Привлекая ИТ-специалистов на раннем этапе планирования и ставя перед ними задачу реализации стратегии организации в целом, многие ИТ-руководители весьма эффективно добиваются решения краткосрочных задач и помогают своим организациям претворять в жизнь стр

Задача: организация управления ожиданиями и неопределенностью

Сложность, присущая процедурам слияния, поглощения и отделения компаний, может ввергнуть ИТ-организацию в состояние хаоса. Зная, что эффективность ИТ может оказать самое непосредственное влияние на результат подобных структурных преобразований, современному ИТ-директору следует заранее определить приоритеты при планировании интеграции или выделении ИТ-активов. Даже самых опытных и закаленных ИТ-руководителей волнует, каким будет бюджет предстоящей интеграции. Не вызывает сомнений и то, что, чем быстрее завершится данный процесс, тем лучше. При планировании возникают следующие общие вопросы.

  • Каким образом ИТ-руководителю взять под свой контроль неопределенность, связанную с управлением бизнес-ожиданиями и меняющимися ИТ-приоритетами?
  • Как ИТ-директору выйти за узкие рамки лидерства в ИТ-области и какой вклад он способен внести в реализацию общей стратегии ведения бизнеса?

Иногда ИТ-проекты, связанные со слияниями, приобретениями и отделениями, могут неблагоприятно отразиться на ходе структурных преобразований в целом. Это обусловлено следующими факторами:

  • несогласованностью стратегий ИТ и бизнеса;
  • отсутствием предварительных усилий по подготовке организации к процедуре слияния или поглощения;
  • сложной природой интеграции и выделения активов.

Помимо вполне очевидного объединения усилий, важно понять, каким образом ИТ-директор может использовать мероприятия по слиянию, приобретению и отделению в качестве платформы, чтобы продемонстрировать ценность ИТ для бизнеса. Побеседовав с целым рядом ИТ-руководителей, мы сформулировали для себя критически важные решения и общие причины неудач таких ИТ-проектов. Благодаря этим интервью удалось лучше понять характер трудностей, возникающих в процессе интеграции или выделения различных ИТ-функций. Уроки, полученные в процессе решения реальных задач, помогли многим ИТ-руководителям подготовить гибкие и маневренные ИТ-подразделения, которые смогли оказать своим компаниям неоценимую помощь в ходе последующих сделок.

Сценарий: тонкая настройка процесса равноправного объединения

Две компании решили объединиться с целью ускорения роста, усиления проникновения на рынок и улучшения обслуживания клиентов. ИТ-команда приступила к планированию интеграции, предусматривающему как поддержку мероприятий «первого дня» (операций, выполняемых в день официального завершения объединения), так и достижение конечных целей интеграции людей, процессов и технологий, а именно:

  • к подготовке инфраструктуры: электронной почты, структуры доменов и службы каталогов Active Directory, а также к интеграции систем учета персонала, расчета заработной платы, политик и систем различных льгот;
  • к обновлению существующего пакета ERP поглощающей компании с целью создания общей платформы ERP;
  • к объединению всех систем, процессов, политик и процедур в рамках всех организаций.

Трудности: нехватка опыта и времени

Помимо уже описанных типичных задач внедрения, участникам проекта пришлось столкнуться со следующими вопросами.

  • Отсутствие опыта интеграции. Большинство сотрудников ИТ-служб занимались в основном поддержкой существующих систем, поэтому ни у кого из них не было достаточного опыта интеграции в таких масштабах.
  • Отсутствие опыта консолидации инфраструктуры и приложений. После объединения организация потеряла ряд ключевых сотрудников. Из-за усложнения задач и географической удаленности двух объединяемых компаний специалисты, обладавшие необходимыми знаниями приложений и инфраструктуры, находились в двух разных местах, что затрудняло взаимодействие и информационный обмен.
  • Ограничение доступа к системам вплоть до окончательного завершения сделки. Вопросы юридического характера и необходимость соблюдения требований нормативных документов препятствовали организации прямого доступа к ИТ-системам каждой из компаний, поэтому до завершения сделки информационный обмен приходилось осуществлять в специальной изолированной среде.
  • Низкое качество данных. Имеющее критически важное значение для бизнеса контрактное производство требует непрерывного обслуживания и сложных приложений, поддерживающих процессы снабжения. Качество информации в системах компаний не всегда отвечает предъявляемым к нему требованиям вследствие обновления базовых механизмов, слабых процедур управления и неактуальных, устаревших данных.
  • Жесткий график внедрения. Если команда не уложилась в отведенные сроки, процесс завершения интеграции может быть отложен еще по крайней мере на три месяца до окончания составления квартальной и годовой финансовой отчетности. Поэтому даже небольшая задержка в ходе интеграции систем способна свести на нет общие усилия объединяемых компаний.

Решение: делайте все быстро и просто

Чтобы преодолеть возникающие трудности, команда постаралась сделать ставку на опыт, терпение и строгое соблюдение всех установленных правил. На консолидацию и интеграцию ИТ-систем двух организаций было отведено всего
восемь месяцев. Для поддержки объединенных усилий сотрудников двух компаний сразу после завершения сделки за основу было взято приложение ERP и службы учета персонала. Вслед за этим в эксплуатацию была запущена подсистема управления заказами, финансовая подсистема и функции поддержки. Все это в совокупности обеспечило бесперебойное обслуживание клиентов. Оценка показателей эффективности и доходности еще не проводилась, но тем не менее команде исполнителей удалось достичь следующих результатов:

  • экземпляры системы ERP были консолидированы через 90 дней после завершения сделки;
  • объединенные усилия по интеграции оправдали и даже превзошли ожидания;
  • команда рационализировала свой портфель ИТ-приложений;
  • интеграция создала условия для продуктивной совместной деятельности сотрудников основных подразделений и соответствовала конечным планам;
  • реструктурированная ИТ-организация успешно осуществляла поддержку деятельности объединенной компании.
  • успех ИТ-интеграции был обусловлен рядом важных причин, к числу которых относятся:
  • минимизация сложности интеграции за счет реализации принципа «принимай и действуй»;
  • привлечение ИТ-организации к выполнению работ на ранней стадии;
  • четкий порядок взаимодействия, обеспечивший ускорение процедуры интеграции;
  • предусмотрительное сохранение и привлечение ключевых ИТ-ресурсов и лидеров каждой из организаций;
  • использование архитектуры слабосвязанной, модульной интеграции с целью ограничить зависимости, ускорить консолидацию приложений и данных, обеспечить гибкость и масштабируемость будущих инициатив по слиянию и приобретению.

Сценарий: организация работы отделенного бизнес-подразделения

После того как компания отделила одно из своих бизнес-подразделений, для поддержки деятельности 400 сотрудников, находящихся в нескольких удаленных друг от друга местах, потребовалась соответствующая ИТ-инфраструктура. ИТ-директору предстояло организовать управление ожиданиями унаследованных бизнес-пользователей и обеспечить соответствие возможностей ИТ принятой корпоративной стратегии. Кроме того, ИТ-директору нужно было определить приоритетные программные проекты, имевшие важное значение для улучшения бизнес-процессов и увеличения доходов подразделения. ИТ-инфраструктура, обслуживавшаяся поставщиками услуг аутсорсинга, требовала дополнительного внимания с точки зрения обеспечения безопасности, определения требований, а также решения вопросов, связанных с управлением поставщиками и затратами.

Трудности: жонглирование приоритетами, сортировка задач

Процедура отделения сопровождалась решением целого ряда специфичных вопросов, среди которых можно выделить следующие:

  • неразбериху с ролями, отводимыми сотрудникам и поставщикам, со сроками выполнения работ и со статусом после окончательного завершения сделки;
  • нехватку ресурсов вследствие «обычного для бизнеса» одновременного направления заявок и предъявления многочисленных требований;
  • планирование и сокращение затрат на поддержку ИТ-инфраструктуры, ЦОД, сетей, баз данных, а также закупку лицензий на программное обеспечение;
  • нестыковки, связанные с долгосрочной поддержкой десятков различных служб отделяемого бизнеса;
  • изоляцию данных и обеспечение их безопасности в целях соблюдения требований регулирующих органов.

Решение: поддержка персонала, снижение сложности

ИТ-директор призван обеспечить следующие критически важные слагаемые успеха:

  • налаживание четкого процесса управления проектами и программами на начальном этапе планирования;
  • своевременное решение вопросов, связанных с удержанием ценных сотрудников;
  • минимизацию количества и сложности настроек системы;
  • построение хранилища и сертифицированного каталога услуг, помогающего согласовать позиции заинтересованных сторон по выбору тех или иных предложений;
  • успешную реализацию нескольких критически важных проектов, позволяющую продемонстрировать ценность ИТ-службы высшему руководству.

Выводы: готовьтесь заранее и разработайте план

Поскольку с операциями слияния, поглощения и отделения в ближайшие годы придется столкнуться очень многим компаниям, ИТ-директору следует заранее готовить к ним свои организации, даже если о конкретных сделках речи пока не идет. Описанные выше сценарии показывают, что очень важно предпринимать следующие меры.

Вовлекать ИТ в процессы слияния, поглощения и отделения как можно раньше. Во многих организациях не понимают, что ИТ оказывают самое непосредственное влияние на корпоративные ценности, а в результате задачи ИТ-службе начинают ставиться уже после завершения сделки. Что происходит при привлечении ИТ-службы
на поздних сроках? ИТ-директор вынужден в спешном порядке представлять бюджет и требования по завершению интеграции, устранению дублирующих друг друга систем и сокращению персонала. Зачастую выделенных бюджетов и отведенных временных рамок оказывается недостаточно для полного выполнения всего намеченного объема работ. Чтобы уложиться в заданные сроки,
принимаются непродуманные и скоропалительные решения, в результате чего ключевые специалисты покидают компанию, и та остается без критически важных для нее знаний.

Обеспечить непосредственное участие сотрудников ИТ-службы в определении целей и проявление ими должного усердия. В этом случае они могут помочь выявить ускользнувшие от глаз аналитиков вопросы и издержки, а также предложить команде, занимающейся объединением, дополнительные совместные мероприятия. Нужно как можно раньше привлекать ИТ-службу к планированию совместных усилий при заключении соглашений о слиянии, приобретении или отделении — это может сыграть критически важную роль. Сотрудники ИТ-службы должны быть задействованы в определении самих мероприятий, а также их сроков и бюджетов.

Определить процедуры постановки возникающих вопросов и принятия решений. В проектах, связанных со слиянием, поглощением и отделением, скорость имеет очень важное значение. Дополнительным преимуществом для компании может стать централизованный механизм принятия решений и улаживания конфликтов.

Разработать стратегию развития ИТ, соответствующую принятой бизнес-стратегии. Во многих организациях личные встречи ИТ-директора с генеральным директором происходят довольно редко. Однако в мире слияний, поглощений и отделений интеграции ИТ отводится определяющая роль, и регулярные совместные обсуждения стратегических вопросов генеральным директором и ИТ-директором очень важны для выработки и реализации совместной стратегии. Особое значение это приобретает в период подготовки организации к слияниям, приобретениям или отделениям. Если говорить конкретно, ИТ-служба должна понимать основные причины, побуждающие компанию заняться слияниями, поглощениями или отделениями. Целью таких преобразований может быть масштабная экономия, пополнение портфеля продуктов, приобретение стратегических активов, географическое расширение, диверсификация, доступ к новым каналам сбыта или же просто некая приспособленческая игра.

Выявить ключевых сотрудников и способы их удержания. Потеря ключевых специалистов замедляет процесс интеграции или отделения, приводит к сдвигу намеченных сроков и нереализованным возможностям. Ведущий персонал зачастую обладает знаниями и навыками, которые нужны для интеграции или отделения, а также умением обеспечить нормальное функционирование бизнеса в долгосрочной перспективе. Любая ИТ-стратегия, вырабатываемая в рамках слияний, поглощений и отделений, должна быть ориентирована на удержание ценных сотрудников.

Эффективная и сбалансированная ИТ- стратегия — ключевое условие успеха.

Сделки, направленные на слияние, приобретение или отделение, представляют собой очень сложный процесс, и абсолютно совершенных механизмов их проведения до сих пор не придумано. Тем не менее организации и руководители их ИТ-служб вполне способны найти разумные способы достижения поставленных целей. Привлекая ИТ-специалистов на раннем этапе планирования и ставя перед ними задачу реализации стратегии организации в целом, многие ИТ-руководители весьма эффективно добивались решения краткосрочных задач. Кроме того, они помогали своим организациям претворять в жизнь стратегию бизнеса в целом за счет внедрения процедур и программ, обеспечивающих необходимую маневренность и предоставляющих компании конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.


В данной статье изложена только информация общего характера, базирующаяся на опыте и исследованиях сотрудников компании Deloitte.

Ali Bandukwalla, Pavel Krumkachev, Shalva Nolen and Rajat Sharma. How CIOs Can Make Mergers, Acquisitions and Divestitures Work for Them. CIO Magazine. June 06, 2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF