Операционные, но не «лоскутные»

Большинство проектов, реализованных в 2009 году, было нацелено на решение конкретных операционных задач, относящихся к основной деятельности компаний, — это показало исследование, проведенное IBS при участии Ассоциации менеджеров России. На первое место по значимости вышло выстраивание отношений с клиентами. Проекты же, направленные на повышение капитализации, финансовой прозрачности, инвестиционной привлекательности, в кризисных условиях потеряли свою актуальность.

Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Его доля выросла с 40 до 57%.

Среди целей, которых компании стремятся достичь с помощью внедрения новых технологий, на первом месте оказалось усиление конкурентных преимуществ организации (36%). Значение такого мотива, как увеличение прибыли, потеряло свою приоритетность — лишь 3% проектов, задуманных после наступления кризиса, преследуют такую цель.

Повышение качества отношений с клиентами — единственная функциональная зона, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. В это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив — от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльности до внедрения CRM-систем и модернизации ИТ-инфраструктуры. В большей степени от кризиса пострадал сегмент проектов в управлении финансами — его доля упала с 28 до 12%.

У 40% проектов, задуманных до осени 2008 года, бюджет сократился. Частично экономия достигалась за счет большего привлечения к реализации проектов сотрудников самой организации и использования собственных разработок. В меньшей степени пострадали сроки реализации. Значительно изменилась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования. Доля крупных проектов (свыше 15 млн руб.) снизилась с 41 до 9%, и наоборот — доля «мелких» (до 1 млн руб.) возросла с 17 до 43%.

Крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. Проекты, меньшие по своим параметрам и задуманные после кризиса, реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими.

Точечные решения на уровне департаментов не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не стали гнаться за решениями, сулящими быстрый локальный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили проекты, направленные на решение ключевых проблем управления.

«Высказывалась гипотеза, что наибольшее количество проектов в 2009 году было посвящено „латанию дыр“, а вовсе не реализации стратегических планов», — отмечает Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу IBS. В ходе исследования выяснилось, что это вовсе не так: более 60% респондентов заявили, что инициированные проекты относятся к нескольким департаментам или даже ко всей компании. Снижение бюджетов проектов объясняется тем, что компании стали четче планировать и чаще использовать свои внутренние ресурсы. Менеджеры проектов стали действовать поэтапно, не планируя сразу крупный проект с большим бюджетом.

«В 2009 году почти половина известных мне проектов была связана с построением аналитических систем, а целью их внедрения являлось получение достоверной информации о положении компании и повышение эффективности принятия управленческих решений», — говорит Алексей Ерошин, генеральный директор компании Softline Solutions. Бюджеты этих проектов даже выросли по сравнению с 2008 годом. В целом задачи, которые решались, были связаны с повышением операционной эффективности компаний, эффективности управления и производительности труда. При этом уменьшилось количество внедрений CRM-систем, а бюджеты ранее заключенных договоров существенно сократились.

«Следует понимать, что выстраивание отношений с клиентами, имеющее наибольший приоритет среди целей проектов в новых условиях, достигается не только с помощью внедрения CRM-систем», — объясняет Ильвовская. Это могут быть любые решения — от инфраструктурных до оптимизации бизнес-процессов.

«Я бы не сказал, что приоритеты заказчиков изменились. Все грамотные руководители, если мы говорим о коммерческом сегменте, по-прежнему ориентированы на развитие бизнеса и получение прибыли», — говорит Александр Семенов, генеральный директор компании «Корус Консалтинг».

«Я бы выделил ряд компаний, для которых инвестиции в ИТ являются стратегическими с точки зрения получения немедленных конкурентных преимуществ», — продолжает Семенов. Такие компании в основном работают на высокотехнологичных рынках, где ИТ являются основной инфраструктурой доставки продукта конечному потребителю. Прежде всего, это телекоммуникационный и финансовый секторы.

«В сегменте среднего бизнеса в 2009 году наибольшее число проектов у нас было в торговле», — говорит Ерошин. Во-первых, кризис вскрыл ряд системных проблем в этой отрасли, которые надо было решать. Во-вторых, торговля всегда быстрее восстанавливается после кризиса, чем производственные компании. Наконец, в связи с рядом поглощений новым собственникам понадобилось вновь выстраивать эффективную систему управления компанией.

«Короткие быстрые проекты, о популярности которых говорили аналитики, — это сказки», — уверен Семенов. Верно выстроенный проект должен иметь рамки, планирование, функционального заказчика.

«С моей точки зрения, многие проекты трансформируются в сервисную модель тогда, когда в них будут предусматриваться не поставки оборудования и ПО, а получение доступа заказчика к конкретному сервису», — резюмирует Семенов. В этом сейчас и заключается основное направление развития рынка.

Ведущий рубрики — Николай Смирнов
Блог обозревателя: blogs.osp.ru/users/nikas77

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF