Одной из приоритетных задач перехода на новую HR-систему в «Росгосстрахе» была централизация функции учета персонала. Она значительно облегчила процесс консолидации бизнеса компании.

«Высший менеджмент должен обладать информацией о том, каким мы располагаем персоналом, какова его численность и чем он занимается», Мария Вожегова, вице-президент по ИТ и операциям группы «Росгосстрах» Одной из приоритетных задач перехода на новую HR-систему в «Росгосстрахе» была централизация функции учета персонала. Она значительно облегчила процесс консолидации бизнеса компании.

Эти сложные организационные изменения влекут и трансформации в ИТ-системах, в том числе и в HR-системе. Процесс консолидации должен завершиться в 2010 году.

Группа «Росгосстрах» - крупнейшая страховая компания на российском рынке, в ее состав входят управляющая компания «Росгосстрах», три региональные, семь межрегиональных универсальных страховых компаний, а также компании «СК "РГС-Жизнь"», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, и «РГС-Медицина», осуществляющая операции в рамках обязательного медицинского страхования. Холдинговая структура охватывает порядка 3 тыс. агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков.

Предпосылки

Исторически сложившаяся организационная структура компании представляла собой совокупность территориальных управлений — наследие бывшего «Госстраха».

«Каждое управление обладало определенной самостоятельностью в вопросах ИТ, у всех были свои информационные системы и свои особенности, в том числе в области кадрового учета отдельно взятого управления, - рассказывает Мария Вожегова, вице-президент по ИТ и операциям группы «Росгосстрах». – Наш "производственный ресурс" – агенты – самая многочисленная категория персонала страховой компании. Управление таким ресурсом определяет целый ряд существенных требований к HR-системе: мы имеем дело с широким географическим распределением офисов, поэтому для нас минимально необходимыми, базовыми функциями являются учет кадров на местах, своевременный и корректный расчет заработной платы и налогов, подбор и обучение персонала».

В группе «Росгосстрах» осознали необходимость создания единой корпоративной системы управления персоналом еще в 2003 году. На тот момент в холдинге отсутствовали единая методология расчета заработной платы и единые корпоративные стандарты учета кадров, что препятствовало оперативному получению достоверных агрегированных данных, прежде всего о численности персонала. В 2003 году вошли в активную стадию процессы объединения и создания межрегиональных и выделенных страховых компаний, поэтому вполне естественно встал вопрос о централизации функций.

«Высший менеджмент должен обладать информацией о том, каким мы располагаем персоналом, какова его численность и чем он занимается, - поясняет Вожегова. - На тот момент компания представляла собой большую филиальную сеть, в ней трудилось более 20 тыс. штатных сотрудников и около 100 тыс. агентов. Мы поняли, что необходимо внедрять промышленное решение с возможностью кастомизации под наши потребности».

Проблемы и задачи

Проект призван был формализовать, оптимизировать и унифицировать для всей холдинговой структуры процессы и процедуры кадрового учета и расчета заработной платы — необходимо было внедрить единую методологию учета персонала и расчета заработной платы. В качестве приоритетных ставились задачи централизации учета персонала на уровне дирекции филиалов, централизации расчета заработной платы, а также комплексной автоматизации учета и расчетов с персоналом, формирования отчетности по оплате труда.

Компания «Росгосстрах» активно использовала системы собственной разработки и небольшие локальные программные продукты, при этом не было общего стандартного HR-решения и ни одна из использовавшихся программ не могла обеспечить на необходимом уровне поддержку бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы на уровне холдинга.

От информационной системы, которая должна была лечь в основу корпоративной системы управления персоналом, требовалось поддерживать работу с большими объемами данных, позволять проводить унификацию и стандартизацию, полностью поддерживать актуальность российского законодательства в области кадрового учета и расчета заработной платы. В 2003 году специалисты компании приступили к изучению автоматизированных систем управления персоналом, представленных на российском рынке. Поскольку учетно-расчетные системы, использовавшиеся в филиалах, не были связаны между собой, в ходе проекта требовалось обеспечить конвертацию накопленных данных о персонале в новое программное средство.

«Программных продуктов, которые бы могли обеспечить хранение и обработку такого количества информации, на рынке было представлено немного. ИТ-специалисты рассматривали три популярные системы. Выбор пал на систему "БОСС-Кадровик". Эта система, помимо всего, подходила нам по используемым технологиям СУБД», - вспоминает Вожегова.

Шаг за шагом

Одним из самых сложных и ответственных этапов проекта оказалась унификация данных. Это было обусловлено большими объемами нормативно-справочной информации, разрозненной по региональным подразделениям. Проектная команда, состоящая из специалистов компаний «Росгосстрах» и «БОСС. Кадровые системы», систематизировала все данные, разработала проект технической архитектуры системы, выявила нюансы кастомизации. Кроме того, специалисты «Росгосстраха» разработали схему будущего распределения функциональной ответственности между сотрудниками компании, которая позволила распределить рабочие места пользователей и разграничить права доступа.

После завершения унификации данных и проведения необходимых настроек системы были запущены пилотные проекты в региональных компаниях, ближе всех расположенных к центральному офису в Москве. Системы были успешно сданы в промышленную эксплуатацию на пилотных региональных объектах, после чего началось полномасштабное тиражирование и опытная эксплуатация новой HR-системы во всех подразделениях группы «Росгосстрах».

«На этом этапе была разработана программа, которая позволила автоматизировать практически весь процесс начальной конвертации данных из программ региональных офисов в новую HR-систему. Благодаря этой разработке мы смогли обработать, систематизировать и перенести всю нормативно-справочную информацию холдинга в рекордные сроки – в течение двух-трех месяцев», - рассказывает Вожегова.

Последний этап внедрения заключался в переводе всей системы на более современную, трехзвенную архитектуру на базе технологий Oracle с использованием сервера приложений, чтобы сохранить достаточную производительность системы. Сейчас переход полностью завершен, система работает, идет ее интеграция с другими программными комплексами.

«Сегодня мы обладаем единой системой кадрового учета и расчетов с персоналом, охватывающей все компании нашей холдинговой структуры, - отмечает Вожегова. – Для нашей организации оптимальная организация расчетов с персоналом очень важна, ведь с января, после слияния наш страховой бизнес станет единой большой компанией, единым юридическим лицом. Все это напрямую затрагивает управление человеческими ресурсами».

Единый расчетный центр

Важнейшей частью системы управления персоналом стал единый расчетный центр компании «Росгосстрах».

Создание единого расчетного центра в Рязани было технически и организационно сложным проектом, предполагавшим формирование единой базы данных по кадрам и зарплате с обслуживанием ее сотрудниками центрального офиса и расчетного центра. «У нас одна из самых крупных в России баз данных, содержащих несколько сотен тысяч записей о сотрудниках, - рассказывает Вожегова. – В системе сегодня работает более 350 пользователей».

Сотрудники региональных служб теперь ведут кадровый учет самостоятельно: они имеют возможность подключаться непосредственно к базе данных для получения всей необходимой информации. С передачей центру функции расчета заработной платы для большинства региональных подразделений «Росгосстраха» этот процесс максимально упростился, и сегодня его можно сравнить с отправкой или получением электронной почты. Регионы теперь могут уделять больше внимания вопросам, которые действительно важны для развития бизнеса, так как в центре есть все необходимые ресурсы (оборудованный по корпоративным стандартам офис, современная технологическая база, профессиональные кадры). Сейчас в едином расчетном центре работает порядка 80 сотрудников, они осуществляют расчет заработной платы для всего холдинга за исключением московского региона.

Технологическая основа

Архитектура HR-системы сегодня выглядит следующим образом. На нижнем уровне рядовой пользователь системы «БОСС-Кадровик» подключается по технологии Citrix-клиента к линейке терминальных серверов Citrix. Далее пользователь запускает на терминальном сервере Web-браузер и с его помощью подключается к серверам приложений Oracle, которые инсталлированы на тех же серверах, что и терминальные. Такая архитектура позволяет эффективно распределять нагрузку на серверах приложений. В свою очередь, Oracle Application Server обращается к серверу с развернутой СУБД Oracle, на котором и находится база данных системы «БОСС-Кадровик».

Все терминальные серверы и сервер СУБД Oracle находятся в вычислительном центре в Москве, на местах — только рабочие станции пользователей. Отдельная инфраструктура рабочих станций, созданная в едином расчетном центре в Рязани, сообщается с московским вычислительным центром по выделенным каналам связи.

«Такая организация терминального доступа предъявляет повышенные требования к каналам связи. В разных регионах вопрос решался по-своему, — рассказывает Вожегова. — Весной 2009 года было успешно завершено подключение последних филиалов на Северном Кавказе. В 47 дирекциях филиалов были построены новые каналы связи для обеспечения бесперебойного доступа работников к базам данных».

В рамках проекта система «БОСС-Кадровик» была интегрирована с корпоративной почтой и порталом, став к сегодняшнему дню основой для многих информационных потоков во внутренних системах.

Многогранный эффект

Для оценки экономического эффекта в «Росгосстрахе» используют специально разработанную модель, учитывающую оптимизацию процессов, сокращение персонала, повышение эффективности, сокращение законодательных и бизнес-рисков. Из всех этих факторов и складывается эффективность проекта. С этой точки зрения можно говорить о достижении косвенных показателей эффективности в ходе реализации проекта внедрения системы «Босс-Кадровик».

Существенно изменился бизнес-процесс управления персоналом: все работники кадровых служб группы «Росгосстрах» стали работать и получать отчеты в режиме реального времени, вся информация о сотрудниках и агентах аккумулируется в едином центре, удалось устранить большое количество некачественных данных, поступавших из регионов.

Все данные о работниках собираются, хранятся и обрабатываются централизованно в системе «БОСС-Кадровик» уже достаточно давно. Конечно, для перевода всех сотрудников потребовались некоторые доработки.

Сейчас функционал консолидации находится в стадии тестирования. В ближайшее время начнутся тесты обновленной системы на реальных объемах данных, чтобы снизить возможные риски и обеспечить бесперебойную работу на момент самого слияния в единое юридическое лицо. «Процесс должен пройти практически одномоментно. Это серьезная задача, и мы тщательно к ней готовимся», - комментирует Вожегова.

 


 

ИТ-поддержка

Несмотря на обширный географический охват, информационные системы компании обслуживаются силами собственных специалистов: в штате работает около 200 сотрудников ИТ-службы, в их зоне ответственности находятся около 3 тыс. точек присутствия.

Построенная корпоративная сеть передачи данных соединяет с Москвой все областные центры России, далее региональные сети соединяют областные центры со всеми остальными офисами. Сегодня покрытие сети составляет порядка 80%, что позволяет централизованно обеспечивать работоспособность информационных систем и осуществлять поддержку пользователей. Основная задача небольших региональных ИТ-подразделений в областных центрах состоит в минимизации нагрузки на центральную техническую поддержку. Эти специалисты способны по телефону объяснить пользователю, что нужно сделать, например, чтобы подключить модем самостоятельно. Это непросто, учитывая невысокий уровень владения информационными технологиями у сотрудников в регионах.

«Мы исследуем вопрос применения аутсорсинга в нашей работе. Сегодня наше отношение к нему скорее положительное, но пользуемся аутсорсингом мы пока редко, - рассказывает Мария Вожегова. – Мы прибегаем к услугам многих компаний, однако отдаем на аутсорсинг только разработку отдельных частей или проектов».

ИТ-департамент компании состоит из четырех крупных блоков: дирекций инфраструктуры и сервисов, автоматизированных систем, финансово-административного контроля и управления стратегии и архитектуры. Вожегова руководит еще и операционным департаментом: «Считаю, что руководитель не должен быть специалистом в узкой области. Его задача – принимать решения и правильно организовать работу, чтобы видеть всю картину, не вдаваясь в детали, видеть стратегическую цель. Необходимо так расставить средний менеджмент, чтобы он правильно управлял специалистами. И, несомненно, очень важно чувство команды – люди приходят к нам, им нравится здесь работать. В нашей работе важно чувство созидания, коллективного творчества и чувство локтя».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF