Принимаясь за реализацию ИТ-проектов, необходимо понять, как быстро внедряемое ИТ-решение сможет себя окупить и насколько проект будет целесообразен

«Если задел автоматизации имеется, то можно с уверенностью утверждать, что дальнейшие оценочные прогнозы, которые будут опираться на более полную базу статистики, окажутся более точными», Валерий Иващенко, заместитель директора ИТ-департамента СУ-155 Валерий Иващенко
Возраст:
46 лет
Образование: ВВМУРЭ им. Попова, МГУ, факультет ВМК, кандидат технических наук
Послужной список последних лет:
2004 — настоящее время
ЗАО «Строительное Управление № 155» (СУ-155), зам. директора департамента ИТ
2003 — 2004
ФГУ Минприроды, директор вычислительного центра
2001 — 2002
компания «Информтехника»

Попытки решить проблемы управления путем автоматизации бизнес-процессов заведомо приведут к тупиковой ситуации, считает Валерий Иващенко, заместитель директора департамента ИТ компании «Строительное управление №155». Компания включает 28 предприятий, которые занимаются производством строительных и нерудных материалов и расположены в 17 городах России.

ИТ-департамент компании появился в 2004 году. Это было время активного строительства, когда в условиях строительного бума организация поставок стройматериалов на объекты строительства без автоматизации становилась все более затруднительной. Нередкими были повторные заказы материалов и несвоевременные поставки, из-за которых возникали простои на стройках. Зачастую делались попытки закладывать страховку от подобных высоких рисков в смету на строительство.

Отсутствие организованного должным образом управленческого учета оборачивалось завышенными расходами, которые в конечном итоге тоже перекладывались на заказчика строящегося объекта. Кроме того, непрозрачная информационная среда создавала благоприятную почву для злоупотреблений. Чтобы решить все эти проблемы, требовалась масштабная автоматизация.

ИТ-инфраструктура

Так как СУ-155 имеет территориально распределенную географию бизнеса, на начальном этапе формирования ИТ-инфраструктуры создавались региональные узлы и центры обработки информации, а к ним подключали местные строительные и промышленные компании, входящие в состав холдинга. Не так давно в компании удалось развернуть интегрированную информационно-вычислительную систему, к которой региональные компании подключаются удаленно.

На начальном этапе становления распределенной ИТ-инфраструктуры были созданы региональные информационные системы, в дальнейшем планировалось их объединить. Каждая их этих систем использовала свои справочники и «учитывала» специфику строительства в регионе. Этот подход в тот период оправдал себя. Когда же бизнес и поддерживающие его информационные потоки достигли определенных масштабов, было решено централизовать ИТ.

«Два года назад мы отказались от распределенных серверов. Причина в том, что два дня в неделю (по понедельникам и вторникам), когда происходило активное внесение изменений в конфигурации системы и баз данных, эти серверы начинали синхронизировать данные между собой и загружались настолько, что были недоступны для бизнес-пользователей, и тем приходилось ждать, пока серверы завершат эту процедуру. В конце концов пришлось отказаться от распределенной серверной архитектуры и перейти на терминальный доступ с обеспечением необходимого уровня информационной безопасности», — рассказывает Иващенко.

Масштабная автоматизация началась с внедрения систем лимитно-заборных карт и бюджета. В дальнейшем эти две системы были объединены в одну. В качестве программной платформы используется «1С: Предприятие 8». На сегодня экономический блок, управленческий учет, поставка сырья и материалов, управление недвижимостью в СУ-155 автоматизированы на базе этой платформы, бухгалтерский учет и казначейство реализованы на основе предыдущей версии «1С: Предприятие». В холдинге применяются также информационно-справочные системы, данные из них передаются в «1С».

Условия эксплуатации

В свое время выбор в пользу платформы «1С: Предприятие» не был очевиден. «На ней мы остановились по той причине, что она обеспечивает открытость кода прикладных решений на ее базе, к тому же базовый пакет имеет весьма привлекательную цену, следовательно, порог вхождения в эту технологию довольно низок. Другие прикладные платформы, с которыми мы знакомились, были или заметно дороже, или имели закрытый прикладной код, кроме того, свой бизнес-процесс так просто в них не реализуешь, и любая доработка будет требовать очень больших средств», — поясняет Иващенко.

Внедрять прикладные решения в СУ-155 решили своими силами, не привлекая партнеров разработчика. «Мы отказались от услуг франчайзи. В качестве основы для создания той или иной подсистемы мы берем готовое решение на платформе «1С», дорабатываем его под свои бизнес-процессы и требования, а потом приглашаем в штат специалистов, которые осуществляют программное и техническое сопровождение функционального блока системы. У нас сложился собственный коллектив высококвалифицированных программистов «1С», — рассказывает Иващенко. — Мы взяли за основу принцип, который издавна используется в командах разработки — самим «выращивать» специалиста, чтобы он нес полную ответственность и в своей деятельности ориентировался на результат. Только так мы можем поддерживать систему в работоспособном состоянии».

По мнению Иващенко, если предприятие заинтересовано в том, чтобы система работала надежно, долго и при этом успешно развивалась, то оно все равно придет к тому, чтобы иметь квалифицированных специалистов в своем штате. Штатные ИТ-сотрудники значительно ответственнее относятся к удовлетворению нужд и потребностей предприятия, чем приходящие на несколько часов консультанты. Впрочем, все зависит от особенностей бизнеса и от конкретных условий эксплуатации системы.

Изменения экономической ситуации в стране стройкомплекс почувствовал одним из первых. В СУ-155 нагрузки на ИТ-службу после начала кризиса сильно выросли. Причиной стало в первую очередь укрупнение организаций в составе холдинга, в ходе которого важно было сохранить всю бухгалтерскую отчетность, обеспечить электронный документооборот и подготовку в электронном виде различной отчетности, ничего не потеряв в процессе интеграции.

«Нам приходится «подхватывать» различные системы, в том числе специализированные. Это сама по себе задача непростая, а в условиях динамичного изменения структуры на фоне сокращения специалистов нагрузка на каждого возрастает многократно. Для ряда региональных компаний СУ-155 стала преемником, в том числе в плане обязательств по выполнению строительных программ. Для этого, в частности, необходимо, чтобы все системы продолжали жить, — рассказывает Иващенко. — Чтобы ИТ-структура работала, она должна развиваться, как только этот процесс останавливается, она начинает умирать. ИТ нужно постоянно трансформировать, адаптировать к текущей ситуации. Когда требуется гибкость, в том числе и в условиях экономической рецессии, централизация ИТ оказывается предпочтительным вариантом. Нам очень важно сохранить наше информационное пространство в условиях реорганизации холдинга, для этого приходится поддерживать целостность ИТ-инфраструктуры, часто подвергающейся трансформациям, защищая от искажений экономические и бухгалтерские показатели».

Экономическая эффективность

В СУ-155 интерес бизнеса к автоматизации и его потребности росли постепенно. Позитивный взгляд руководства на ИТ сформировался в первую очередь благодаря их результативности. Сегодня бизнесу требуется не только внедрение информационных систем, но и экономическое обоснование подобных инициатив, чтобы понимать, насколько такие проекты будут целесообразны и насколько быстро то или иное ИТ-решение сможет себя окупить.

Желательно для этого предъявить руководству расчет результативности создаваемых систем. К большому сожалению, проверенных практикой убедительных методик расчета эффективности катастрофически не хватает, к тому же не так просто найти исходные данные для подобного расчета.

Изучая вопрос эффективности ИТ-решений. Иващенко проанализировал различные методики: «Ответы на вопросы я пытался найти в статьях и работах на тему «управленческие решения», где изложены некоторые методики и оценки эффективности при инвестировании проекта. Но там рассматриваются примеры промышленного производства, когда все расчеты опираются на старую и новую затратную часть. Несмотря на то что эти методики были утверждены Росстроем, для нас они оказались неприемлемы. Я внимательно изучал также подход к оценке созданных финансово-промышленных интегрированных систем. Но там для расчетов рекомендуют применять сложные математические вычисления с использованием дифференциальных уравнений, для которых очень трудно получить на практике требуемые коэффициенты, в итоге этими методиками будет крайне тяжело воспользоваться в реальных условиях».

В результате наиболее полезным оказался опыт относительно новой для российской практики дисциплины финансового менеджмента. То, что в ней излагалось, было основано на классической статистике и понятных экономических показателях. Показатели эффективности, на которых решил остановиться Иващенко, опирались на данные двух групп — прибылей и затрат. Согласно теории, эти группы нужно было правильно сформировать и наполнить, а также выяснить, что следует отнести к ожидаемой прибыли, а что — к затратам.

С затратами все было более или менее понятно — их несложно подсчитать, если аккуратно все учитывать и ничего не упускать из виду. Самой большой проблемой оказалась оценка ожидаемой прибыли. Иващенко убежден, что ее можно оценить исключительно на основе прогнозов, сделанных на базе реальных данных.

«Мы проанализировали эффект внедрения автоматизированной системы лимитно-заборных карт в «Торговом доме», через который проходит примерно 70% оптовой торговли материалами для строительных объектов. Оценивались тенденции учета и корректировка потребности закупок. Вторая составляющая — учет объема строительно-монтажных работ и занятости рабочих. Эти данные позволили оценить ожидаемую прибыль».

Надеяться на то, что кто-то из коллег профильных подразделений подготовит необходимые для расчетов данные, не стали, решив получить первоначальные цифры из ранее внедренных в торговом доме систем управления складом и поставками строительных материалов.

«Даже частичная или лоскутная автоматизация позволит получить из информационных систем данные, с которыми можно начать работать. Если же учет ведется только на бумаге, то данными такого учета практически невозможно воспользоваться, так как трудно проверить сам механизм учета. Если задел автоматизации имеется, то можно с уверенностью утверждать, что дальнейшие оценочные прогнозы, которые будут опираться на более полную базу статистики, окажутся более точными», — убежден Иващенко.

Поскольку в книжных методиках расчетов нигде не использовался коэффициент, учитывающий поправку на уровень инфляционных ожиданий, формулы расчетов пришлось самостоятельно доработать и усложнять, включив показатели инфляции, официально объявляемые государственными органами.

«Наш департамент молодой, и, несмотря на хорошую репутацию и доверие со стороны руководства холдинга, любой наш выбор в отношении того или иного технического решения должен быть обоснованным и своевременным. Не могу утверждать, что сегодня мы готовы оценить эффективность любой системы. Это можно сделать только тогда, когда уже есть понимание того, что мы разрабатываем и какие результаты ожидаем на выходе. Только тогда можно говорить об оценке эффективности ИТ», — считает Иващенко.


Учетная доходность (ARR) от внедрения подсистемы УСиП

Чистый приведенный эффект (NPV)

Внутренняя доходность от внедрения подсистемы (IRR). Индекс рентабельности (PI). Модифицированная внутренняя доходность (MIRR).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF