Методики ITSM и Cobit еще недавно привлекали очень большое внимание ИТ-сообщества. После начала кризиса эта картина резко изменилась. О нынешнем состоянии проектов ITSM и Cobit рассказывает Сергей Гузик, генеральный директор компании GSV, руководитель раб

Готовность к изменениям

Олег Седов

Методики ITSM и Cobit еще недавно привлекали очень большое внимание ИТ-сообщества. С началом кризиса картина резко изменилась. О нынешнем состоянии проектов ITSM и Cobit рассказывает Сергей Гузик, генеральный директор компании GSV, руководитель рабочей группы ISACA.ru.



Как экономический кризис повлиял на инициативы в области Cobit и ITSM?

В большинстве организаций, предъявлявших интерес к ITSM и CobiT, на эти методики смотрели как на модные бренды. Считалось, что знать об их существовании необходимо, но использовать в реальной работе просто глупо, потому что «у нас и так все хорошо» или потому что «авторы страшно далеки от реалий нашей организации». В 2009 году денег на «моду» было очень мало, но многие инициативы по совершенствованию процессной модели управления ИТ были продолжены. Смысл этих проектов не в том, чтобы внедрить конкретную процессную модель, а в том, чтобы перейти от административно-командного стиля управления ИТ-подразделениями на процессное управление, измеряемое и контролируемое. С учетом перспектив это единственно правильное решение. В 2009 году у компаний была возможность инвестировать небольшие деньги в проекты Cobit и ITSM, чтобы через два-три года получить первые значимые результаты. Вкладывая минимальные средства, эти компании ускорили получение результата на год по сравнению со своими конкурентами.

Не думаю, что кризисная ситуация даст импульс к обновлению основных методик и стандартов. Эти положения и рекомендации носят общий характер и требуют серьезной адаптации под каждую конкретную ситуацию и организацию. Кризис, так же как и неизбежный последующий экономический подъем, — лишь частный случай подобной адаптации.



Насколько передовой опыт мирового ИТ-сообщества, сконцентрированный в процессных моделях, учитывает кризисные ситуации?

Управлять надо до конца. В армии подразделение управляется до последнего живого солдата, в компаниях — до последнего сотрудника. Принципы управления неизменны, процессные модели — тоже, просто многие процессы или обоснованно становятся «черными ящиками», или их начинают выполнять руководители сокращенных сотрудников.

В кризис стало меньше новых проектов, сокращались затраты на приобретение и эксплуатацию программно-аппаратного обеспечения, на ИТ-персонал. Охват решаемых ИТ-подразделениями задач остается прежним, меняются только количественные показатели. К примеру, на уровне процессов это может выглядеть так: для поддержки информационной системы в части устранения ошибок необходим процесс управления инцидентами; для внесения изменений (пусть и не таких масштабных, как ранее) необходим процесс управления изменениями, и так далее по каждому процессу управления — снижается объем, но не снижается ценность процесса.

Текущие антикризисные эволюции ИТ-подразделений напоминают перевод армейской части в режим консервации, то есть сохранение офицерского и сержантского состава для выполнения минимально необходимых работ. Там, где процессная модель внедрена, такое «замораживание» производится более осознанно и занимает меньше времени. Там, где его нет, неизбежны ошибки, недочеты и потери времени. При сохранении модели управления и ключевых компетенций восстановить полноценную структуру можно в короткие сроки. Готовность к любым изменениям (как негативным, так и позитивным) — признак эффективной организации.



В нынешних условиях крайне тяжело обсуждать с бизнесом новые проекты, тем более с привлечением сторонних консультантов. К чему может привести подобная стагнация инициатив в области процессного ИТ-управления?

Стагнация наблюдается не везде. Там, где не умели задействовать консультантов и не могли добиться пользы от них, обходятся без них, а там, где умеют, — там продолжают их применять. Причина неприятия консультантов — конкурентная борьба: в связи с сокращениями объемов работ высвобождается от текучки множество сотрудников ИТ, нагрузка на них снижается, и освободившееся время они могут направить на реализацию ИТ-проектов, которые раньше выполнялись с привлечением консультантов. Опыт говорит о том, что эти вопросы решаемы. С некоторыми нашими заказчиками в последний год мы перешли на работу именно в таком режиме: передача шаблонов, обучение, контроль результатов.

Считаю, апокалипсиса в поддержке и эксплуатации систем не будет, хотя для большинства организаций кризис — это шаг назад, прежде всего снижение общего уровня зрелости ИТ-подразделений и процессов управления. Стихийные, необдуманные сокращения могут привести к тому, что стартовые условия после выхода их кризиса будут для этих организаций фактически нулевыми.

[фото]

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями