Оказавшись в условиях кризиса, большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, поэтому принимает решение сжаться, спрятаться в «панцире» и переждать кризис. Но существует и другая антикризисная стратегия - накопить потенциал, который буде
Евгений Чаркин
Возраст: 31 год
Образование:
Финансовая академия при Правительстве РФ, специальность «финансы, кредиты и денежные обращения»; Школа бизнеса Northumbria (Великобритания), MBA
Послужной список последних лет:
2008 — по настоящее время
ОАО «Северсталь», ИТ-директор
2003 — 2008
ОАО «Северсталь», заместитель начальника управления ИТ
2002 — 2003
«Норильский Никель», заместитель начальника управления в области ИТ
2000 — 2002
Компания Actis Systems, старший консультант
1998 — 2000
Компания FM Logistic, финансовый контролер
Последствия экономического кризиса серьезно задели потребителей и партнеров по дистрибуции компании «Северсталь». Объем заказов, который поступал к производителям, резко сократился, снизились и цены на продукцию.
Но еще до проявления кризисных симптомов в «Северстали» приступили к реализации ряда проектов, направленных на сокращение издержек. В частности, в Череповце были внедрены энергосберегающие технологии.
«Ключевым моментом трезвой оценки любой экономической ситуации являются лидерские качества руководителей, стоящих у руля бизнеса. Лидеры нашего бизнеса пережили дефолт 1998 года, прошли взлет в экономике и сейчас расценивают экономическую ситуацию как хороший момент для того, чтобы компания стала сильнее с точки зрения своих внутренних бизнес-процессов и внутренней организации. И дело не в обладании какими-то уникальными технологиям, просто опыт и личностные качества руководителей бизнеса таковы, что мы можем позволить себе выбрать подобное развитие», — считает ИТ-директор ОАО «Северсталь» Евгений Чаркин.
Период, когда вся инвестиционная бизнес-программа предприятия подвергается пересмотру и предстоит сокращение затрат, ИТ-служба может использовать для собственной оптимизации. По мнению Чаркина, сейчас не стоит ожидать от бизнес-руководства четко поставленных задач. «Руководство может определить, что следует ожидать от развития компании в целом, какие направления бизнеса будут совершенствоваться и как надо расставить приоритеты. Располагая этими знаниями, ИТ-руководство должно подготовить предложения бизнесу, подробно и доходчиво объяснив, что ИТ-служба может сейчас дать и какой вклад способна внести в достижение поставленных бизнес-целей».
На пути к приоритетам
В условиях, когда ИТ-бюджетирование приводится в соответствие с особенностями текущей экономической ситуации, многим приходится расставлять новые ИТ-приоритеты. «Мы считаем, что сейчас становятся наиболее приоритетными проекты, которые позволяют оптимизировать процессы бизнес-моделирования, планирования, отчетности компании и пр. Это наиболее разумно с точки зрения управленческих систем, особенно если речь идет о быстром и легком внедрении подобных решений, — считает Чаркин. — Сейчас нужно очень аккуратно расставлять приоритеты, оставляя те направления развития ИТ, без которых бизнес не может обойтись». От каких-то проектов, которые не приносят непосредственной пользы бизнесу, пришлось отказаться. В частности, отложены инфраструктурные проекты. Разумеется, в конечном итоге они делают работу пользователей приятнее, но период кризиса — не то время, когда стоит тратить силы на повышение комфортности.
В «Северстали» решили сосредоточить внимание и силы на трех основных, приоритетных ИТ-направлениях. Первое — внедрение системы финансовой консолидации в масштабах холдинга. Этот проект был начат в период динамичного роста рынка и сохраняет актуальность по сегодняшний день. «Дело в том, что “Северсталь” приобрела новые бизнес-активы. В результате объем финансовых моделей, которые нам сейчас приходится консолидировать, очень существенен, к тому же эти модели весьма разнообразны. Нам был жизненно необходим промышленный инструмент для консолидации отчетности. В качестве такого инструмента мы выбрали решение на платформе Oracle Hyperion Performance Management Applications, представляющее собой комплекс прикладных бизнес приложений», — поясняет Чаркин.
Второе направление — реализация нескольких проектов по внедрению ERP, в частности бизнес-приложений SAP на итальянском предприятии Lucchini Piombino, которое является одним из активов «Северстали». Чаркин объясняет это решение тем, что, несмотря на кризис, совокупность мероприятий, которые проводятся в ходе реинжиниринга бизнес-процессов, использования мирового передового опыта, и, как следствие, внедрение информационной системы позволят сделать активы «Северстали» более гибкими и управляемыми предприятиями.
Третья, глобальная стратегическая ИТ-инициатива — проект по уточнению видения того, как ИТ-служба может влиться в общую стратегию компании. Это касается и внедрения стандартизации на уровне компании. «Компания развивалась, в том числе участвуя в процессах слияния и поглощения. В результате корпоративные ИТ-стандарты выполняются не везде. Считаю, что настало время проверить, насколько соблюдаются ИТ-стандарты, насколько мы унифицированы. Как известно, стандартизация обеспечивает не только лучшую технологическую управляемость, но и прямой экономический эффект благодаря использованию стандартного оборудования, конфигураций и пр. Моя задача в этой ситуации — дать предварительную оценку экономического эффекта, который может быть получен в результате стандартизации, а потом провести переговоры с вендорами и проанализировать, каков будет экономический эффект от унификации на уровне дивизиона или компании в целом», — рассказывает Чаркин.
Оценка проектов
Согласно планам, к концу 2009 года система финансовой консолидации в «Северстали» должна быть запущена в промышленную эксплуатацию. Ожидается, что удастся существенно сократить количество возможных ошибок, повысить надежность данных и усовершенствовать процесс консолидации информации в целом.
К более конкретному подсчету эффекта от подобных проектов Чаркин относится как к своего рода алхимии, прежде всего потому, что подобные инициативы складываются не только из ИТ-проектов и эффект достигается в результате комплекса организационных и технических мероприятий, в том числе и ИТ. «Внедрение ERP-системы в компании “Северсталь-Ресурс” — хорошая тому иллюстрация. Был реализовал отдельный проект по внедрению бизнес-стандарта на основе ERP, чему предшествовал организационный реинжиниринг. Только после этого начали внедрение ИТ-решений. В результате и был получен эффект, который сейчас анализируется».
Кроме того, в случае внедрения ERP целесообразно определять KPI не для всего бизнеса в целом, а для конкретного процесса. Но делать это можно, только когда внедрена ERP-система. Лишь после автоматизации всего процесса можно будет на основе совокупности KPI оценивать бизнес в целом.
«Возможно, и удастся подсчитать общий эффект от внедрения, но скорее на основе опыта эксплуатации уже внедренной системы, а не субъективного анализа на начальной стадии проекта, — убежден Чаркин. — Только после того как процесс перестроен и внедрен, должны быть определены метрики, по которым в дальнейшем будет оцениваться успешность и эффективность того или иного решения. У поставщиков промышленных решений для этого есть метрики на основе их лучших практик. Но если этим показателям не удается соответствовать, то будет полезно проанализировать эффективность процессов. Первое внедрение метрик следует считать базовым, а уже затем приступать к совершенствованию бизнес-процессов».
В новых условиях
Экономика существенно изменилась — кризис вызвал движение на рынке. Стремление сократить затраты стимулировало предприятия на поиск более дешевых решений и выгодных партнеров. По мнению Чаркина, именно сейчас следует заложить основы будущих стратегических отношений с партнерами, заодно определив, какие из поставщиков станут тактическими, но не стратегическими.
Сейчас, когда начало нового большого проекта маловероятно, заказчики отдают предпочтения решениям, которые мало известны на рынке, но их цена и сроки внедрения могут оказаться весьма привлекательными. На внедрение брендового решения ради повышения капитализации никто сейчас не пойдет, и у малоизвестных поставщиков есть хороший шанс выйти на рынок и заявить о себе. Но в отношении «Северстали» этот сценарий не всегда оправдан. «У нас другой уровень сложности: мы нацелены на промышленные решения, и если сейчас их не внедряем, то оцениваем потенциальную выгоду, которую они нам могут принести. Это задел на будущее. Когда ситуация поменяется, мы будем полностью подготовлены к действиям, — поясняет Чаркин. — Что касается оказания ИТ-услуг пользователям и сопровождения уже работающих систем (как известно, эта работа, несмотря ни на что, должна выполняться качественно и своевременно ), мы тоже вынуждены оптимизироваться. С кадрами сейчас положение напряженное, между тем работы меньше не становится».
По-новому зазвучала тема аутсорсинговых моделей сотрудничества. Причина интереса в том, что в условиях кризиса аутсорсинг позволяет прогнозировать расходы на ИТ, они становятся более предсказуемыми и понятными для бизнес-лидеров.
«У нас был определенный опыт аутсорсинговых проектов, и сейчас нам очень важно сохранить свои компетенции в службе заказчика, чтобы правильно управлять аутсорсерами. Сейчас мы все активнее используем инсорсинговые услуги, которые предоставляет компания, являющаяся внутренним оператором “Северстали” в области ИТ. Такая организация работ дает возможность избежать неожиданных расходов на ИТ, позволяя их более четко прогнозировать и контролировать», — подтверждает Чаркин.
В дальнейшем на основе этого опыта «Северсталь» планирует совершенствовать практику инсорсинга, видя в ней много преимуществ. Так как различные бизнес-единицы, входящие в состав «Северстали», развивались по-разному, то и их компетенции в области
ИТ существенно различатся. Создание центра компетенции на базе компании-инсорсера обеспечит всем ИТ-подразделениям доступ к услугам высококвалифицированных специалистов, которые обойдутся заметно дешевле, чем услуги внешних консультантов.
«Мы относимся к периоду кризиса не как к временной стагнации и замиранию, а как к плацдарму для оптимизации и делаем все, чтобы выйти из этой ситуации в другом качестве, с новыми силами и компетенциями. Эта ситуация удачна для реформирования бизнеса и оптимизации затрат, до которых раньше, в период растущего рынка, не доходили руки. В периоды благополучия редко кто задумывается о контроле затрат. Сейчас для этого самое время. В любом работающем бизнесе всегда есть что отлаживать и совершенствовать», — подчеркивает Чаркин.