В компании МТС отношение со стороны бизнеса к технологиям за последний год стало существенно более прагматичным: от ИТ стали требовать очевидной отдачи
В компании МТС отношение бизнеса к технологиям за последний год стало намного прагматичнее: от ИТ теперь требуют очевидной отдачи
Однако, как показала практика, аналитики были настроены излишне оптимистично, к тому же эти прогнозы касались в первую очередь развитых рынков.
Руководство большинства отечественных компаний рассудило по-своему: ИТ-бюджеты подверглись первоочередному и чрезвычайно жесткому сокращению. Как выяснилось, компаний, чья деятельность сильно зависит от ИТ, не так уж и много.
Наиболее приближены к «западному» представлению о роли ИТ в бизнесе телекоммуникационные компании. Это тот самый случай, когда основные бизнес-процессы (настройка услуг, тарификация, обработка платежей, блокирование абонентов) реализуются на основе ИТ-средств. Именно поэтому ИТ столь важны для любой телекоммуникационной компании. Флагманами в области использования ИТ выступают мобильные операторы.
«В мобильном телекоме инвестиции в ИТ гораздо проще обосновать, чем, например, в компании, предоставляющей фиксированную связь», - считает Валерий Шоржин, директор по информационным технологиям компании «Мобильные ТелеСистемы». У сотового оператора качество используемых ИТ-ресурсов непосредственно влияет на качество обслуживания абонентов.
Еще до кризиса необходимым условием старта любого проекта были его обоснование и защита. В МТС выстроена целая система защиты подобных инвестиций. «Это достаточно длительный и тяжелый процесс, но он гарантирует, что мы не начнем делать что-то ненужное бизнесу», - поясняет Шоржин.
Как известно, все проекты условно можно разделить на количественные и качественные. К количественным относятся проекты, эффект от реализации которых может быть «оцифрован», измерен. Для качественных проектов подобная «оцифровка» проблематична, но тем не менее есть причины, по которым их реализация была бы полезна или необходима (например, удовлетворение требований законодательства). Еще ИТ-проекты подразделяются на «собственные» (в частности, инфраструктурные) и «заказные», то есть имеющие бизнес-заказчиков (в таких проектах ИТ является инструментом реализации бизнес-задач).
Качественное и количественное
В начале 2009 года в МТС была проведена приоритезация проектов, причем не только в сфере ИТ. «Первое, что произошло в кризис, – это радикальное изменение соотношения количественных и качественных проектов в пользу первых», - подчеркивает Шоржин. Отношение к технологиям со стороны бизнеса стало более прагматичным: от ИТ стали требовать очевидной отдачи. Кроме того, компании начали уделять больше внимания минимизации рисков: все понимают, что инвестиции в ИТ -- дело достаточно рискованное, причем, помимо технологических, существуют и бизнес-риски (например, проект может затянуться или не дать ожидаемых результатов из-за неполной реализации функционала либо просчета в прогнозах).
Другой тенденцией стала сегментация заказных проектов — они разделились на те, что ориентированы на клиентов (совершенствуют процессы, направленные на какое-либо взаимодействие с ними) или создают компании конкурентное преимущество (выводят на рынок новые продукты и услуги, повышают маркетинговую активность), и бэк-офисные проекты, направленные на повышение внутренней эффективности. Ясно, что при необходимости жестких ресурсных ограничений приоритет остается за проектами, ориентированными вовне, поскольку они способны обеспечить явный экономический эффект.
Кризис практически не сказался на реализации крупных, критически важных для компании проектов. Например, внедрение CRM-системы, несмотря на внушительную стоимость проекта, уже в ближайшее время будет завершено.
Проект развития существующей ERP-системы на платформе Oracle e-Business Suite как раз является тем проектом, который прошел через сито жесточайшего отсева.
В 2009 году стартовал проект внедрения модуля расчета заработной платы. (Исторически сложилось, что с этой целью в компании использовалось несколько информационных систем.) Это яркий пример «количественного» проекта, призванного снизить стоимость процесса расчета заработной платы. В данном случае повышение эффективности выразилось в оптимизации численности финансовой службы и минимизации технологических рисков.
Реализацию некоторых бизнес-проектов кризис даже ускорил. Среди них — почти все оптимизационные проекты. Кризис заставил компанию использовать любую возможность для повышения эффективности, внимание к таким «мелочам» стало более пристальным.
Продолжились проекты по выводу процессов обслуживания абонентов из крупных городов. Не секрет, что зарплаты сотрудников контакт-центров, равно как и стоимость площадей, в крупных мегаполисах и региональных центрах различаются. В 2008 году был инициирован проект по выносу обслуживания абонентов Москвы и Санкт-Петербурга в более дешевые регионы. Экономически проект был абсолютно оправдан, хотя с учетом масштабов компании дешевым быть не мог.
Кроме того, во время кризиса весьма активно развивалась корпоративная система удаленного обучения. В условиях, когда бюджет на обучение сотрудников был существенно сокращен, дистанционное обучение доказало свою эффективность как с функциональной, так и с финансовой точки зрения. В крупной распределенной компании качественное и экономичное обучение персонала становится важной частью управленческих процессов.
Разумеется, все реализуемые проекты требуют инфраструктурного фундамента. Кризис заставил более прагматично подходить к выбору инфраструктурных решений, искать пути по снижению их стоимости при сохранении требуемых характеристик качества. «Качество оборудования – это не тот вопрос, когда можно идти на компромисс», - отмечает Шоржин.
Среди инфраструктурных проектов, нацеленных на уменьшение эксплуатационных издержек, - проекты виртуализации серверного оборудования и рабочих мест. Виртуализация рабочих станций используется, например, в контакт-центрах, где решено задействовать архитектуру с «тонким» клиентом. Таким образом, была достигнута существенная экономия на компьютерном оборудовании и стоимости обслуживания рабочих мест.
В проекте унификации региональных биллинговых систем широко распространена серверная виртуализация на платформе VMware. При переходе от физических серверов к виртуальным появляется возможность более эффективно управлять загрузкой. Бывает, что в силу, например, сезонных факторов либо иных причин одно оборудование работает на пределе, а другое простаивает. Использование виртуализации для нормализации таких пиковых явлений - весьма перспективное направление.
Дальнейшая оптимизация
Хозяйство МТС весьма велико и требует значительных затрат, поэтому в конце 2008 и начале 2009 годов была проведена оптимизация стоимости операционной поддержки. После переговоров с поставщиками удалось достичь более выгодных условий. Кроме того, проведен тщательный анализ соответствия приобретаемого уровня поддержки точке зрения бизнеса. По результатам анализа там, где требовалось, был модифицирован комплекс приобретаемых услуг.
Также была проведена корректировка стратегии компании в области аутсорсинга. В нескольких случаях отданные во внешнее управление процессы посчитали целесообразным вернуть обратно в компанию. Тем не менее массового характера переход к инсорсингу не носил.
Уже к середине 2009 года стало ясно, что практически все быстро реализуемые возможности для повышения эффективности исчерпаны. Было необходимо двигаться дальше, проводя структурные преобразования. «В дальнейшем для снижения стоимости владения было решено пойти по пути консолидации и унификации всей ИТ-архитектуры – как инфраструктуры, так и программного обеспечения», - рассказывает Шоржин. Проекты по консолидации ряда систем уже активно обсуждаются.
Большое внимание в компании уделяется завершающей стадии жизненного цикла систем. Должен соблюдаться баланс: при вводе какой-либо системы в эксплуатацию, как минимум одна старая должна быть из эксплуатации выведена. Особенно это касается инфраструктурных решений. При проведении оптимизационных процедур важно сравнить, что выгоднее: поддерживать оборудование, уже отработавшее свой срок и снятое с производства или приобрести современные аналоги. В ряде случаев замена оборудования оказалась оправданной: срок окупаемости составил 1,7 года, и это без учета потребления электроэнергии и занимаемого места (что при внедрении современных энергосберегающих решений является важной составляющей экономии).
Вместе с тем, если сравнивать портфели проектов августа 2008 года и августа 2009 года, то видно, что их преемственность весьма высока. В первую очередь это связано с продолжительностью многих проектов, часто обусловленной масштабами компании. Среднее время реализации проекта -- полтора года.
Фокус на клиента
«У нас весьма приземленный взгляд на задачи и возможности CRM-системы. Во многих компаниях она выполняет «полицейскую» функцию. Нам хотелось бы видеть в ней инструмент повышения продаж», - подчеркивает Шоржин. С самого начала проект внедрения Oracle Siebel CRM был нацелен не только на повышение качества обслуживания, но и на обеспечение новых возможностей для продавцов.
Еще до внедрения CRM у операторов были все возможности, чтобы обслужить звонок и решить проблему. На основе информации об услугах, получаемых конкретным абонентом, вполне логично было бы формировать точечные предложения, которые операторы могли бы озвучивать во время его обращений в контакт-центр.
CRM-проект был начат еще до кризиса. Изменение рыночной ситуации не повлияло ни на его объемы, ни на сроки. Более того, не поменялся и акцент проекта: основной эффект от системы ожидается именно в направлении роста продаж.
Объем корпоративных данных, которыми обладают компании, постоянно растет, однако немногие способны извлечь из них полезную информацию, и совсем мало тех, кто способен на основе проведенного анализа вывести на рынок законченный продукт. В этом смысле мобильные операторы идут в авангарде. «В компании применяется как операционный, так и аналитический CRM, на их основе строится маркетинговая активность, - рассказывает Шоржин. - Мы рассматриваем информацию как актив, который можно использовать для оказания услуг».
Цепочка процессов по разработке новых продуктов и услуг является устоявшейся и весьма эффективной: за неделю по России насчитывается около 50 предложений целевых законченных продуктов. Все предложения по выводу продуктов на рынок утверждаются специальным органом – комитетом по тарифам и услугам. Он выполняет роль своеобразного фильтра инициатив: больше двух третей предложений отклоняется.
Общая тенденция заключается в том, что кампании становятся все более точечными, направленными на узкие сегменты абонентов. В идеале каждый пользователь должен получать наиболее выгодные ему услуги и только ту рекламу, которая его может интересовать.
В компании используется аналитический CRM на базе решений SAS со специальной надстройкой для телекоммуникационных компаний. Эта система настроек постоянно совершенствуется с учетом внутренней экспертизы МТС. В частности, по статистике потребления абонентом услуг (профилю вызовов и активности) эксперты компании с вероятностью 80% научились определять его пол (установлено, что пол абонента является одним из ключевых критериев при проведении маркетинговых кампаний).
Довольно серьезные усилия предпринимаются и для того, чтобы удержать клиентов. К примеру, в ходе бенчмаркинга выяснилось, что модуль предсказания оттока клиентов в компании выстроен весьма эффективно: его точность не уступает результатам ведущих мировых мобильных операторов. Очевидно: чем точнее оценка, тем менее затратными и более действенными будут акции по удержанию абонентов.
Не менее важно и поощрение лояльных клиентов. Примером может служить появившаяся недавно услуга «Индивидуальный кредит», дающая возможность пользоваться услугами связи даже при отрицательном балансе. Сейчас она предлагается наиболее надежным и лояльным абонентам. В целом же именно кредитная модель оказания услуг является наиболее цивилизованной – не случайно именно она принята в западных странах.
«Мы внимательно следим за развитием рынка, обращая пристальное внимание на новые экономические модели, которые развивают другие операторы», - утверждает Шоржин. В качестве примера можно привести компанию Google, использующую так называемую экономику внимания. Мобильные операторы должны приготовиться к противостоянию с интернет-компаниями и быть готовыми предлагать новые услуги.
Быстро, но не спонтанно
Чуть больше года назад, когда кризис только начинался, эксперты прогнозировали повышенный интерес к «экспресс-проектам», не требующим больших затрат и имеющим короткий срок реализации. «Действительно, интерес к таким проектам есть. Однако даже ‘быстрый’ проект не должен быть спонтанным», - считает Шоржин. В любом случае проект требует ресурсов и стоит компании денег. Как и все остальные, он имеет право на жизнь только в том случае, если обеспечивает отдачу. Вместе с тем, как правило, от быстрых и небольших проектов и отдача довольно скромная. С этой точки зрения крупные и мелкие проекты практически равноправны.
Несмотря на необходимость минимизировать ресурсы и время, качество внедряемых систем от экономических проблем страдать не должно. Бизнес часто не хочет ждать, когда система будет доведена до идеала. Однако суровая реальность такова, что без опытной эксплуатации ни в одном серьезном проекте обойтись не удается. Везде, где это возможно, организуется опытная эксплуатация параллельно с существующей системой. Понятно, что бизнес очень неохотно идет на дублирование транзакций, но когда речь идет о минимизации рисков со стороны абонентов, такая мера предосторожности лишней не бывает. Более того, при необходимости (например, при внедрении новых релизов биллинговой системы) проводятся нагрузочные испытания. Полностью воспроизвести реальные условия не удается, но риски все же существенно снижаются. Ввести в эксплуатацию нерабочую версию системы недопустимо, поэтому на тестирование – как функциональное, так и нагрузочное – дополнительно тратятся время и средства.
«Обеспечение качества внедряемого ПО – отдельная задача ИТ-департамента. Ни интегратору, ни поставщику мы не доверяем и организовываем эти процессы самостоятельно», - уточняет Шоржин. Такая позиция понятна: если за результат приходится нести ответственность, то лучше самостоятельно контролировать процессы.
Валерий Шоржин
Возраст: 46 лет
Образование:
МВТУ им Н.Э. Баумана.
Послужной список последних лет:
2008 — настоящее время
Корпоративный центр МТС, директор по ИТ
2006 - 2008
«Фарлеп-Инвест» (Украина, альтернативный оператор связи), директор по ИТ, главный технический директор
2000 - 2006
СЦС «Совинтел», директор по ИТ
1996 — 2000
СЦС «Совинтел» (ТМ – «Голден Телеком»), менеджерские должности
1993 - 1996
«Тверьуниверсал банк», специалист управления автоматизации банковских технологий АКБ