Рынок требует своевременных и четких поставок, потребителя не волнует, сколь длинна или сложна цепочка изготовления нужного ему продукта. Сегодня предприятиям требуются хорошо отлаженные механизмы внутренней и внешней интеграции.

Рассмотрим опыт построения ИТ-инфраструктуры с акцентом на процессы внутренней и внешней интеграции в четырех компаниях, узнаем, какова позиция этих предприятий в их секторах рынка, какие задачи они себе ставят, познакомимся с тем, каким образом они пришли к необходимости автоматизировать интеграционные процессы, и определим, кто из руководства наиболее в этом заинтересован.

«Пластик»

«Интеграция предприятий с различным уровнем готовности к предоставлению и получению достоверной оперативной информации все-таки возможна, хотя и связана с рядом проблем», Вячеслав Гершман, генеральный директор ЗАО «Пластик»Группа предприятий «Пластик» занимается производством и поставкой пластмассовых комплектующих для конвейера АвтоВАЗа (его доля оценивается в 15—20% от общего объема поставок АвтоВАЗу пластмассовых комплектующих), тары, а также электродвигателей вентиляторов охлаждения радиатора для ГАЗа и сит для оборудования горнодобывающих компаний. «Предприятие в высокой степени универсально: с одной стороны, мы специализируемся на производстве пластмассовых изделий, а с другой — на изготовлении и поставке автомобильных комплектующих», — поясняет генеральный директор ЗАО «Пластик» Вячеслав Гершман. Производство, ориентированное на переработку пластмассы, достаточно гибкое, это позволяет диверсифицировать его на выпуск пластмассовых изделий и комплектующих для других отраслей. К примеру, на заводе начали производство сит, которые используются при дроблении пород в горнорудной промышленности.

По мнению Гершмана, ситуацию на российском рынке автомобилестроения сегодня можно охарактеризовать как «перестроечную»: рынок требует гибкого, быстро перестраиваемого под его конъюнктуру производства и гарантий качества поставляемого товара.

В настоящее время зарубежные производители активно разворачивают в России производство не только автомобилей, но и комплектующих к ним. Они отбирают отечественных поставщиков, способных соответствовать мировым стандартам, что резко повышает требования к российским производителям и обостряет конкуренцию на рынке. В то же время пришедшим на российский рынок западным автомобильным компаниям наше правительство поставило условие — 30% комплектующих на свои автомобили они должны получать от российских производителей.

Тогда западные производители начали предъявлять к потенциальным поставщикам требования, характерные для их рынка: поставщик должен быть сертифицирован по международному стандарту качества ISO 9001, а как поставщик автомобильных комплектующих — ISO TS/16 649 (это специализированный стандарт качества для автомобильной промышленности); иметь прозрачную с точки зрения бизнеса структуру себестоимости; обладать высокой степенью лояльности по отношению к покупателям; быть надежным производителем — вкладывать средства в подготовку производства, в развитие; иметь цену на детали ниже, чем на аналогичные, поставляемые из-за рубежа.

«Мы удовлетворяем всем этим условиям, но у нас есть серьезный минус — “Пластик” находится на большом удалении от всех этих западных заводов. — рассказывает Гершман. — Транспортная составляющая в структуре себестоимости равна 7%, это довольно существенно».

Руководство предприятия сейчас прорабатывает вопрос о том, за счет чего это можно компенсировать. Большое значение придается оперативному реагированию на потребность клиента, сокращению сроков подготовки производства на основе использования современных производственных процессов. Для клиента важно получать качественную продукцию точно в срок, а это, в свою очередь, требует от предприятия более тесной интеграции с потребителями продукции.

Известно, что автоматизация наших предприятий, работающих в данной сфере, существенно отстает от уровня зарубежных производителей. Тем не менее Гершман считает, что интеграция предприятий с различным уровнем готовности к предоставлению и получению достоверной оперативной информации все-таки возможна, хотя и связана с рядом проблем.

Инициатором интеграционных процессов в данном случае стали предприятия АвтоВАЗа. Основная причина возникновения и развития электронной интеграции — обострение конкуренции предприятий в борьбе за рынок сбыта продукции. Катализатором этого процесса явилось желание предприятий снизить запасы сырья и комплектующих на своих складах для более эффективного использования оборотных средств и обеспечения высокого качества своей продукции.

«Основной причиной развития электронной интеграции у нас стала необходимость повысить контроль качества нашей продукции, а также принять оперативные меры по управлению запасами», — отмечает начальник службы ИТ ЗАО «Пластик» Александр Ваньков.

Непосредственным импульсом к началу проекта явилось желание руководства «Пластика» исключить ошибки, которые систематически возникали при учете готовой продукции на складе и при отгрузке, поэтому реализовывать внешнюю электронную интеграцию здесь начали еще до того, как проект специализированного информационного сайта «Технопортал» появился у клиента — управления закупок резинотехнических и пластиковых изделий АвтоВАЗа. Информационную систему «Пластика» требовалось доработать, чтобы дать возможность заносить в определенном стандартизованном виде данные об отгрузках (номенклатуру, сроки, тарные места и др.) непосредственно на «Технопортал».

Серьезный рост бизнеса потребовал оперативной и точной информации для управления предприятием. Больше других хотели внедрить электронную интеграцию генеральный и коммерческий директора предприятия. Они стремятся упрочить имидж предприятия и снизить необоснованные затраты при работе с клиентами, а это невозможно без четкой организации взаимодействия с ними. Это тем более актуально в связи с особенностями политики одного из основных партнеров — АвтоВАЗа.

«УралФрансАвто»

«Необходимость внешней электронной интеграции была обусловлена тесным взаимодействием компании с нашим основным поставщиком — компанией “ПежоРусАвто”», Григорий Балакин, исполнительный директор «УралФрансАвто»Необходимость внешней электронной интеграции в компании «УралФрансАвто», являющейся официальным дистрибьютором французского автомобильного концерна Peugeot в Екатеринбурге, была продиктована необходимостью тесного взаимодействия компании с ее основным поставщиком. Требовалось провести интеграцию с системой заявок этого поставщика, импорт расчета стоимости кузовного ремонта, а также нормативов времени работ, прайс-листов на запчасти и еще целого ряда данных в ИТ-систему «УралФрансАвто» с тем, чтобы обеспечить работу в соответствии с едиными стандартами Peugeot.

«Необходимость внешней электронной интеграции была вызвана тесным взаимодействием компании с нашим основным поставщиком — компанией “ПежоРусАвто”», — отмечает Григорий Балакин, исполнительный директор «УралФрансАвто». Внутренняя интеграция всех компонентов информационной системы требовалась для обеспечения единого информационного пространства, в котором работали бы все подразделения «УралФрансАвто». Непосредственным толчком к началу процесса послужил очень быстрый рост оборотов компании — почти вдвое за последний год.

«Мы почувствовали, что начинаем терять некоторые управленческие нити, ведь возможности человека ограничены, — признается Балакин. — Сейчас это пока не отражается на бизнесе, но мы понимали, что если не исправим ситуацию, то в будущем году наши мелкие промахи могут вырасти в серьезные проблемы». Одной из главных целей внедрения ИТ вообще и электронной интеграции в частности исполнительный директор назвал снижение влияния человеческого фактора на работу предприятия.

Поскольку на создание единого информационного пространства планировалось затратить весьма серьезные суммы (компания остановила свой выбор на системе Incadea для автоцентров, построенного на базе продукта Microsoft Dynamics NAV, который затем внедрила с помощью компании «Интеллект-Сервис»), топ-менеджеры еще раз решили пересмотреть бизнес-процессы, провести их ревизию и оптимизацию, выявить недочеты и устранить их. Эта работа впоследствии оказалась очень полезной и для успеха внедрения, и для повышения эффективности работы предприятия в целом.

Начальник отдела ИТ компании «УралФрансАвто» подчинялся непосредственно исполнительному директору и обладал достаточным административным ресурсом для продвижения проекта.

Исполнение проекта шло директивным методом. «В компании выстроена очень четкая иерархическая структура, и если какой-либо приказ или распоряжение не исполняются в срок, виновный в том же месяце почувствует это на своем доходе», — отмечает Балакин.

Торговый дом «Новэра»

«Стимулом к внешней интеграции послужило требование поставщиков  предоставлять еженедельные и ежемесячные отчеты по реализации их продукции», Сергей Щербаков, начальник ИТ торгового дома «Новэра»Резкое изменение рыночной ситуации заставило обратиться к электронной интеграции и руководство торгового дома «Новэра». Эта компания специализируется на дистрибуции ликеро-водочной продукции. Она была создана в 2002 году, но бизнес, к которому она имеет непосредственное отношение, начинался как бизнес гораздо раньше — с Ишимского винно-водочного завода, основанного еще в 1902 году.

«До 2000 года конкуренции вообще не было, Ишимский завод поставлял водку от Урала до Дальнего Востока», — вспоминает начальник ИТ компании “Новэра” Сергей Щербаков. В те времена выстраивались очереди за продукцией — в день уходило ее по два вагона. Но постепенно конкуренция возросла, а доходность производства стала падать.

Сначала торговый дом продавал только продукцию этого завода, но к настоящему времени он стал дистрибьютором и других крупных производителей ликеро-водочной продукции. До этого работа шла через представительства в трех городах: Тобольск, Заводоуковск, Тюмень, затем была поставлена задача выйти на друге региональные рынки — началась отгрузка продукции в Екатеринбург, Курган, Новосибирск, Пермь.

На рынке ликеро-водочной продукции в регионе сейчас идет укрупнение игроков, мелкие поставщики уходят или поглощаются более крупными. Например, в Заводоуковске еще недавно работал свой спиртовой завод, теперь он закрылся. В Тюмени за последние два года из 30 оптовых компаний, занимавшихся поставками алкогольной продукции, 12 прекратили свою деятельность. Да и сами поставщики прекращают работу с мелкооптовыми фирмами и предпочитают заключать эксклюзивные контракты с одним партнером, ориентируясь на долгосрочное сотрудничество.

«Cейчас заключены дистрибуторские соглашения с такими поставщиками, как “Мягков” (в настоящий момент бренд поглощен концерном “Синергия”), “Омсквинпром”, Московский винно-коньячный завод, — рассказывает финансовый директор компании “Новэра” Сергей Косов. — Каждый год прирост нашего бизнеса составляет примерно 10%».

Стимулом к внешней интеграции послужило требование поставщиков предоставлять еженедельные и ежемесячные отчеты о реализации их продукции. Поставщиков интересовали детали: сколько и каких наименований продукции продано за неделю и через какие именно торговые точки. Раньше эти отчеты составлялись средствами Excel и отправлялись по электронной почте, сейчас некоторые поставщики стали требовать файлы в определенном формате, который бы позволял автоматически загружать данные о продажах в их системы. «Это стало одним из жестких условий, по результатам выполнения которых поставщики оценивают наш потенциал на этапе заключения договора», — поясняет Косов.

Внешняя электронная интеграция потребовалась также при взаимодействии с налоговыми органами. Здесь важно было обеспечить точное и своевременное предоставление довольно большого объема данных, причем уже не на дискете, а через Web-приложение.

Основным катализатором процессов внутренней электронной интеграции стало само создание торгового дома. Потребовалось обеспечить работу в едином информационном пространстве компании «Новэра», Ишимского винно-водочного завода и представительств в Тобольске, Заводоуковске, Тюмени. До этого в центре и в каждом представительстве велся свой учет, затем раз в месяц бухгалтеры привозили отчеты в Тюмень, где приходилось всю информацию консолидировать. «Разрозненность учета создавала почву для хищений на местах», — отмечает Косов.

Создание новой инфраструктуры привело к изменению бизнес-процессов. Торговый дом ушел от реализации продукции только Ишимского винно-водочного завода и занялся поставками продукции и от других поставщиков. Это привело к тому, что в Тюмени потребовалось построить офис торгового дома (в 2006 году головной офис компании был переведен из Ишима в Тюмень, здесь значительно больше возможностей для торговли и дальнейшего развития бизнеса). Изменился характер работы топ-менеджеров и ключевых сотрудников — они стали больше работать на выставках, ездить в командировки, обучаться новым технологиям. У торговых агентов тоже изменился характер работы — ведь теперь их доход очень зависит от конкретных результатов.

Наиболее заинтересованным лицом в организации процессов внутренней и внешней интеграции стал генеральный директор торгового дома «Новэра». В первую очередь ему требовалась сводная аналитика о состоянии дел на предприятии в целом (интегральные показатели валовой прибыли, распределения затрат) с возможностью многоступенчатой детализации. Гендиректор хотел отслеживать доходность продукции по всей номенклатуре и по конкретным поставщикам. Именно построение единого информационного пространства путем тесной интеграции торгового дома, завода и представительств позволяло ему определить, что, например, объемы продаж от одного поставщика коньяка не очень высоки, но зато доходность этих продаж на порядок выше, чем у другого. Единое информационное пространство было создано на основе продукта «1С: Управление производственным предприятием 8».

OCS

«Федеральные сети хотят, чтобы мы хранили идентификаторы товара в тех форматах, какие приняты у них. Возможности информационной системы нашей компании позволяют это требование выполнить», Сергей Новиков, руководитель департамента ИТ компании OCSОсновное направление деятельности компании OCS, входящей в состав «Национальной компьютерной корпорации» (НКК), — дистрибуция компьютерной техники, телекоммуникационного оборудования, компонентов, систем хранения данных и ПО. «Мы сотрудничаем с системными интеграторами, специализированными розничными сетями, производителями компьютерной техники и другими поставщиками корпоративного рынка», — отмечает Роксана Янборисова, исполнительный президент OCS. Партнерами OCS являются 6 тыс. российских компаний. Компания ведет продажи через 20 региональных филиалов, общее число ее сотрудников достигает 1700.

Среди внутренних причин электронной интеграции руководство OCS выделило несколько основных. Во-первых, это необходимость интеграции информации в компании. К моменту принятия решения о переходе на ERP-систему Microsoft Dynamics AX в OCS уже работали несколько специализированных информационных бизнес-систем: управление персоналом, финансами, логистикой, продажами и др., общим числом более десятка. Конечно, все они соединялись шлюзами, но, тем не менее, информация дублировалась, была практически недоступна через Internet в интегрированном виде. Во-вторых, OCS — территориально-распределенная компания, а системы не являлись универсальными — в филиалах были установлены отдельные экземпляры систем. Взаимодействие между региональными системами и центральным офисом осуществлялось с помощью системы шлюзов, что также затрудняло создание столь необходимого компании единого информационного поля. В-третьих, старые системы не обладали нужным резервом. В последние годы бизнес компании растет на 40—50% в год, и имелся риск, что через несколько лет системы будут не в состоянии справиться с бурно растущим объемом информации. Наконец, старые системы разрабатывались очень давно, и условия работы на рынке с тех пор серьезно изменились.

Среди внешних причин руководство OCS назвало высокую динамику рынка, необходимость мгновенно реагировать и даже предвосхищать его потребности, обострение конкуренции. Помимо этого на интеграционные процессы влияют макроэкономические и политические изменения в стране. «Взять, например, недавнее изменение правил продажи неисключительных прав, — пояснила Янборисова, — известное как продажа ПО без НДС. Этот законодательный акт вызвал изменения в бизнес-процессах, которые требовалось поддержать и в информационной системе».

Одна из важнейших причин внешней интеграции — появление среди партнеров OCS очень крупных федеральных розничных сетей, работа с которыми имеет определенную специфику и диктуется масштабами их бизнеса. «Один из перспективных, хотя и не всеми принятых путей интеграции — информационное взаимодействие на основе стандарта электронного обмена документами », — отмечает Сергей Новиков, руководитель департамента ИТ OCS. Этот стандарт предназначен для унификации передачи содержания документов.

Руководство OCS, начав работать с федеральными сетями и договорившись c ними о бизнес-взаимодействии, технические аспекты обмена информацией предварительно не обсуждало. «Мы скорее должны прислушиваться к ним, — считает Новиков, — да и своих решений на этот счет, честно говоря, мы пока не смогли им предложить».

Первый запрос на внешний электронный обмен поступил в компанию OCS в сентябре 2007 года от одного из партнеров. В тот год число таких требований как от поставщиков, так и от клиентов было незначительным. Еще реже случалось, когда какой-либо партнер жестко настаивал на определенных способах электронного обмена с ним. Сейчас число таких требований резко увеличилось. В частности, федеральные розничные сети ведут в этом плане достаточно жесткую политику. «Они хотят, чтобы мы хранили идентификаторы товара в тех форматах, которые приняты у них», — поясняет Новиков.

За последние три года постепенно была подготовлена вся инфраструктура для внедрения ERP-системы: построены единая телекоммуникационная среда, единая телефония по всей компании и единая IP-сеть. «У нас были начаты два крупных проекта — внедрялись системы управления документооборотом и складом. Однако ресурсы наши были ограничены, и мы остановили оба этих проекта, когда занялись внедрением ERP-системы», — вспоминает Михаил Седелкин, руководитель группы внедрения программных продуктов OCS. Запуск ERP-системы потребовал концентрации усилий ИТ-специалистов и ключевых менеджеров OCS, в качестве консультантов были приглашены специалисты компании «АНД Проджект».

Используя внутреннюю электронную интеграцию, руководство OCS намеревалось сделать информацию о деятельности территориально-распределенной компании прозрачной и доступной для клиентов и сотрудников. Инициатором интеграционных процессов и построения единого информационного пространства стал топ-менеджмент компании. Важно отметить, что эти процессы весьма активно поддержали руководители и линейные менеджеры. «Сотрудники компании понимали, что новая система даст им существенно больше информации для принятия решений, позволит более качественно и эффективно решать свои бизнес-задачи», — отмечает Новиков.

Руководство OCS спланировало обширную программу по обучению персонала работе в новой системе как на базе Санкт-Петербургского политехнического университета, так и в офисах компании в Москве и Санкт-Петербурге. Всего было обучено несколько сот человек. Непосредственно в подразделениях были сформированы группы, которые проходили обучение на местах.

Общие тенденции

Перечисленные в обзоре предприятия находятся в разных регионах, имеют свою историю и специализацию, однако в части электронной интеграции у них имеются общие тенденции.

Во-первых, интеграционные процессы вызваны требованиями рынка. Ужесточение конкуренции, необходимость оптимизации складских запасов, ужесточение требований поставщиков и партнеров — все это становится катализатором процессов внешней электронной интеграции.

Во-вторых, расширение бизнеса предприятий, открытие новых филиалов, возникновение территориально-распределенной инфраструктуры требует создания единого информационного пространства предприятия, а это невозможно без тесной внутренней электронной интеграции.

В-третьих, выход предприятий на новые рынки, в том числе международные, требует их органичного включения в производственные цепочки и работу в соответствии с международными стандартами. Чем эффективнее электронное взаимодействие — тем легче процесс интеграции.

В-четвертых, основными инициаторами процессов электронной интеграции становятся, как правило, руководители предприятий. Их опыт однозначно свидетельствует — это необходимо для сохранения и упрочения положения предприятия на рынке.

В-пятых, процессы электронной интеграции происходят там, где уже наработаны стабильные связи и отлажены механизмы традиционного бумажного взаимодействия.

И, наконец, процессами электронной интеграции занимаются предприятия, уже успешно действующие на рынке. Их производство растет, связи с партнерами расширяются, а руководство верит в успех и стремится к новым высотам в бизнесе.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF