Инновационный подход, готовность к быстрым изменениям - вот что позволяет розничным сетям внедрять свежие идеи, находить новые способы получения (или увеличения) прибыли и, как следствие, выживать в трудные времена и стремительно расти в удачные периоды

«Необходимо работать «на опережение», мыслить стратегически и решать назревающие проблемы до их серьезного проявления», Виктор Гридасов, начальник управления информатизации, «Корпорация ”Гринн”»Диверсификация бизнеса позволяет компании «Корпорация “Гринн”» выживать в нелегкие времена. В сферу деятельности корпорации входит крупнейшая в Черноземье сеть гипермакетов «Линия» (основное направление деятельности), предприятие по продаже большегрузной и автоспецтехники, автотехцентр, логистически-производственный центр, автотранспортное предприятие, а также сеть торгово-развлекательных и гостиничных комплексов.

Дополнительный импульс развитию бизнеса придают быстро меняющийся мир, меняющиеся потребности клиентов и необходимость всегда опережать конкурентов. В частности, компания первой в Курске начала строить здания на каркасе из металлоконструкций; ею был возведен первый в городе современный торгово-развлекательный комплекс; первый склад-магазин формата cash&carry и первый продуктовый гипермаркет в Белгороде, с которого началось развитие сети гипермаркетов «Линия». Продолжает развиваться уникальный для Черноземья комплекс (торговый, развлекательный, спортивно-оздоровительный, гостиничный) «МегаГринн» в Орле.

Проектный подход к развитию корпорации способствует нацеленности на результат и быстрому внедрению идей. По словам Виктора Гридасова, начальника управления информатизации ЗАО «Корпорация «Гринн»», для реализации конкретного проекта собирается «ударная группа» руководителей и наиболее активных сотрудников, которая стремится к скорейшему достижению результата. Когда цель достигнута, на место «ударной группы» приходят сотрудники «второй волны», обеспечивающие и поддерживающие уже налаженные бизнес-процессы на должном уровне. «Управление растущей компанией остается централизованным. Конечно, это влечет определенные сложности, связанные с объемами получаемой и обрабатываемой головным офисом информации. Решение проблем возложено на ИТ-службу корпорации», — поясняет Гридасов.

Еще в 2002 году география филиалов корпорации ограничивалась Курской областью, а количество компьютеров, объединенных в сеть, не превышало нескольких десятков. Сегодня в штате компании около 14 тыс. сотрудников, они работают в 23 филиалах более чем в десятке городов России и информационная система охватывает десятки удаленных локальных сетей филиалов. Имеются два основных центра обработки данных, обеспечивающих автоматизацию розничной торговли на базе системы Gestori компании FIT, бухгалтерского и налогового учета посредством «1С: Предприятие 7.7», а также учета персонала с использованием продукта «Alfa/Управление персоналом» компании «Информконтакт». Количество пользователей этих наиболее крупных систем измеряется сотнями. Имеются, конечно, и локальные автоматизированные системы в филиалах, обеспечивающие, в частности, работу гостиниц и ресторанов, складской учет и торговлю запасными частями, строительными материалами.

Такое разнообразие направлений не может не приводить к «лоскутной» автоматизации, и ИТ-службе приходится с этим бороться. «Со временем наши «лоскуты» укрупняются и объединяются, — рассказывает Гридасов. — Строить систему с нуля несложно, но на действующем предприятии вы столкнетесь со стандартными проблемами — это одновременная работа подразделений в старой и новой системах (ее продолжительность нужно сокращать до минимально возможной), перенос ранее накопленных данных, обучение администраторов и пользователей. Иногда приходится ломать сложившиеся шаблоны и стереотипы сотрудников».

Кому и за что платить

Показателен последний крупный завершенный проект внедрения новой системы управления персоналом и расчета заработной платы. Пока количество сотрудников корпорации не превышало двух тысяч, а количество пользователей — двух десятков, с задачей учета персонала и расчета зарплаты прекрасно справлялась прежняя система. В то время не было необходимости держать в штате специалиста по обслуживанию системы, к этой работе привлекались аутсорсеры.

С развитием сети гипермаркетов и появлением других филиалов существенно вырос объем информации, и справляться с ним становилось все труднее — участились сбои в работе, расчеты занимали все больше времени. К 2006 году стало ясно, что дальнейшее увеличение количества сотрудников не позволит своевременно обрабатывать данные даже с учетом модернизации серверного оборудования — сказываются ограничения самой системы. Масштаб корпорации и ее территориальная распределенность, диверсифицированность бизнеса, каждое направление которого имеет свои особенности управления персоналом и расчета заработной платы, требовали сделать процесс управления кадрами более контролируемым и прозрачным.

В результате было принято решение о поиске подходящей системы и ее внедрении. При этом учитывались возможности ее дальнейшего развития, опыт внедрения на других предприятиях соответствующего масштаба (специалисты корпорации изучали его в ходе визитов на эти предприятия), стоимость и сроки внедрения. После анализа рынка выбор пал на систему «Alfa/ Управление персоналом» компании «Информконтакт».

В июне — декабре 2007 года с помощью специалистов компании «Информконтакт Консалтинг» был реализован пилотный проект, в ходе которого автоматизирован учет персонала и расчет заработной платы в гипермаркете «Линия» в Курске (там работает около 700 сотрудников). Его реализация была признана успешной, и уже в январе 2008 года руководство компании приняло решение о внедрении системы в остальных 14-ти гипермаркетах, оно было реализовано к декабрю. В июне 2008 года началось внедрение системы в филиалах корпорации — ее строительной службе, затем в управлении производственно-технической комплектации (оно теперь реорганизовано в логистически-производственный центр), автотранспортном предприятии, автотехцентре, торгово-развлекательном комплексе «Мегакомплекс» и пр. К концу года система была полностью внедрена.

Для реализации проекта была создана совместная команда, в которую вошли как консультанты компании-разработчика, так и собственные специалисты корпорации. Переход на новую систему был выполнен довольно плавно, а период, когда работа велась в двух системах одновременно, не превысил нескольких недель.

«Нельзя сказать, что все шло гладко. Трудно проходило обучение пользователей в удаленных филиалах, не всегда было взаимопонимание между участниками внедрения. Тем не менее, учитывая масштабность изменений и своевременность завершения внедрения, в целом можно говорить об успешной реализации проекта. Важным для себя мы считаем то, что после завершения проекта наши специалисты стали способны самостоятельно обслуживать и развивать систему», — подчеркивает Гридасов.

В ходе реализации проекта был заложен фундамент единой кадровой политики компании, создано решение по управлению персоналом, соответствующее масштабам и темпам развития бизнеса корпорации. Руководители заинтересованных служб, ключевые пользователи смогли по-новому взглянуть на построение работы по учету персонала, учету труда и расчету заработной платы и организовать работу более эффективно. Были рационализированы процессы управления персоналом, оптимизированы затраты на персонал, улучшился кадровый учет. В едином программном комплексе были реализованы документооборот по личному составу, управление рабочим временем и табельный учет, расчет заработной платы и формирование всей необходимой отчетности.

«В результате внедрения мы получили оптимизированный бизнес-процесс, работающую информационную систему с перспективой развития, команду собственных квалифицированных ИТ-специалистов и — самое главное — бесценный опыт», — отмечает Гридасов.

День сегодняшний

Кризис, вызвавший снижение финансирования проектов во всем мире, затронул и «Корпорацию Гринн»». Часть интересных, но не обещающих гарантированной отдачи проектов пришлось отложить до лучших времен.

«Были скорректированы бюджеты отделов, заново расставлены приоритеты в расходной части. Это пошло на пользу: новый подход к решению проблем позволил улучшить эффективность инвестирования в ИТ. Например, благодаря усилению собственной группы разработки и внедрения уменьшились затраты на внешний консалтинг (кстати, изменения на рынке труда облегчили эту задачу)», — рассказывает Гридасов. На очереди — автоматизация бюджетирования и бизнес-анализа, оптимизация и автоматизация документооборота.

Благодаря более эффективной организации рабочих мест (например, удалению неиспользуемого программного обеспечения или его замене на свободные аналоги) удалось снизить расходы на приобретение дополнительных лицензий на программное обеспечение. «Были внимательно изучены тарифы на используемые услуги, стал применяться конкурсный подход. Удалось добиться снижения регулярных расходов (например, на доступ в Internet). Такой подход дисциплинирует, заставляет увидеть работу ИТ-службы с точки зрения бизнеса — исходя из финансовых показателей», — поясняет Гридасов.

Как руководитель ИТ-службы, Гридасов стремится сформировать у ИТ-специалистов представление о себе как о высокопрофессиональных работниках «сферы услуг», сформировать потребность качественно и быстро решать проблемы клиентов. Не менее важной для успешной работы ИТ-службы он считает работу на опережение, умение мыслить стратегически и решать назревающие проблемы до их серьезного проявления (в противном случае работа сведется к постоянному латанию дыр, а для развития может не остаться времени).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF