Мы, конечно, понимаем, что вашим бюджетом это не предусмотрено. Но нам это необходимо», - говорит ваш босс. И вы улыбаетесь, стиснув зубы: «О, я полагаю, что никто из моих служащих не потребует ни копейки за выполнение этой работы. Нет!» «Вы специалист.

Мы, конечно, понимаем, что вашим бюджетом это не предусмотрено. Но нам это необходимо», — говорит ваш босс. И вы улыбаетесь, стиснув зубы: «О, я полагаю, что никто из моих служащих не потребует ни копейки за выполнение этой работы. Нет!» «Вы специалист. Я знаю, что вы сможете изыскать возможность это сделать», — продолжает ваш начальник. «На это раз у нас нет выбора, — слышите вы дальше. — Это распоряжение сверху».

Как бы то ни было, в тех ситуациях, когда подразделение фирмы продано и приобретена система, которой необходима технологическая поддержка, или же если компания решает расширить сферу деятельности в новых областях (и поэтому возникает необходимость в сети и электронной почте), нефинансируемые мандаты весьма распространены и все они сводятся к одному. Люди — будь то ваш начальник или ваш клиент — ожидают, что вы сделаете для них что-то безвозмездно, и упрекают вас, если не получают желаемого. Лучшее, что вы можете сделать в данной ситуации, — это поставить их перед выбором, какие проекты можно отложить.

Как уйти от ответственности

Вы не можете отказаться. Ведь этот нефинансируемый мандат действительно важен для высшего руководства. Возможно, это требование вытекает из правительственных постановлений и закона. Возможно, это необходимо для деловой перспективы. Как бы то ни было, это не обсуждается.

Хороший руководитель понимает: было бы неправильно дать иррациональный приказ подчиненным с тем же равнодушием, с каким он был отдан сверху. Служащие самостоятельно выберут, какие обязательства можно отложить ради исполнения данного распоряжения. В результате другие проекты терпят крах. Может, служащие делают то, что от них требует руководство, за счет качества. Или же не в полной мере выполняют свои договорные обязательства. В этом случае ИТ-директор теряет уважение и создает атмосферу враждебности, потому что не смог защитить подчиненных от неразумных требований. Обречь команду на ошибки — не лучший способ выполнить работу и, если хотите, неподходящее решение.

Другая возможная реакция, которая вряд ли будет лучше предыдущей, — дать указание сотрудникам пожертвовать такими направлениями, как обучение и планы по модернизации. Можно подумать, что отказ от обучения или технологического процесса является единственным необходимым условием для выполнения временного, краткосрочного требования. Поступив так один раз, вы тем самым покажете, что ваша организация может выполнять большие объемы работ без дополнительных денежных средств. От вас будут снова и снова ждать подобных свершений. В результате у вас никогда не будет оставаться времени ни на что, кроме срочных проектов.

Это было бы, безусловно, близоруко. Любая ИТ-организация, которая решит, что сможет работать без обучения, инноваций, технологического процесса, построения клиентских взаимоотношений и других видов деятельности, поддерживающих жизнеспособность деловой активности, только отодвигает неизбежный крах. Со временем с такой организацией становится трудно вести дела, ИТ теряют эффективность и устаревают.

Вряд ли будет намного лучше для ИТ-руководителей урегулировать ситуацию еще одним способом — принять решение отложить или отменить один из клиентских проектов. ИТ-руководитель может вполне искренне не объяснять клиентам, что при распределении денежных средств предпочтение было отдано нефинансируемому мандату. И хотя
подобная открытость говорит о том, что организация поступает честно, она не будет способствовать ориентированности на клиента или укреплению клиентских взаимоотношений. Это все равно что сказать клиенту: «Как ИТ-руководитель я принял решение, что проект, который вы предлагаете, не так уж важен предприятию».

Гораздо хуже, если решения принимаются за закрытой дверью и клиенты не догадываются о том, что происходит. ИТ-руководитель приобретает репутацию ненадежного партнера. Итак, что же еще может сделать ИТ-руководитель? Ответ нужно искать в схеме «бизнес в рамках бизнеса».

Решение: поступай как профессионал

Если посмотреть на ИТ как на бизнес в рамках бизнеса, то становится ясно, что в действительности ИТ-бюджет не является собственностью ИТ-руководителя. Он представляет из себя счет с авансовой схемой оплаты — деньги кладутся на депозит ИТ-организации, для того чтобы покупать продукцию и услуги в течение всего финансового года.

Речь не идет о возвратных платежах. Я просто описываю процесс управления, при котором не выходишь за рамки доступных ресурсов. Как у коммерческого предприятия у ИТ есть много расходов, в том числе компенсация и сервисное обслуживание. ИТ зарабатывает деньги на покрытие этих расходов путем поставок продукции и услуг, которые необходимы клиентам. Клиенты используют авансовый счет для оплаты приобретения. И стоимость их покупки не может превышать сумму, имеющуюся на данном счету. Как правило, клиенты принимают решение о покупке совместно с рабочей группой типа «Управляющий ИТ-комитет», используя такой способ, как управление портфелем, для того чтобы решить, что именно покупать по авансовому счету.

Нефинансируемые мандаты не могут заставить ИТ делать что-либо бесплатно. Это невозможно. Ничто не делается бесплатно. Нефинансируемые мандаты быстрее вынудят клиентов воспользоваться авансовым счетом, чтобы купить что-то, что они не планировали покупать и в чем не было насущной необходимости. Как результат — на авансовом счету остается меньше средств. Это клиенты должны расставить приоритеты и решить, от какой покупки они откажутся ради оплаты нефинансируемого мандата.

Запомните: нефинансируемые мандаты вынуждают платить клиентов, а не ИТ-организации. Единственный разумный выход для ИТ-руководителя — разъяснить все клиентам, которые контролируют авансовые счета, и предоставить им право выбора: найти дополнительные средства для финансирования или определить, без какой ИТ-продукции и услуг они смогут обойтись.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF