Большинство предприятий сейчас занимают выжидательную позицию в отношении ИТ-покупок. Это своего рода подготовка к работе в новых условиях.
Значительная часть руководителей расценивает нынешние кризисные условия как благоприятный момент для оздоровления финансово-экономической ситуации в компаниях. Прессинг кризиса побуждает бизнес-лидеров к решительным действиям, которые, конечно, хорошо было бы предпринять и раньше, но не хватало воли и времени.
Когда ужесточается конкуренция, снижаются объемы и темпы роста производства, всем приходится затягивать пояса, основной задачей ИТ-руководителей становится подготовка своих подразделений к работе в изменившихся условиях. Многие ИТ-лидеры вынуждены начать сокращать команды, ломая голову над тем, как не оставить основной бизнес без приемлемого уровня ИТ-обслуживания и не потерять ключевых ИТ-специалистов. Приходится пересматривать портфель проектов, методологий и начать более эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы.
Выступая в ходе круглого стола, организованного компанией «Крок», журналом «Директор информационной службы» и агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con и посвященного проблемам управления ИТ-проектами в период кризиса, начальник управления ИТ компании «Сибур — Русские шины» Марина Аншина расценила ситуацию в своей отрасли как очень тяжелую, поскольку кризис серьезно затронул автомобильные компании. «У нас ИТ-бюджет сократили, но при этом пропорционально уменьшили и объем задач, которые необходимо решать ИТ-службе», — отмечает Аншина.
В подобных обстоятельствах компании стараются сохранить самых опытных и сильных специалистов. Среди таких специалистов — системные аналитики, ИТ-архитекторы, менеджеры проектов, менеджеры, отвечающие за тестирование систем, и пр. Увольнения низовых сотрудников обусловливает дисбаланс в ИТ-команде. «Сокращение ИТ-службы за счет рядовых работников приводит к тому, что появляется множество простых задач, которые некому выполнять. Ключевые ИТ-специалисты и менеджеры начинают брать их на себя. Но нередко оказывается, что эти сотрудники сильно “переросли” необходимые знания и опыт и что им, возможно, придется кое-что вспомнить или выучить заново, так как технологии развиваются очень быстро. Впрочем, это не такая большая проблема. Согласитесь, команде из десяти человек не нужно столько менеджеров проектов, как команде из сорока человек. Поэтому время на выполнение несвойственных функций у руководителя будет, оно просто высвобождается. К тому же высококвалифицированным специалистам проще вспомнить технические навыки, нежели молодым ИТ-сотрудникам расти по профессиональной лестнице», — считает директор учебного центра Luxoft Виктор Татьянин.
В условиях, когда во многих компаниях некое ужесточение дисциплины расценивается не как переход к тоталитарному режиму, а как антикризисные меры, подобные функции, несвойственные для руководящего состава, воспринимаются сдержанно.
Новые навыки CIO
С одной стороны, сегодня приходится сокращать ИТ-затраты и увольнять специалистов. С другой — объем задач по поддержке уже существующих систем практически не уменьшается. По наблюдениям Татьянина, если раньше в ситуациях, когда объем задач увеличивался, ИТ-директора пересматривали бюджет, расширяли штат или внедряли новые системы, то сейчас приходится решать, что можно сделать в пределах этого бюджета. В частности, приходится пересматривать портфель проектов.
«Если информационная система используется, она не может не развиваться. В условиях кризиса ее придется быстро адаптировать к изменениям, происходящим в бизнесе, — считает Аншина. — Если же система не используется, то зачем ее вообще поддерживать? Если не используется какой-то ее кусок, то сейчас самое время заморозить его сопровождение или вовсе убрать из системы».
Алексей Катрич, управляющий директор по ИТ банка «Траст», намерен продолжить проекты, связанные с совершенствованием ИТ-архитектуры на платформе SOA и развитием систем для работы с клиентской информацией. По его словам, сегодня приходится сталкиваться с тем, что цены на российском рынке завышены на 30—40% по сравнению с европейскими и поставщики пока тяжело идут на снижение этих цен.
«Так как ИТ-бюджеты в рублях остались на прежнем уровне, а цены в долларах резко подскочили, мне приходится всеми возможными или невозможными способами вписываться в бюджет, — отмечает директор по ИТ группы компаний “Ореско” Константин Садовский. — Например, каждая распечатанная страничка стоит компании денег и, чтобы снизить расходы, мне приходится использовать режим экономной печати, а то и вовсе избавляться от бумажных документов. Необходимо очень бережно расходовать деньги из моего бюджета, а он на 2009 год достаточно жесткий, и даже при растущем курсе валюты пересмотреть его мне будет чрезвычайно сложно».
Кризис ИТ-кадров
Согласно оценкам Ирины Клюсовой, территориального директора отделений по подбору персонала Kelly IT Resources международной рекрутинговой компании Kelly Services, рынок ИТ-специалистов в конце прошлого года не показал существенного облегчения. В рамках программ сокращения персонала компании избавляются от низкоквалифицированных специалистов, а необходимых профессионалов стараются сохранить. Профессионалы в период кризиса также предпочитают держаться за свои рабочие места, поэтому профессионалов, как и раньше, сложно найти на рынке.
Кроме того, попытки решить проблему дефицита кадров путем замены прежних ИТ-специалистов новыми, более квалифицированными и более дешевыми (в период кризиса ожидания зарплат стали скромнее), которые высвободились благодаря сокращениям штатов, не дали желаемых результатов. Дело в том, что специалисту, чтобы углубиться в тему (новую предметную область или новый проект), требуется время — от трех до шести месяцев.
Пессимистичные прогнозы на первую половину 2009 года, связанные с перегруппировкой сил, адаптацией к изменившимся условиям и массовым сокращениям в ИТ, разделяют далеко не все. «В строительных компаниях кризис очень серьезно затронул кадровый состав ИТ-подразделений. Остались в основном те люди, которые хорошо знают бизнес-процессы. Многие организации отрасли предпочли отказаться от услуг молодых специалистов, которые занимались аналитикой и программированием. Тех, кого можно было уволить без существенной потери для бизнеса, уже уволили. Я проводил собеседования с несколькими из них и могу сказать, что их уровень мне показался выше, чем квалификация некоторых моих сотрудников. Кроме того, их ожидания относительно зарплат сейчас стали гораздо скромнее», — рассказывает Садовский.
На его взгляд, вторая-третья волна кризисных увольнений в ИТ едва ли вынудит предприятия отказаться от более квалифицированных специалистов. Сильных сокращений персонала в ИТ-командах, скорее всего, больше уже не будет. «Когда у нас в первую волну увольнений сокращали программистов, то мы отталкивались от того, сколько нам нужно специалистов, чтобы только выживать. Получился достаточно конструктивный диалог с бизнесом и появилась уверенность, что, даже несмотря на сокращения сотрудников бизнес-подразделений, у ИТ-службы все равно будет работа».
Эта точка зрения подтверждается статистикой кадровых служб — постепенно появляются новые вакансии для специалистов. Правда, им уже предлагают не такие деньги, как раньше. Большинство экспертов и ИТ-руководителей расценивает эту тенденцию как приведение ожиданий относительно зарплат в разумное соответствие с ситуацией на рынке. Таким образом, несмотря на прогнозирование нового витка кризисных явлений, паника по поводу понимания бизнесом необходимости ИТ постепенно проходит.
Новая жизнь бизнеса
От владельцев бизнеса сейчас нередко приходится слышать, что если ИТ-директор, оказавшись в условиях кризиса сможет сэкономить издержки и сократить расходы компании, то его надо уволить за то, что он не сделал этого раньше.
Ощутив на себе симптомы мирового финансового кризиса, руководство группы компаний «Ореско», которая занимается производством и дистрибуцией строительных материалов, было вынуждено объявить, что компания начинает новую жизнь. Это не означало директивного сокращения всех расходов, в том числе на ИТ.
«Начало кризиса ИТ-служба пережила относительно безболезненно: мы сохранили производительность, свои компетенции, способность обеспечивать достаточный уровень ИТ-услуг и удовлетворять потребности бизнеса. Но от нас ждали предложений, за счет чего мы можем сократить издержки на ИТ», — вспоминает директор по ИТ группы компаний «Ореско» Константин Садовский.
Анализ основных статей ИТ-затрат показал, что наиболее существенны вовсе не расходы на поддержку информационных систем. После того как была подготовлена детальная статистика затрат по конкретным отделам и департаментам всей группы «Ореско», финансовая ответственность сместилась от ИТ-службы к конкретным подразделениям.
Как выяснилось, самыми большими оказались затраты на мобильную и стационарную связь, включая роуминг, следом шли затраты на расходные материалы (бумагу, тонеры и картриджи для принтеров). Если наибольшие расходы за связь и роуминг приходились на руководителей высшего и среднего звена, а также ответственных сотрудников подразделений продаж, то среди потребителей бумаги лидировали бухгалтерия и отдел учета, что, впрочем, вполне объяснимо.
В первую очередь был поставлен вопрос: зачем компании нужно такое количество прямых московских мобильных номеров, обслуживание которых обходится значительно дороже, чем федеральных. В первые годы существования компании прямые номера приобретались для руководителей и ключевых менеджеров. С ростом бизнеса количество прямых номеров увеличилось. Кроме того, с течением времени изменилось и отношение к прямым номерам, которые из атрибута престижа превратились в символ расточительства.
«Чтобы решить проблемы с роумингом и вместе с тем сэкономить, пошли на то, чтобы отключить его у сотрудников, отсутствие связи с которыми на время их отпуска не могло нанести ущерба бизнесу. Одновременно заключили контракт с компанией, которая специализируется на предоставлении подобных услуг связи. В этом сегменте услуги операторов оказались в пять с лишним раз дешевле, чем услуги имеющихся провайдеров. Выигрыш колоссальный, особенно если учесть, что половину бюджета на мобильную связь в октябре составил именно роуминг», — комментирует Садовский.
Если раньше «Ореско» пользовалась услугами так называемого виртуального оператора связи, то теперь перешла на прямые договоры с поставщиками услуг связи, получив от них дополнительные скидки и доступ к юридически значимой детализации звонков на мобильные телефоны. «Тем самым мы взяли ситуацию под свой четкий контроль. Также мы смогли установить лимит, в рамках которого каждый сотрудник получает услуги сотового оператора за счет компании (все расходы сверх этого лимита удерживаются из зарплаты сотрудника). Если для выполнения своих обязанностей сотруднику требуется объем услуг на большую сумму, ему необходимо представить письменное обоснование».
Тем самым без существенного ущерба для бизнеса расходы на связь удалось не только сократить, но и сделать их более предсказуемыми, что в условиях кризиса и падающего рынка очень актуально. Сами пользователи теперь стали относиться к затратам на связь как к своим деньгам, и если раньше случалось, что ребенок сотрудника с корпоративно телефона мог отправить SMS-сообщений на несколько тысяч рублей в месяц, то после введения лимита на корпоративную связь подобных (и даже более мелких) случаев злоупотребления практически не наблюдалось.
«К экономии расходных материалов мы подошли, начав более тщательно отслеживать, что и где выводится на печать. Пришлось несколько перераспределить печатающие аппараты, чтобы максимально загрузить многофункциональные печатные центры и снизить интенсивность печати на персональных принтерах, расходные материалы для которых в расчете на страницу существенно дороже. Кроме того, сам факт того, что ИТ-служба имеет возможность отследить процесс печати, положительно повлиял на пользователей: достаточно было сделать лишь несколько замечаний, и количество случаев нецелевого использования печати в компании сократилось в несколько раз», — рассказывает Садовский.
Особая роль в экономии ИТ-бюджета компании отводится работе с ИТ-поставщиками. С самого начала значительная часть поставщиков заняла достаточно жесткую позицию в вопросах стоимости поставляемых решений и услуг. Значительных сдвигов в переговорном процессе удалось достичь только после того, как, отчаявшись, Садовский был вынужден обратиться к другим участникам рынка.
«После того как мы едва не сменили поставщиков, с которыми проработали последние несколько лет, качество услуг, которые нам оказывают (особенно в плане менеджерского обслуживания), даже выросло. Это несколько удивило, поскольку мы ожидали, что вместе с ценами поставщики будут снижать и уровень сервиса».
В результате всех перечисленных действий и изменения качества ИТ-услуг, оказываемых пользователям (в особенности руководителям высшего и среднего звена), удалось почти на 35% сократить расходы на мобильную связь. В целом же по группе компаний экономия расходов на ИТ и телекоммуникации составила более 15%.
Отвечая на вопрос, почему подобные мероприятия нельзя было реализовать раньше, а надо было ждать кризиса, стоит отметить, что еще полгода назад компания, как и большинство других, жила в условиях активного роста. Основной задачей менеджеров были успешные продажи, и компания была готова предоставлять своим продавцам все, что им для этого требовалось. В условиях перегретого рынка труда компании были вынуждены нести огромные затраты на разнообразные социальные и бонусные программы, чтобы привлечь и удержать у себя необходимых сотрудников.
Еще год назад прекращение безлимитного плана мобильной связи многие восприняли бы крайне негативно. Не исключено, что раньше после подобных непопулярных мер хороший менеджер по продажам если бы и не уволился из компании и перешел к конкурентам, то, как минимум, хорошенько о такой возможности задумался. С другой стороны, те объемы продаж, которые менеджеры обеспечивали своим компаниям, с лихвой перекрывали подобные издержки. Сейчас ситуация изменилась кардинально.