Создание системы электронного документооборота стало одним из первых проектов сформированной около двух лет назад дирекции по ИТ Кировского завода. Кроме того, внедрение решений, повышающих эффективность управления и позволяющих быстрее реагировать на изм

«Внедрение таких решений, как Documentum, более сложное, если их сравнивать с системами среднего уровня, а это значит, что вероятность неудачи выше»,  Виталий Когтев, директор по информационным технологиям ОАО «Кировский завод»В сложные для российской промышленности 90-е годы руководство Кировского завода сделало упор на технологическое перевооружение предприятия, благодаря чему удалось сохранить большую часть производств. На их базе были созданы дочерние предприятия, а управляющей компанией стало ОАО «Кировский завод». К 2009 году после нескольких реорганизаций в холдинге насчитывалось более 15 «дочек».

Очередные кардинальные изменения на предприятии связаны со сменой генерального директора в 2005 году и последующим обновлением состава топ-менеджеров. Новое руководство акцентировало внимание на современных управленческих технологиях. Изменившиеся приоритеты отразились на концепции информатизации предприятия. Автоматизация документооборота стала одним из важных направлений, был создан отдел систем электронного документооборота (СЭД), ставший подразделением новой структурной единицы — дирекции по ИТ управляющей компании. Она появилась в результате реорганизации в 2007 году. Прежде реализацией проектов в сфере ИТ занималось одно из дочерних предприятий компании.

В соответствии с новой концепцией информатизации предприятия отдел СЭД должен был создать большую комплексную информационную систему, которая позволяла бы перенести
обработку документации с бумажного носителя на электронный. Решение подобной глобальной задачи требует значительных ресурсов и связано с определенными рисками. Потому начать было решено с пилотного проекта, который охватил организационно-распределительный документооборот (ОРД) управляющей компании.

ОРД является стандартным набором документации, без которого не может функционировать ни одна организация. Он включает в себя исходящие, входящие и внутренние документы. К внутренним относятся, например, приказы, распоряжения, инструкции, регламенты, положения, служебные и докладные записки.

Золотая середина

В сентябре 2007 года специалисты отдела СЭД начали поиск подходящей платформы. После изучения имеющихся на рынке предложений выяснилось, что сформулированным требованиям Кировского завода соответствуют только системы среднего класса. После того как были отсеяны явно неприемлемые варианты, остались два отечественных решения — системы среднего класса DocsVision и Directum. Они, по оценкам специалистов завода, обеспечивают почти ту же функциональность, что и системы платформенного уровня, при этом стоимость их лицензий значительно ниже, а внедрение проще.

«DocsVision и Directum полностью соответствуют нашим требованиям. К тому же, эти системы развиваются и постепенно переходят на верхний уровень по функциональности», — считает Сергей Кулабухов, директор по ИТ ЗАО «Петросталь», дочерней компании Кировского завода. До июля 2009 года Кулабухов занимал должность начальника отдела СЭД дирекции по ИТ Кировского завода.

После анализа дополнительных параметров выбор пал на систему DocsVision. Плюсами решения были признаны широкая функциональность и то, что оно разработано на основе технологий Microsoft, ставших стандартом для Кировского завода. Другим достоинством системы является простота инсталляции, что. подтвердилось на практике при реализации данного проекта на Кировском заводе: только 10—20% технических работ пришлось на программирование, а остальное — на настройки.

Заложенный успех

«Общение пользователей с сотрудниками дирекций по ИТ и семинары были больше нужны для изменения психологического отношения к проекту, чем для обучения сотрудников навыкам работы в системе», Сергей Кулабухов, директор по информационным технологиям ЗАО «Петросталь»Успешное начало внедрения во многом предопределила серьезная подготовительная работа, в ходе которой были четко сформулированы требования к проектной команде. Они включали коммуникабельность и определенные технические знания специалистов. Проектная команда состояла из восьми специалистов. Со стороны Кировского завода в нее изначально вошли два представителя. Руководителем проекта стал Сергей Кулабухов, а Алексей Калеев, ведущий специалист отдела систем электронного документооборота, помогал консультантам решать некоторые задачи (например, настраивал справочники Кировского завода). Ближе к завершению проекта в проектную команду вошел еще один сотрудник отдела СЭД. Его взяли в штат для поддержки внедряемой системы.

От Digital Design, компании, внедрявшей систему, в проекте участвовало пять человек: куратор проекта, руководитель проекта, два инженера и программист. Перед началом проекта представители завода и Digital Design согласовали документ, в котором была определена роль каждого исполнителя, а также план проводимых работ. Отклонения от этого плана были, но незначительные. В частности, по инициативе Кировского завода были увеличены сроки окончательного перевода документов в электронный вид.

Согласно предложению Digital Design, этот перевод должен был охватить сразу все виды документации. Уже после старта проекта решили снизить риски, поскольку резкие и масштабные изменения могли вызвать нарушение ритмичности документооборота. «На этапе обучения конечных пользователей мы обратили внимание на то, какие сильные изменения происходят в повседневной работе сотрудников, поэтому решили подстраховаться и сделать переход более щадящим для конечных пользователей», — рассказывает директор по ИТ Кировского завода Виталий Когтев.

Процесс ввода системы в эксплуатацию был разделен на несколько этапов. На каждом в систему вводились определенные типы и виды документов. Благодаря этому пользователи имели возможность привыкнуть к системе, прежде чем полностью приступить к работе в ней. Подобное разделение привело к некоторому увеличению сроков внедрения системы. Полный ее запуск состоялся примерно через пять месяцев, а не через три-четыре, как планировалось первоначально. Однако следует отметить, что весь функционал был готов к использованию в заранее оговоренные сроки.

Полезное общение

В ходе реализации проекта компания Digital Design провела для пользователей завода множество обучающих семинаров. Эту работу продолжили специалисты отдела СЭД и после начала эксплуатации системы. Они собирали сотрудников в различных дирекциях завода и рассказывали о том, как автоматизация документооборота поможет решать их проблемы, а также отвечали на вопросы.

Обратиться к специалистам за разъяснениями можно было в течение рабочего дня по электронной почте или телефону. Очень важно было показать, что автоматизация документооборота помогает пользователям повысить эффективность работы. Кулабухов считает, что общение с сотрудниками дирекций и семинары были больше нужны для изменения психологического отношения к проекту, чем для обучения. Кроме того, подобные встречи были полезны и для консультантов, так как помогали не только преодолевать психологические барьеры, но и получать информацию, полезную для дальнейшего развития системы.

Материально стимулировать пользователей в ходе реализации проекта не предполагалось. Вместо этого отдел СЭД «продавал» различный функционал: определенные группы пользователей получали информацию о том, какие конкретные и очевидные выгоды они получат от внедрения системы. Например, для топ-менеджеров делался акцент на прозрачность бизнес-процессов, которые они контролируют, а для других пользователей — на скорость и удобство работы с документами.

Все под контролем

По требованию финансового директора предприятия перед началом проекта была разработана организационно-финансовая модель, которая определяла параметры и сроки окупаемости проекта. Согласно этой модели, срок окупаемости от вложений в автоматизацию документооборота составил год. В него удалось уложиться, но произведенные расчеты охватывают только те прямые выгоды, которые поддаются измерению в денежном выражении.

В частности, получена существенная экономия от сокращения времени движения документов в канцелярии и других подразделениях управляющей компании. Меньше стало требоваться людей на экспедицию документации. Эту экономию можно оценить в рублях. Однако некоторые качественные выгоды очень сложно измерить деньгами.

Процесс документооборота в результате его автоматизации стал управляемым, чего раньше, даже при существенных трудозатратах, добиться было невозможно. Были случаи, когда документы не только задерживались в каком-либо подразделении, но и терялись. Последствия таких потерь оценить очень сложно. После внедрения системы электронного документооборота подобные потери полностью исключены.

Система позволяет отслеживать согласование документов, видеть, на какой стадии оно находится, насколько четко сотрудники и руководители соблюдают регламенты, определяющие сроки рассмотрения тех или иных документов. Если сроки не соблюдаются, то либо конкретный сотрудник работает плохо, либо регламент требует корректировки. При бумажном документообороте контролировать исполнительскую дисциплину крайне сложно. Поскольку истинные причины задержки рассмотрения документов невозможно выявить оперативно, то и определить вину конкретных сотрудников при затягивании процесса согласований почти невозможно.

В результате внедрения СЭД появился инструмент контроля и повышения исполнительской дисциплины. При несоблюдении сроков рассмотрения документов информация об этом попадает в отчеты, которые формируются для каждого подразделения предприятия и периодически рассматриваются на совещаниях у генерального директора. На скорость рассмотрения документов положительно повлияло и то, что в электронном виде они могут проходить согласование не последовательно, а параллельно в различных подразделениях. Такое рассмотрение документа может ускорить процесс в несколько раз. Таким образом, топ-менеджмент получил возможность быстрее принимать решения и реагировать на изменения.

Система также позволяет легко находить документы по запросу контрагентов. Достаточно знать лишь некоторые реквизиты документа, и сотрудники канцелярии могут легко определить его местонахождение и сообщить решения по нему, если они уже приняты.

Тормозят законодательство и кризис

Вместе с тем полностью отказаться от бумажных носителей для ОРД на Кировском заводе не удалось, поскольку это привело бы к нарушениям законодательства. В России все еще отсутствуют законодательные акты, необходимые для реализации закона об электронно-цифровой подписи (ЭЦП) и определения юридического статуса электронной документации. Поэтому некоторые документы, согласно ГОСТам, необходимо хранить в бумажном виде. По этим документам происходит согласование в электронном виде, а потом они печатаются и подписываются уполномоченными лицами. Как правило, таким лицом является генеральный директор.

ЭЦП на предприятии пока не используется даже для внутреннего документооборота. Идентификация руководителя, осуществляющего согласование, производится благодаря введению логина и пароля, перед тем как он открывает документ в электронном виде. Этот ввод приравнивается к электронно-цифровой подписи.

В перспективе для запуска ЭЦП, скорее всего, будут использоваться технологии Microsoft PKI (сертификационный центр на базе домена этой корпорации), для того чтобы генерировать ключи и раздавать их пользователям.  Функционал системы планируется наращивать. Некоторые дополнительные возможности появились уже после завершения проекта. Например, создан набор типовых виз, которые позволяют руководителям не писать их, а выбирать из имеющихся вариантов (например, «не согласен по сути», «согласовано», «прошу обратить внимание на орфографические ошибки» и другие).

В рамках пилотного проекта СЭД охватила только ОРД управляющей компании, а также рабочие места директоров дочерних компаний и их секретарей. В дальнейшем предполагается распространение системы вглубь предприятий, а также охват других видов документов. Прежде всего, вероятно, будет автоматизирован оборот договорной документации.

В новых экономических условиях программа информатизации на Кировском заводе пересматривается. Ее бюджет, как и инвестиции в различные проекты автоматизации управления, во многом зависит от того, насколько успешно будут преодолены возникшие проблемы.


Кировский завод

Одно из крупнейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга ОАО «Кировский завод» имеет более чем двухсотлетнюю историю с множеством ярких достижений. До 1922 года оно носило название «Путиловский завод». В 1902 году на заводе была изготовлена трехдюймовая полевая пушка — одна из самых скорострельных в мире. Мировым лидером по быстроходности стал эскадренный миноносец «Новик», который был спущен на воду в 1911 году. Уже в советское время завод наладил серийное производство КВ — одного из лучших тяжелых танков времен Великой Отечественной войны. В 1954 году на предприятии создана первая в мире промышленная газовая центрифуга для разделения изотопов урана, а в 1957-м — турбина для первого в мире атомного ледокола «Ленин».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF