Современные эффективные менеджеры и бизнес-консультанты любят красивые концепции: мотивация, ценность для бизнеса, акционерная стоимость и пр. К числу таких концепций относится и концепция гибкости.

Гибкость? А что это?

Согласно словарю Ушакова, одно из значений «гибкости» — это «способность легко приспособляться к обстоятельствам». Википедия определяет «гибкость» (agility) в бизнесе, как «способность быстро и эффективно с точки зрения затрат приспосабливаться к изменениям». И ключевым здесь является то, что приспособление происходит «легко», «быстро», «эффективно с точки зрения затрат».

Представим себе продавца мороженного с лотком и сравним его с продавцом мороженного в ларьке. Успех продавца в ларьке не в последнюю очередь зависит от людских потоков вокруг этого ларька. А что делать, если, например, ларек стоял у популярного парка отдыха, а потом парк закрыли на реконструкцию? Только одно: закрывать ларек… Другое дело — мороженщик с лотком. Он не боится изменчивости людских потоков, поскольку может следовать за ними.

Безусловно, понятие «гибкий» является относительным. Например, будет ли считаться гибкой компания с длительностью цикла разработки нового продукта в один год? Однозначно ответить нельзя — все зависит от профиля компании и, к примеру, от того, как быстро меняется ситуация на рынке. Для автопроизводителя цикл разработки продукта в один год будет выше всяких похвал. А на динамичном телекоммуникационном рынке с таким циклом вывода новых продуктов на рынок можно прослыть динозавром.

А поконкретнее?

Теперь рассмотрим примеры того, как компании проявляют свою гибкость.

1. Сокращение цикла вывода нового продуктового предложения на рынок.

Любой рынок меняется. Компания, которая сможет быстрее и с невысокими затратами ответить на изменение самого рынка или на изменение своего понимания рынка, безусловно, выиграет: она раньше предложит рынку то, что ему нужно, и раньше перестанет предлагать то, что рынку не нужно. Такая быстрота однозначно обернется звонкой монетой. Крайним проявлением такой гибкости является способность компании мгновенно и без дополнительных затрат реагировать на индивидуальные запросы каждого клиента. Так не бывает? А возьмем, к примеру, Internet-компанию, производящую футболки с рисунками, которые клиенты сами создают. Любые ваши капризы реализуются в течение пары дней, при этом все затраты минимальны и заведомо покрываются, так как все футболки производятся под конкретные заказы.

2. Сокращение минимального объема поставки

Представим себе два магазина, которые продают одно и то же. Но один может делать у поставщиков небольшие заказы, а другой вынужден заказывать сразу большими партиями. Кто окажется в более выгодном положении? Конечно, тот, кто может заказывать маленькими порциями: он будет более точно следовать за изменениями рынка. И его потери или недополученная прибыль будут минимальны. Разумеется, большое количество небольших заказов, если их обработка не автоматизирована, будет делом слишком дорогим и сложным и «убьет» все преимущества такого заказа. Вот так мы и подходим к выводу: гибкость без автоматизации зачастую невозможна…

3. Сокращение цикла принятия решений

Вся жизнь любой компании строится вокруг множества управленческих циклов, каждый из которых имеет примерно такую структуру: планируем — отправляем на исполнение — оцениваем результат исполнения — оцениваем отклонение от запланированного и необходимость корректирующих воздействий — и далее все по новой. Не надо никого убеждать в том, что если этот цикл будет выполняться быстрее и чаще, то будет лучше. Представим себе капитана корабля, который только раз в сутки поднимается на мостик, сверяется с картой, оглядывает горизонт и задает направление движения, которое ни при каких обстоятельствах не должно изменяться до следующего подъема капитана на мостик. А если за эти сутки изменилась погода или подкрался айсберг? Разумеется, мы будем ожидать от капитана, что он поднимается на мостик и прикладывается к биноклю чаще. Так и компании можно посоветовать стать более гибкой, пересматривать свои планы чаще, чем раз в год, в идеале перейдя к планированию, контролю и корректировке планов буквально в реальном времени.

4. Сокращение цепочки принятия решений

А еще бывает, что у компаний цепочка от осознания необходимости действия до принятия решения о действии слишком длинна. Представим: в каком-то райцентре в местном офисе компании сидит менеджер и видит, что по спущенным из штаб-квартиры ценам продать ничего нельзя. Но он не уполномочен менять цены — он может только рапортовать наверх, региональному менеджеру в областном центре. Тот тоже ничего не решает — рапортует выше. И так далее. А в штаб-квартире ждут, когда придет статистика со всех регионов — и только тогда принимают (может быть) решение об изменении цен, которое и доводят сверху вниз по цепочке. И вот менеджер в райцентре получает новые цены и грустно ухмыляется: за время, прошедшее с его рапорта, рынок уже потерян, бизнес не восстановить, да и вообще он уже собрался уходить к локальным конкурентам. Если бы решение принималось быстрее, этих разрушительных последствий не было бы. Такого ускорения можно добиться разными способами. Например, за счет ИТ, ускоряя процесс сбора, консолидации и анализа статистики. Или за счет децентрализации, когда принятие тех или иных решений делегируется на места.

5. Замена постоянных затрат переменными

Представим, что нашим сотрудникам по долгу службы приходится много ездить по городу. И мы заводим собственный автопарк. Потом оказывается, что бизнес как-то не пошел, сотрудники стали меньше ездить, да и вообще часть из них уволили. А автопарк живет: машины амортизируются, обслуживаются... Потом вдруг бизнес опять наладился. Снова наняли сотрудников — еще больше, чем было вначале — и они стали активно ездить. Транспорта не хватает, заказы срываются, все ругаются, а руководство не спешит увеличивать автопарк: вдруг бизнес снова уйдет в минус… Но можно представить другой подход: мы арендуем автомобили. Стало их слишком много — отказались от избытка. Стало мало — взяли дополнительно. Или еще более радикально: пусть тот, кому надо ездить, ездит на такси! Что ж, при определенных условиях этот подход имеет право на существование. В чем смысл гибкости в этом примере? В том, что мы постоянные затраты, которые никак не зависят от объемов нашего бизнеса (затраты на покупку собственных легковушек, а в дальнейшем — на их обслуживание) заменяем переменными затратами, которые пропорциональны объему бизнеса (затраты на лизинг или на такси). Затраты теперь гибко следуют за объемом бизнеса!

Гибкость против прозрачности — кто кого?

Интересно, что гибкость и прозрачность не исключают и не дублируют друг друга. Скорее, они дополняют друг друга, предлагая различные способы решения одних и тех же проблем. Если не хватает прозрачности, то поможет, если добавить немного гибкости. Если не хватает гибкости, то без прозрачности будет худо …

Мы говорим загадками? Ничего, сейчас разберемся. Давайте только ненадолго отвлечемся от бизнеса и поговорим о чем-нибудь легком и развлекательном. Например, о мультфильмах и боевиках.

Есть такой многосерийный мультфильм: «80 дней вокруг света». Его главные герои — Филеас Фогг и его помощник Паспарту — с успехом преодолевают новые препятствия. Каждая серия начинается тем, что Филеас Фогг говорит Паспарту, какие предметы (часы, прочный канат, клей, пара увеличительных стекол и т. п.) им нужно взять с собой. И дальше именно с помощью этих предметов они рушат самые неожиданные и коварные козни врагов. По ходу сюжета все предметы всегда находят свое применение.

Можно интерпретировать подход Филеаса Фогга так: будущее для него прозрачно. Он заранее знает, что его ждет, и поэтому может выстроить идеальный план и с успехом этот план реализовать. Гибкости никакой не требуется.

Есть, однако, и другие герои, которые действуют совсем иными методами. Вот, например, Джеймс Бонд. Очевидно, что у Бонда нет плана, как действовать на протяжении серии — события развиваются совершенно непредсказуемо. Зато Бонд умеет найти выход из каждой ситуации — и в этом его залог успеха.

Итак, будущее для Бонда непрозрачно. Но зато Бонд обладает (в отличие от Филеаса Фогга) гибкостью. Не отягощенный домашними заготовками и планами, он легко подстраивается под новые обстоятельства: нужно драться — дерется, нужно бежать — бежит, нужно думать — думает.

И Филеас Фогг, и Бонд достигают своих целей, но по-разному: один — за счет гибкости, другой — за счет прозрачности.

В мире фантазий и вымыслов гибкость и прозрачность дополняют друг друга. А в мире реального бизнеса? Пример: сеть аптек, отдельные аптеки которой нерентабельны (но неизвестно, какие именно). Есть возможность повысить рентабельность сети, если закрыть эти нерентабельные аптеки — знать бы только, какие. Рецепт: повысить прозрачность сети путем внедрения системы управленческого учета и оценить, какие же аптеки нужно закрыть. Таким образом, прозрачность приносит конкретную прибыль.

Но это «метод Филеаса Фогга». А какими были бы действия «по методу Джеймса Бонда»? Определенно, Джеймсу Бонду к лицу радикальные методы. Например, такой: продать все аптеки сети малому бизнесу и перейти от монолитной компании к франчайзинговой схеме работы. Остается центральный офис, который владеет брендом, определяет стандарты работы и обеспечивает централизованные поставки — этот офис сотрудничает с выкупленными аптеками, которые работают под предоставленным им брендом, но фактически являются независимыми коммерческими предприятиями.

Этим мы добьемся того, что сеть в целом станет более гибкой: каждая отдельная аптека теперь будет легче приспосабливаться к своему локальному рынку и его изменениям, а центр будет легко адаптироваться к изменениям рентабельности отдельных аптек. Во-первых, каждая аптека начнет сама принимать решения о том, как ей сохранять рентабельность — при этом владелец каждой аптеки будет максимально мотивирован именно на эту задачу. Во-вторых, центр перестает зависеть от убытков отдельных аптек: если аптека приносит убыток, теперь это является исключительно проблемой владельца убыточной аптеки, но никак не проблемой центра. Так гибкость приносит прибыль.

Какая же гибкость без ИТ?

А как ИТ помогут повысить гибкость компании? Какие средства ИТ позволят заурядной компании добиваться успеха, если уж не в стиле Филеаса Фогга, то хотя бы в стиле Джеймса Бонда?

Для начала внесем ясность. Во-первых, никакой IEAMS (Integrated Enterprise Agility Management System — интегрированная система управления гибкостью предприятия) в природе не существует, свой вклад в гибкость могут вносить самые разные информационные системы. Во-вторых, ИТ — это далеко не единственный инструмент повышения гибкости компании. Например, для того чтобы начать делегировать принятие решений на места, нужно в первую очередь изменить кадровою политику — и тогда уже использовать ИТ. И в-третьих, универсальных решений нет — как нет компаний с одинаковыми целями, организацией и проблемами.

Рассмотрим применение ИТ для повышения гибкости на примере производственной компании.

Если компания ставит цель сократить цикл создания и вывода на рынок новых продуктов, то ей нужно внедрить PLM-систему с соответствующими САПР технологиями, систему управления проектами, систему управления знаниями. А также не забыть о тех ИТ, которые помогут сделать бизнес-планирование более простым и достоверным (управленческий учет, бюджетирование, BI). И не забыть о системах, которые помогут быстрее начать производство нового продукта (SCM, MES и пр.) и его продажи (удаленное обучение для продавцов, CRM, контактный центр и пр.).

Если компания ставит цель перейти на производство по индивидуальным заказам, то потребуются конфигураторы (инструменты, позволяющие потенциальному клиенту самостоятельно или с помощью специалиста компании сформировать индивидуальную конфигурацию заказываемого продукта), CRM, гибкое автоматизированное производство и тотальная интеграция сверху вниз от конфигураторов и CRM через ERP и SCM до MES и систем промышленной автоматизации.

Если же цель компании — сократить длительность управленческого цикла, то понадобится система планирования/бюджетирования, интегрированная со всеми системами, предоставляющими первичную информацию (ERP, SCM, CRM и пр.).

Сокращение цепочки принятия решений — ИТ и тут не будут лишними: при делегировании принятия решений ключевыми становятся вопросы целеполагания и мотивации — окажется кстати система Business Intelligence, интегрированная с другими системами в компании. Она позволит ставить индивидуальные цели перед сотрудниками и контролировать их достижение.

Замена постоянных затрат переменными тоже не имеет однозначного решения и вовсе не обязательно будет полагаться на ИТ. Но можно предложить перейти к переменным затратам и в самой сфере ИТ. Мы тратим фиксированную сумму ежегодно на ЦОД? Можно подумать о хостинге — тогда затраты окажутся привязанными к фактическим объемам использования. Мы содержим штат собственного ИТ-персонала поддержки? Можно перейти к аутсорсингу ИТ-поддержки и платить за фактические объемы оказанной поддержки. И т. п.

Финансовые эффекты

Что нам даст большая гибкость? Как оценить этот эффект?

Рассмотрим, к примеру, сокращение управленческого цикла — цикла планирования объемов выпуска продукции. Эти объемы планируют, исходя из прогнозов рынка. Но рынок может отклониться от прогноза. Отклонение можно оценить. К чему оно приведет? Допустим, спрос будет хуже, чем мы планировали, и произведенные объемы окажутся несколько избыточными. В этом случае мы либо не сможем продать часть продукции, либо будем вынуждены распродавать продукцию по более низким ценам — в обоих случаях понесем убытки, которые можно оценить. А что произойдет, если спрос окажется выше, чем мы планировали? Скорее всего, мы недополучим некую прибыль, которую получили бы, если бы угадали спрос. Эту недополученную прибыль тоже можно оценить.

Теперь представим, что мы сократим цикл, и оценим те же самые убытки и недополученную прибыль для сокращенного цикла. Они будут меньше, чем в первом случае. Вот эта разница между тем, что есть сейчас, и тем, что будет, и составляет эффект от вложений в гибкость компании. Похожим образом можно подойти к другим случаям, в которых мы собираемся повышать гибкость компании. Все поддается оценке!

* * *

Могу ли я стать Джеймсом Бондом? Нужно ли мне это? Универсальных ответов нет. Как нет и универсального средства по превращению в Джеймса Бонда. Но, с другой стороны, каждый должен уметь понять и оценить, что ему сулит превращение в Джеймса Бонда. Вдруг и правда, игра стоит свеч?

 


Михаил Корольков — руководитель практики бизнес-консалтинга компании Siemens IT Solutions and Services; Mikhail.Korolkov@siemens.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF