До недавнего времени ИТ-инфраструктура большинства компаний рынка строительства и недвижимости развивались по сценарию лоскутной автоматизации. Подобная ситуация была характерна и для холдинга «Миэль». Растущая конкуренция на рынке недвижимости поставила

«Внедрение и автоматизация оптимальных бизнес-процессов дает ощутимый эффект для бизнеса. Сами по себе технологические разработки не приносят бизнесу очевидной пользы», Сергей Захарцев, ИТ-директор холдинга «Миэль»Автоматизации деятельности на рынке недвижимости исторически уделялось мало внимания. В первую очередь это объяснялось его слабым развитием, низким финансовым потенциалом и высокой зависимостью от человеческого фактора. Для рынка недвижимости мелкие ИТ-компании разрабатывали локальные решения, автоматизирующие наиболее трудоемкие операции отдельных бизнес-процессов. Из таких решений, «разбавленных» собственными разработками, и формировались автоматизированные системы компаний. Как правило, это приводило к классической лоскутной автоматизации. В результате многие смежные отрасли оказались достаточно зрелыми по уровню развития ИТ, а сфера строительства и недвижимости на их фоне очутилась на технологических задворках.

«Думаю, для ИТ-компаний были приоритетны, во-первых, те отраслевые направления, где в ИТ-решения инвестировались достаточные средства, а во-вторых, где была относительно высокая степень формализации бизнес-процессов, — считает ИТ-директор холдинга «Миэль» Сергей Захарцев. — Например, в банковско-финансовой сфере степень формализации бизнес-процессов и количество денег было не в пример больше. Готовые промышленные решения для рынка строительства и недвижимости отсутствуют по сей день. Имеются отдельные универсальные «коробочные» продукты, которые не охватывают всех задач и не обеспечивают сквозную, непрерывную и полную автоматизацию бизнес-процессов».

До определенного времени все строительные компании развивались примерно по одному и тому же сценарию лоскутной автоматизации. В какой-то момент стало понятно, что поддержка всего множества разрозненных программных продуктов слишком дорога и неэффективна, что такая автоматизация не снижает трудоемкость выполнения бизнес-процессов, не обеспечивает полной, достоверной и целостной информации, не позволяет эффективно управлять предприятием. Предприятия вкладывают деньги в ИТ, а окупаемости инвестиций, выражающейся в повышении эффективности бизнеса, не наблюдается. Чтобы, например, получить аналитический отчет в рамках компании, нужно собрать данные из всех «лоскутов», свести их в единый формат и заниматься продолжительной, практически ручной обработкой. Актуальность такого отчета, да и его достоверность, весьма сомнительны.

Ситуацию усугубляла конкурентная борьба в сегменте строительства и недвижимости. На рынке работает большое количество риэлторских компаний, и те из них, которые предложат клиентам более быстрое и качественное обслуживание, окажутся в выигрыше. Достигнуть этого без технологических решений очень сложно, поскольку требуются быстрый поиск объекта, качественное представление материала, оперативная проверка документов и завершение сделки в короткий срок.

«Несмотря на то, что комплексных, интегрированных ИТ-решений для сферы строительства и недвижимости нет, предпочтение следует отдавать целостным решениям, — считает Захарцев. — Лоскутные системы требуют постоянных денежных вливаний. Чем дольше эксплуатируется такая система, тем больше она требует затрат на свою поддержку. Можно провести аналогию с автомобилями: при разных первоначальных затратах затраты на поддержание их работоспособности в дальнейшем также будут различными. Суммарная стоимость владения вполне может оказаться меньше у более дорогого автомобиля. Любая лоскутная автоматизация вредна, и лучше пусть будет маленькая, но целостная автоматизация, так как она, по крайней мере, дает результат в виде возврата инвестиций».

Стратегия развития холдинга «Миэль», нацеленная на то, чтобы сделать его ведущей российской компанией на рынке, требовала использования адекватных решений во всех сферах деятельности. Вот тогда пришлось обратить пристальное внимание на ИТ.

Начало перемен

Изменения в ИТ начались с аудита текущего состояния информационных систем, технических средств и осознания того, что требуется бизнесу для эффективного развития.

«Классическим подходом является прямая вертикальная связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Последняя реализуется в виде программы проектов, а по ним определяются планы, ресурсы, результаты и т.д. Но в жизни такой однонаправленный подход нереален, — полагает Захарцев. — Дело в том, что стратегии влияют друг на друга: не только бизнес-стратегия определяет планы в области ИТ, но и ИТ-стратегия оказывает существенное влияние на бизнес-стратегию. Неудивительно, что ИТ способны изменять бизнес-процессы не только в таких продвинутых сферах, как, например, банковская, но и в сфере строительства и недвижимости».

После оценки положительных и отрицательных моментов в работе ИТ-инфраструктуры компании была разработана концепция построения и стратегия развития ИТ в холдинге. Для этого нужно было определить цели и двигаться к их достижению. Задачу облегчало то, что бизнес-стратегия холдинга уже была сформулирована, и, отталкиваясь от нее, можно было определить состояние ИТ по истечении трехлетнего периода.

Разумеется, цели, которые предстояло выбрать, должны быть измеримы. «Генеральная цель нашей ИТ-стратегии была выражена в конкретных показателях: уровне автоматизации бизнес-операций, надежности системы, масштабируемости, стоимости реализации, ожидаемой экономической эффективности и пр.», — поясняет Захарцев.

На следующем этапе генеральная цель была разбита на шесть стратегических целей развития ИТ, которые достигались в результате реализации соответствующих ИТ-проектов — под них выделялись людские, финансовые ресурсы и устанавливались сроки реализации. Была разработана целевая архитектура программного, технологического и технического обеспечения, модель информационной безопасности, системы управления ИТ. Концепция развития ИТ в холдинге охватывает период до конца 2009 года.

«Концепция позволяет сконцентрировать усилия ИТ-департамента, помогая понять, в каком направлении нужно двигаться, чтобы достичь успеха. Концепция и стратегия развития ИТ могут корректироваться в рамках определенной стратегической линии. При лоскутной автоматизации никто не знает, в какую сторону идет развитие. Возникла проблема — решаем. Но такая бессистемная работа требует денег, усилий и главное, она безрезультатна, так как качественно не меняет ситуацию, — считает Захарцев. — Любой, даже далеко не идеальный порядок лучше, чем беспорядок, поскольку порядком можно управлять».

Портфель проектов

В основу единой информационной системы холдинга была положена идеология построения единого информационного пространства на основе центральной базы данных и единого центра обработки информации. Для ИТ-службы этот проект является основополагающим, правда, бизнес воспринимал его как технический, вспомогательный. «Дело в том, что прикладного значения для бизнеса он не имеет. Однако без этой базы данных никакие другие изменения в ИТ невозможны. Центральная база данных является транзакционной, в ней хранится и обрабатывается нормативно-справочная, клиентская и оперативная информация бизнес-процессов. Важной составляющей автоматизации холдинга является знание его бизнес-процессов. За 18 лет в холдинге накоплен огромный запас знаний, но носителями их являются люди, и уход любого квалифицированного сотрудника чреват потерей этих знаний. Чтобы не терять интеллектуальный капитал, его необходимо сохранять и приумножать. Для решения этой задачи создается база знаний холдинга. Ее целевое использование позволит проводить оптимизацию действующих бизнес-процессов, обучать новых сотрудников, разрабатывать программное обеспечение, создавать новые процессы, — поясняет Захарцев. — Внедрение и автоматизация оптимальных бизнес-процессов дают ощутимый эффект для бизнеса. Сами по себе технологические разработки не приносят бизнесу очевидной пользы. И чем больше времени на них уходит, тем быстрее теряется доверие бизнеса к ИТ».

Параллельно с созданием централизованной базы данных необходимо было развернуть прикладное программное обеспечение для бизнеса. Первым в списке стояло внедрение CRM-системы на базе Oracle Siebel CRM, с его помощью были автоматизированы продажи, различные услуги и маркетинговые мероприятия.

В ходе проекта по построению общекорпоративной CRM-системы холдинг «Миэль» ввел в промышленную эксплуатацию модуль управления отношениями с инвесторами (IRM). Инвестиционно-девелоперская деятельность холдинга построена на основе тесного взаимодействия с потенциальными и действующими инвесторами: банками, финансовыми группами, инвестиционными фондами и т.д. Число участников такой деятельности весьма велико, масштаб и состояние сделок разнообразно, количество контактов и состав их участников в процессе подготовки и совершения сделок исчисляется сотнями. Очевидно, что вся эта обширная информация требует систематизации, взвешенного анализа и оперативного принятия решений.

По словам Захарцева, внедренный модуль позволил оптимизировать технологии и автоматизировать взаимодействие с инвесторами. Модуль реализует многопользовательский режим ввода первичной информации, планирование взаимоотношений с инвесторами, контроль состояния и хода выполнения сделки и т.д. Модуль интегрирован с почтовой системой, центральной базой данных и имеет интерфейсы к другим подсистемам. Целостность, достоверность и актуальность информации модуля IRM позволяет проводить ее эффективный анализ и вырабатывать адекватные управленческие решения.

Пользователями модуля IRM являются руководители холдинга. «Динамика их работы требует адекватных ИТ-решений. В рамках проекта построения CRM-системы мы создали версию модуля IRM для КПК. Она реализует все его функции, к тому же позволяет руководителю работать автономно, находясь в поездке, на совещании, готовясь к встречам с инвесторами и т.д. Информация в CRM-системе актуализируется путем двусторонней репликации данных. Уровень информационной безопасности модуля столь высок, что исключает утечку данных из CRM-системы», — уверен Захарцев.

Кроме того, для CRM-системы очень важно взаимодействие с контакт-центром, поскольку это входная точка клиента. Необходимо, чтобы у оператора контакт-центра была возможность взаимодействовать с CRM-системой прямо в ходе диалога с клиентами. Технология такого взаимодействия реализована на основе программно-аппаратного решения для контакт-центра и CRM-системы. Работа осуществляется следующим образом. При звонке клиента создается карточка звонка, автоматически всплывает сценарий действий оператора, после чего в зависимости от ответов происходит маршрутизация звонка на того или другого агента. Когда звонок приходит к агенту, то у него уже всплывает предыстория общения с данным клиентом, позволяя агенту просчитать его ожидания и своевременно подготовить предложения, которые могут клиента заинтересовать. Чтобы все это работало, нужны IP-телефония, соответствующие телефонные станции и интеграция с CRM.

Проект по техническому обеспечению, организации и построению мультисервисной сети, отвечающий стратегии развития ИТ холдинга, имел две составляющие — экономическую и техническую. С экономической точки зрения нужно было снизить стоимость владения сетевой инфраструктурой, с технической — расширить возможности передачи голоса, изображений, данных и организовать на их основе новые услуги. «Сегодня у современного человека множество способов для осуществления входных контактов: стационарный телефон, мобильный телефон, электронная почта, SMS-сообщения и пр. Но где его искать, когда он нужен? В этом смысле удобнее, чтобы человек имел одну-единственную «точку входа» и, в зависимости от егоместонахождения этот контакт должен направляться к нему тем или иным образом», — поясняет Захарцев.

Большая часть персонала холдинга «Миэль» — агенты, работа которых весьма мобильная. В то же время необходим постоянный контакт с компанией. Этот контакт осуществляется через мобильную связь. Поскольку звонки со стационарных телефонов на мобильные стоят денег, то для снижения этой статьи расходов предполагается внедрить решение на базе GSM-модуля. Согласно предварительным оценкам, оно позволит сократить расходы на мобильную связь в восемь раз.

После того как была создана единая входная точка для клиентов в контакт-центре и внедрен функционал CRM-системы, встал вопрос об информационной системе, в которой отражались бы операции холдинга. По мнению Захарцева, ERP-системой ее можно назвать весьма условно. «ERP предполагает определенный набор функциональных модулей. Этого набора в классическом его понимании у нас не будет. Мы закончили внедрение системы управленческого учета на базе Microsoft Dynamics AX. Наша ERP-система реализует бэк-офисные процессы, хотя не содержит главную книгу и модель учета».

Отдельно будут внедрены вспомогательные подсистемы: управления персоналом, общего доступа к корпоративному порталу — новой технологии коммуникации сотрудников, имеющих единую точку входа, а также аналитическая система поддержки принятия решений. Сама же ERP-система будет реализована на платформе бизнес-приложений Oracle. Сергей Захарцев признался, что является сторонником моновендорного подхода в построении корпоративных систем, поскольку тогда удается избежать затрат на интеграцию лучших решений от разных вендоров в одной системе.

Некоторые унаследованные системы, которые достаточно эффективно используются, пока остаются. «Заменять эти продукты сейчас нет необходимости. Пока они не выработают свой ресурс или не устареют морально, мы будем их использовать», — заверяет Захарцев.

Информационная безопасность

Важность информационной безопасности в холдинге «Миэль» определяется требованиями бизнеса: данные о сделках с недвижимостью носят очень приватный характер, поэтому любая утечка информации — это чрезвычайная ситуация.

На сегодняшний день в компании действует документ «Политика информационной безопасности холдинга “Миэль”». На его основе создается комплексная система, призванная защитить внешний контур от несанкционированного проникновения и атак. Система включает, в частности, антивирусную защиту, защиту от хакерских атак, защиту каналов связи и коммуникационного оборудования.

«Результаты внедрения подобных решений должны пройти жесткую независимую экспертизу, — считает Захарцев. — Для этих целей мы привлекаем сторонние организации, которые способны провести грамотное тестирование защищенности информационных систем от внешних атак».

Оценивая соотношение внутренних и внешних рисков в области информационной безопасности, Захарцев склоняется к «классической» пропорции 80:20. «Мы вынуждены предпринимать меры, которые позволят избежать утечек, несанкционированного доступа или модификации данных. Эта защита реализует принцип минимальной достаточности при предоставлении прав доступа к ресурсам, которые сотруднику компании нужны для выполнения его функциональных обязанностей. Исключается возможность скачать информацию, обеспечен контроль за корректностью модификации данных, контроль за доступом в систему и пр. На сегодняшний день проект по информационной безопасности находится в стадии реализации, но уже есть определенные результаты, и нам удалось снизить объем рисков благодаря тому, что для каждого сотрудника сужен спектр используемых прав доступа».

Особое внимание в холдинге уделяется рискам, исходящим от сотрудников ИТ-подразделения. «Они самые продвинутые, к тому же корпоративные ресурсы для них наиболее доступны. Раньше было подразделение, в котором совмещались функции разработки и поддержки программного обеспечения, и существовал риск, связанный с доступом разработчика к реальным оперативным данным. Сейчас разработчики отлаживают программы на своих данных и не имеют доступа к данным пользователей. Сотрудники эксплуатационного подразделения тоже не имеют доступа к промышленным данным — они выступают в роли администраторов, технических специалистов, инженеров по обслуживанию рабочих мест. Это разграничение позволило исключить несанкционированные действия со стороны сотрудников ИТ-службы», — поясняет Захарцев.

Оценка инвестиций

По мнению Захарцева, оценить окупаемость инвестиций в ИТ можно в случае, если удается оценить риски и выразить их в деньгах, но сделать это крайне сложно: «Не все можно измерить деньгами. Предположим, что некая компания планирует выйти на IPO и для этого вкладывает средства в ИТ, чтобы соответствовать требованиям инвесторов. Все вложения при этом возвращаются с лихвой, поскольку любые инвестиции в ИТ увеличивают капитализацию компании. С точки зрения внешних аудиторов лоскутные самописные решения, даже если они великолепно справляются со своими задачами, не только не стоят ничего, но и зачастую наносят вред компании, потому что повышают ее риски, в связи с этим стоимость компании снижается».

Но бизнес тоже не хочет принимать во внимание такие эфемерные расчеты. Вкладывая деньги, он хочет знать, что и как скоро он получит. Например, для бизнеса вполне обычна такая дилемма: нанять десять новых сотрудников или автоматизировать какой-то участок работы. «Если руководствоваться подобными решениями, то всю ИТ-стратегию можно загнать в угол, ведь каждый раз будем латать дыры, а это мало отличается от лоскутных методов автоматизации, ну разве что с использованием более дорогих промышленных решений. Бизнес в итоге доволен, но суммарная стоимость владения всем ИТ-хозяйством будет колоссальная. В подобных случаях приходится до определенной степени вступать с бизнесом в противоборство, чтобы избежать ошибочных сиюминутных решений. Нужно проводить ИТ-политику в жизнь, но это требует поддержки со стороны бизнес-подразделений. В целом бизнес адекватно реагирует на реализацию ИТ-стратегии, поскольку понимает, куда мы движемся», — подытоживает Захарцев.

Перспективы

Надо отдавать себе отчет, что концепция информационного развития холдинга «Миэль» разрабатывалась в определенных условиях — экономических, политических, внутрикорпоративных и пр. Ситуация меняется очень быстро. Рынок недвижимости вообще подвержен сильному влиянию экономических и политических факторов. Например, как только сократился объем выдаваемых ипотечных кредитов, сразу же изменился объем сделок на рынке недвижимости. Поэтому приоритеты в развитии компании тоже меняются. Например, сейчас холдинг начинает развивать франчайзинговые подразделения и перед ИТ-службой стоит задача адекватно поддержать эту технологию бизнеса.

«Я хотел бы, чтобы ИТ находились в режиме самоокупаемости, чтобы мы предоставляли и продавали свои услуги, а бизнес ими пользовался. Тогда можно будет понять, насколько наши услуги конкурентоспособны и востребованы бизнесом. В будущем году мне хотелось бы добиться полной окупаемости ИТ в холдинге», — делится планами Захарцев.

Несколько лет назад, когда ИТ-стратегия холдинга только разрабатывалась, уровень ИТ-зрелости оценивался ниже, чем требования бизнеса. Сейчас стоит задача вывести ИТ-потенциал на уровень, превышающий сегодняшние потребности бизнеса и обеспечивающий перспективы его развития. Только так можно будет получить новые конкурентные преимущества. Но для этого предстоит провести большую работу, необходимо, чтобы уровень ИТ-знаний всех сотрудников холдинга был адекватен внедренным решениям. Иначе мощный потенциал современных решений останется не полностью востребован бизнесом.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF