Деятельность современного розничного предприятия сегодня невозможно представить без комплексной системы управления, способной стать инструментом повышения конкурентоспособности

«В результате реализации проекта перераспределилась ответственность за бизнес-процессы. Ранее случалось, что за процесс отвечало два подразделения или вообще никто, теперь появилась возможность расставить точки перехода ответственности от одного подразделения к другому», Андрей Шемякин, директор ИТ-департамента группы компаний «Оптима»Без ИТ сегодня сложно удержаться на рынке, считает Андрей Шемякин, директор ИТ-департамента группы компаний «Оптима». «Наличие продвинутой ИТ-инфраструктуры не дает существенного преимущества, но ее отсутствие дает преимущество конкурентам», — считает он. Вместе с тем хорошо выстроенная информационная система существенно упрощает и удешевляет процессы компании.

Компания «Оптима» сегодня — это сеть магазинов в формате «самообслуживание у дома», реализующих товары повседневного спроса: декоративную косметику и парфюмерию, средства по уходу за собой и домом, чулочно-носочные изделия. Двери первого магазина распахнулись перед жителями Ижевска в июне 2002 года, а через два года сеть уже насчитывала в городе более десятка магазинов и шагнула в регионы Удмуртии. В настоящее время «Оптима» — сеть из более чем 60-ти магазинов непродовольственной группы, расположенных также в Перми и Пермском крае, Башкортостане и Татарстане.

В компании функционировали разрозненные решения: системы собственной разработки для автоматизации логистики и розницы, продукты компании «1С» использовались в бухгалтерии и отделе кадров, была внедрена французская система по управлению розничной сетью Gestori компании FIT, а для анализа данных использовали Microsoft OLAP Services.

Очень много времени уходило на процессы интеграции и обмена данными между системами. «Пересылку данных осуществляли как в автоматическом, так и в ручном режиме, — рассказывает Шемякин. — Возникали ошибки, и они накапливались. Один и тот же показатель, рассчитанный на основе одних и тех же данных, но хранящихся в разных системах, мог принять различные значения. Это не устраивало ни менеджеров процессов, ни ИТ-службу, так как мы всегда получались виноватыми». Эти проблемы снижали эффективность деятельности, не давали дополнительных конкурентных преимуществ и поэтому в середине 2006 года было принято решение о переходе на единую информационную систему, которая бы объединила все бизнес-процессы.

Помимо централизации, решение должно было обеспечить создание инструментов анализа и оперативного планирования взаимодействия с производителями и клиентами, решать задачи дальнейшего масштабирования системы в условиях постоянного роста торговой сети, расширения рынков сбыта, а также способствовать снижению издержек. Специалисты компании познакомились с широким спектром систем и проанализировали их. В конце концов были выбраны система SAP ERP 2005 for Retail и компания «Пилот» в качестве партнера по внедрению.

На единую платформу

Реализацию проекта начали в январе 2007 года с предпроектного обследования, длившегося два месяца, затем с мая по декабрь внедрили систему. Девять месяцев для внедрения такого решения — это не много, хотя и не мало. Для сравнения: внедрение предыдущей системы (Gestori) заняло всего три месяца, но объем автоматизированных процессов был совершенно другим — в ходе последнего
проекта полностью автоматизированы товарная, транспортная и складская логистика, продажи (оптовые и розничные), бухгалтерский и налоговый учет, управление основными средствами, а также контроллинг (управленческая отчетность). В результате в рамках централизованной системы объединены все бизнес-процессы компании, региональные торговые точки и офисы.

ИТ-ландшафт теперь выглядит следующим образом: бизнес-процессы компании автоматизированы с помощью бизнес-приложений SAP, аналитика — с помощью OLAP-технологии SAP BW, для учета кадров и бюджетирования используются продукты «1С». «В ближайшие несколько лет планируем перейти на HR-модуль SAP, чтобы работать в единой системе, не сталкиваясь с проблемами различного представления данных, интеграции систем, несогласованности информации в разных системах, — рассказывает Шемякин. — Единое информационное пространство с общими справочниками наилучшим образом соответствует принятой в компании централизованной структуре управления».

Основные проблемы внедрения, по словам Шемякина, были вызваны несовпадением терминологии компании и той, что используется в системе: «Например, договор в нашем понимании — это документ с печатью, а в системе — коммерческие условия, что в нашем представлении близко к протоколу согласования цен с клиентом на месяц».

Оценить эффективность проекта сложно. Продукт Gestori в свое время окупился за полгода уже за счет возможности управления наценкой. Срок же окупаемости данного проекта достаточно сложно оцифровать, поскольку сама по себе ERP-система не приносит денег — она дает качественно другой результат. Информацию о том, где именно компания «теряет» деньги или может повысить эффективность, и как следствие — увеличить выручку и маржинальность. Поэтому пока речь идет не столько об окупаемости, сколько о существенном упрощении взаимодействия. «Самое главное — в результате реализации проекта перераспределилась ответственность за бизнес-процессы. Ранее случалось, что за процесс отвечало два подразделения или вообще никто, теперь появилась возможность расставить точки перехода ответственности от одного подразделения к другому, — поясняет Шемякин. — Часть бизнес-процессов изменили под внедряемую систему, а часть настроили в прежнем виде, о некоторых изменениях впоследствии пожалели: в систему заложен лучший опыт, и у нас была возможность в этом убедиться».

В итоге в компании изменились процессы. Например, бюро контроля оказалось никому не нужным, поскольку автоматизировать работу на складе проще, чем контролировать последствия работы склада.

ИТ имеют значение

Системы сегодня обслуживает 11 ИТ-специалистов, из них пятеро обеспечивают первый уровень поддержки SAP. Эти программисты-консультанты следят за бизнес-процессами, исправляют недочеты, обрабатывают запросы пользователей на изменение процессов и либо реализуют изменения сами, либо делают запрос на внешнюю разработку. Еще пять специалистов — системные администраторы и инженеры — занимаются технической поддержкой. Команда работает только в центральном офисе, техподдержка торговой сети передана на аутсорсинг.

«Сегодня аутсорсеров найти несложно, но трудно управлять ими, выстраивать взаимоотношения. Нелегко было найти специалистов, которые бы обеспечили обслуживание во всех регионах. Обучать пять-шесть компаний уникальным особенностям — не выход из положения, — считает Шемякин. — В конце концов нам удалось найти компанию со своим обучающим центром и специалистами в регионах, которая поддерживает одного из крупных провайдеров, присутствующего в тех же регионах, что и мы. Так как они пользуются своим уникальным положением, проблема в том, чтобы заставить их работать в рамках ITIL».

Работа самого ИТ-подразделения построена на принципах ITIL. Сегодня реализованы управление проблемами, инцидентами, изменениями. В качестве инструмента используется отечественный продукт «ИнфраМенеджер» компании «СофтИнтегро». Продукт совместно дорабатывается, в частности, его блок управления аутсорсерами — сегодня с его помощью можно отслеживать загрузку и работников, и аутсорсеров и выяснять, где и на что обратить внимание. Такой подход стал возможен только после изменения мировоззрения сотрудников ИТ-подразделения и руководства.

«Работа по-новому началась, и руководство осталось довольно результатом. Внедрение ITIL облегчает жизнь и пользователю — он заранее знает, что и за какое время будет сделано, и может планировать свою загрузку, — рассказывает Шемякин. — Всем стало легче. Нам переход на сервисную методологию дал моральное право требовать и от других подразделений такого же единого окна, соблюдения сроков выполнения заявок, работ и т.д.»

Ориентация на оптимизацию бизнес-процессов позволила компании избежать сокращения штата ИТ-службы. Например, оптимизация процессов на складе текущими силами позволила сократить шесть сотрудников, что полностью оправдало наличие ИТ-персонала. Таким образом, оптимизировав и автоматизировав бизнес-процессы с целью сократить потери, удалось получить быструю отдачу от инвестиций.

Несмотря на кризис, компания ежемесячно открывает один-два новых магазина — появились хорошие места с невысокой арендной платой. У кризиса всегда есть как отрицательные, так и положительные стороны, и компания ими пользуется. Например, предложения на установку WMS-системы, которую компания планирует внедрить в распределительном центре, уже приходят со скидкой до 40% от начальной цены.

«Не имеет смысла все закупать у одного поставщика, — считает Андрей Шемякин. — Есть узкоспециализированные системы, такие как WMS, TMS, управление полочным пространством, и нужно использовать лучшие в своем классе, интегрировав их с ERP-системой». Оптимальность всегда должна быть на первом месте.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF