Воронежский мостовой завод, в 1992 году получивший название «Воронежстальмост», на сегодняшний день является национальным лидером в области изготовления стальных конструкций для железнодорожных, автодорожных и пешеходных мостов. Предприятие относится к тому редкому нынче типу, когда топ-менеджмент одновременно является собственником. Низкая эффективность работы завода стала причиной появления директивы о внедрении интегрированной информационной системы.
До 2006 года на заводе имелась лишь «лоскутная» автоматизация: она охватывала только некоторые задачи учета и производственного документооборота. Многие области деятельности, в том числе такие важные, как технологическая подготовка производства и внутрипроизводственный документооборот, фактически выпадали из сферы автоматизации. Имевшиеся системы были слабо интегрированы между собой либо не интегрированы вовсе. Одна часть использовавшихся программ была создана силами отдела компьютерного обеспечения завода, другая — разработана для предприятия сторонними организациями. Все это непосредственно отражалось как на качестве взаимодействия подразделений между собой, так и на результатах деятельности предприятия в целом.
Поиском и выбором системы занималась группа специалистов, состоящая как из ИТ-сотрудников, так и бизнес-пользователей; процесс занял почти год. Одним из главных критериев выбора была ориентировочная стоимость внедрения. В результате выбор пал на решение Alfa — разработку компании «Информконтакт», которое хотя и имело определенные недостатки, но при этом обладало не только приемлемой ценой, но и наиболее полным на тот момент спектром необходимых возможностей.
Начать с главного
Производство завода можно охарактеризовать как преимущественно моносырьевое (себестоимость металла составляет подавляющую часть материальных затрат), при этом необходимо учитывать множество различных качественных характеристик металла. Данные факторы предполагали проведение большого количества настроек, а также внесение программных изменений в модуль управления ресурсами.
Поэтому было решено автоматизировать в первую очередь учет металла, управление хозяйственной деятельностью, управление кадрами и расчет заработной платы. Радикально отразилась на эффективности предприятия автоматизация оперативного учета в производстве. Работы в этом направлении начались в сентябре 2008 года. К тому времени были подготовлены все необходимые данные: ведомости состава изделия, карты технологических процессов и производственные карты. Оперативный учет производства на тот момент еще не был автоматизирован. На основе бумажных документов, поступающих из цехов, в конце месяца готовилась таблица Microsoft Access, на базе которой создавалось несколько отчетов. Вводом и первичной обработкой информации занималась производственная служба, руководству предоставлялись ежемесячные отчеты о проделанной работе. Отчетность приходилось принимать на веру, поскольку разобраться с ее достоверностью было проблематично.
«Производство рассматривалось как один большой котел, определить причины срыва того или иного заказа было практически невозможно», — вспоминает Андрей Греков, начальник отдела компьютерного обеспечения предприятия «Воронежстальмост». Чтобы получить оперативную информацию, требовались длительные телефонные переговоры и хождение по цехам. Руководство же хотело получать оперативную картину хода производства. Если изначально учет строился на основе тонн металла по конкретным заказам, то теперь было необходимо его детализировать вплоть до отдельных позиций, используемых в производстве.
Под личным контролем
Главной проблемой в ходе проекта стало сильное сопротивление изменениям со стороны сотрудников цехов. Люди привыкли работать котловым методом, когда материал, предназначенный для одного заказа, можно было без особых последствий использовать для другого, что давало широкие возможности для хищений и нарушения технологии. «В конечном итоге поведение персонала выливалось как минимум в неразбериху и несоответствие произведенных изделий своей документации», — отмечает Греков. Чего здесь было больше — невежества или злого умысла — сказать трудно.
Вероятно, в зависимости от истинной мотивации сотрудников разной была и их реакция — от непонимания до протеста. Наибольшее сопротивление наблюдалось среди сотрудников среднего управленческого звена — на этих людей легла бы наибольшая нагрузка и они должны были изменить свою работу коренным образом. Производственная служба, которая в идеале должна быть больше всех заинтересована в автоматизации, никакого желания наводить порядок не выражала до тех пор, пока не возникла угроза административных санкций.
Дело сдвинулось после перевода проекта автоматизации производственного участка под личный контроль генерального директора (до этого проект курировал главный инженер). Жесткий контроль сопровождался обязательным требованием составлять еженедельные отчеты о ходе проекта, а не ежемесячные, как прежде. Финансовые меры воздействия не применялись, но это объясняется исключительно неблагоприятной ситуацией, в которую попало предприятие: в середине 2008 года у него, как и у многих других, стали возникать проблемы с заказами, пришлось вводить режим сокращенного рабочего времени, в результате сотрудники испытали существенные потери в доходах.
Несмотря на ощутимое влияние экономического кризиса, руководство приняло решение не сворачивать проект внедрения корпоративной системы. В январе 2009 года была проведена
масштабная инвентаризация незавершенного производства, в результате которой были составлены инвентаризационные ведомости в разрезе подразделений, заказов и деталей. На основании этих данных началось движение по незавершенному производству и выпуску готовой продукции в разрезах позиций и марок. Инвентаризация материалов, связанных с незавершенным производством, стала еще одним сложным моментом: их учет велся в тоннах металла и оперативно преобразовать их в детали было очень тяжело.
Горькая правда
«Теперь мы имеем весьма правдоподобную картину движения производственных изделий. Более того, мы уже готовы строить отчеты в режиме времени, близком к реальному», — подчеркивает Греков. После того как удалось автоматизировать производственный учет, обнаружилось большое количество брака, который раньше скрывался. Многим это пришлось не по вкусу. Если раньше, чтобы скрыть брак, можно было договориться с заинтересованными лицами, то сейчас такое невозможно, и в этом заключается огромный резерв для оптимизации и экономии.
Помимо оперативного учета была введена в опытную эксплуатацию система планирования производства, охватывающая весь спектр планирования — от отгрузки конечных заказов до работ отдельных бригад в структурных подразделениях завода.
Одновременно с начавшимися работами по оперативному учету производства шла автоматизация расчета себестоимости. Было принято решение о переходе с котлового метода расчета себестоимости на полуфабрикатный. Основой для расчета себестоимости стали данные оперативного учета.
В результате реализации этого этапа руководство получило возможность отслеживать реальную себестоимость изделий. «Порой мы страдали от ошибочно рассчитанной плановой себестоимости и, как следствие, неверно назначенной цены на изделие», — признается Греков. Кроме того, возможно упрощение расчета себестоимости схожих изделий: зная себестоимость отдельных блоков и частей, гораздо проще рассчитывать этот показатель для будущих заказов. На данный момент система расчета себестоимости находится в стадии тестовой эксплуатации. Ее перевод в промышленную эксплуатацию запланирован на начало будущего года.
Шаг к оптимизации
Единственной ложкой дегтя в ходе проекта стало то, что практически каждый этап был завершен с нарушением срока и бюджета. Лишь на нескольких небольших участках их удалось выдержать. «Возможно, где-то следовало сразу ставить ребром кадровый вопрос, а не через несколько месяцев пробуксовки проекта», — размышляет Греков. С человеческим фактором была связана катастрофическая потеря времени. Другая проблема заключалась в настройках и доработках системы. «Не все возможности в системе существовали изначально, — продолжает Греков. — Многое подстраивалось под наше предприятие и затем было включено в стандартный функционал».
Наконец, приходилось ломать бизнес-процессы. Иногда в системе было проще автоматизировать существующие процессы, но управленцы сами признавали их неоптимальность. В некоторых случаях консультанты предлагали свои варианты решения. Очень часто их реализация сопровождалась отчаянным сопротивлением пользователей. И надо сказать, что иногда прось-
бы сотрудников были вполне разумными. По мере возможности пожелания учитывались.
«С нашей стороны было бы большой ошибкой, настроив учет материальных и денежных потоков, не воспользоваться результатами работы учетных систем и не построить на их основе систему бюджетирования», — считает Греков. Не случайно бюджетирование, по решению руководства, станет следующим логическим этапом в развитии корпоративной системы. Другим этапом должно стать внедрение современной CAD/PDM-системы. Сейчас сотрудники работают в системе «Компас», однако технологические службы хотят перейти к трехмерному проектированию. Обсуждалась также возможность внедрения на предприятии системы электронного документооборота. Реализовать эти планы предполагается в течение ближайших нескольких лет.