Сегодня строители очень явственно ощутили на себе кризис ликвидности: некоторые замораживают стройки, выжидают, что будет дальше. В домостроительном комбинате № 2 количество проектов в плане на будущий 2009 год пока не уменьшается.
История ДСК-2 насчитывает более 45 лет. С момента образования в 1962 году комбинат претерпел существенные изменения и стал третьим по величине московским домостроительным предприятием. В 2001 году комбинат вошел в группу компаний ПИК. Комбинат специализируется на строительстве многоэтажных жилых домов серии КОПЭ (компоновочные объемно-планировочные элементы), позволяющей получать индивидуальные объемно-планировочные решения зданий в зависимости от конкретной градостроительной ситуации, требований к дому, жилому району или городу. Кроме того, в отличие от многих строителей, ПИК сдает жилье с отделкой (ламинат, пластиковые стеклопакеты, сантехника, обои), сохраняя при этом среднерыночную цену квадратного метра. Это выгодно тем, кто пока не собирается делать более дорогой ремонт.
В составе группы ПИК комбинат ДСК-2 является центром затрат и считает необходимым снижать их и делать себестоимость квадратного или кубического метра как можно ниже или укладываться в цену, которую задают девелоперы. Для этого уже два года в компании проходит реорганизация и оптимизация процессов, в том числе с использованием передовых технологий компании SAP.
Одна из особенностей комбината, еще с советских времен, — монтаж конструкций «с колес», то есть отсутствие приобъектных складов: когда на стройку приезжает панелевоз, разгружаемые с него панели сразу устанавливаются на предназначенное для них место, а не складываются где-то рядом в ожидании своей очереди. Чтобы эта методика работала, все должно быть четко рассчитано и спланировано, согласованы производство и строительные работы.
В поисках системы
Согласно требованиям комбината, нужно управлять двумя процессами одновременно: производством и строительством. Нужно учесть одновременно два графика: производства и монтажа. Последний постоянно пересчитывается, а значит, нужно пересчитывать и производственный. К сожалению, отраслевых ИТ-решений, которые реализуют подобные функции, на рынке немного.
Вплоть до 2006 года на комбинате не было единой системы управления — имелись лишь разрозненные программы (бухгалтерия, производственный модуль, списание материалов на заводе и т.д.). Впервые ERP-систему попытались построить в 2004–2006 годах на базе SAP R/3 версии 4.7, внедрив модули финансовой бухгалтерии (FI), учета затрат (CO), управления материальными потоками (MM) и проектами (PS). Но это была скорее лоскутная автоматизация, чем комплексное решение. В тот период так и не были запущены в полном объеме основные элементы ERP-системы — планирование и управление ресурсами, документация проекта внедрения была проработана недостаточно для того, чтобы полноценно управлять развитием развернутой системы, отсутствовала собственная служба поддержки. Однако положительный опыт эксплуатации системы показал, что необходимо расширять контур автоматизации бизнес-процессов.
Одна из задач, поставленных перед Михаилом Поповым, финансовым директором ДСК-2, пришедшим в компанию в конце 2006 года, состояла в нормализации отчетности — повышении качества представляемой информации и сокращении сроков ее подготовки. Выполнить эту задачу предстояло в рамках старой системы.
Было решено сформировать собственную команду поддержки системы, поскольку привлекать аутсорсера слишком дорого. В декабре 2006 года в составе финансовой службы был создан отдел внедрения и развития финансовых и учетных систем. В результате были решены проблемы с отчетностью, обеспечена стабильность работы системы и уже начиная с марта 2007 года поставленные группой компаний ПИК цели были достигнуты. Уже при создании отдела предполагалось, что накопленный сотрудниками опыт должен помочь в перспективе реализовать проект внедрения новой версии mySAP ERP 6.0. (Решение начать проект было принято в середине 2006 года.)
Возможно, было бы проще к старой системе добавить новые модули, но, с другой стороны, невозможно было бы полноценно реализовать комплексную функциональность — компания стала бы заложником процессов, которые были реализованы в старой системе. «По нашим расчетам, затраты на доработку и поддержку уже внедренной системы оказались сопоставимыми со стоимостью нового проекта, который в итоге и был начат, — комментирует принятое решение Попов. — Кроме того, было много сложных процессов, требующих оптимизации, а, следовательно, — разработки с нуля, которая позволяет быть уверенным в чистоте и работоспособности заложенных в систему механизмов».
На базе новой версии необходимо было создать комплексное решение, охватывающее большую часть основной деятельности комбината: управление проектами, движением и планированием материалов, управление производством, всеми производственными линиями, их загрузкой, выпуском готовой продукции (железобетонных конструкций для монтажа зданий); учет затрат с использованием функционально-стоимостного анализа; налоговый учет, а также управление финансами (модули PS, MM, PP, FI, FI-AA, FI-SL, FI-FM, CO, SD).
«Основной проблемой стоящей перед нами и командой консультантов БДО “Юникон”, было ведение проекта и процессов, поскольку не все они понимали, как реализовать задачу комбината комплексно, — рассказывает Попов. — Ведь до нас в российском строительном производстве этого никто не делал».
Этот проект охватил около 500 активных (всего более 700) пользователей, и был начат совместно с компанией «БДО Юникон» в марте 2007 года. Система начала успешно работать с января 2008 года. Такая высокая скорость внедрения обусловлена технологической потребностью в полноценном планировании и высокой трудоемкостью поддержки старой системы.
«Использование решения одного программного поставщика, может быть, и проигрывает по отдельным направлениям (например, модуль управления проектами, возможно, не настолько удобен и прост для пользователя, как узкоспециализированное программное обеспечение), но зато позволяет уменьшить опасность создания «зоопарка» учетных систем и сильного раздувания штата ИТ-службы, — поясняет Попов. — Лучше иметь комплексную ERP-систему, чем «лоскутное одеяло», бесконечно решая проблемы интеграции». В данном случае синергетический эффект достигается за счет того, что все модули находятся в одной системе, используется единая нормативно-справочная информация, все пользователи находятся в едином информационном пространстве, имеется локализованная поддержка и т.д.
Из учетных систем других поставщиков сохранен модуль управления кадрами, который реализован на базе «1С: Предприятие 8». Это решение принято в связи с частой изменчивостью российского законодательства. Все остальное уже либо включено в комплексную систему, либо — в случае отсутствия аналогов среди модулей SAP — интегрировано с ней. Например, в системе AutoCAD вводится проект (поэтажная планировка, элементы монтажа, описывается последовательность монтажа и т.д.), затем данные выгружаются в систему SAP, где формируется последовательность строительства, потребности в материалах, загрузка производства.
Результаты
Внедрение системы SAP позволило реализовать проект FastClose (подготовка итоговой финансовой отчетности), уменьшив срок закрытия на 5 дней, в планах — их сокращение до 15 дней (вместо обычных для строителей одного-двух месяцев). Для этого оптимизирован график сдачи и проведения документов от подразделений, закрытия контроллинга в SAP, зарплаты в «1С». Строительство должно действительно осуществляться «с колес», без нарушения графика. Система сегодня позволяет корректировать график ежедневно по итогам выполненных работ, с пересчетом плана производства на следующий день.
Кадровый вопрос
Начиная проект, в компании не до конца представляли, насколько большим и сложным он окажется. В старой версии системы работало около 200 пользователей, а в новой — почти в четыре раза больше.
«Еще год назад идея о том, что на стройке прораб будет вводить данные через ноутбук в систему самостоятельно, даже мне казалась едва ли реализуемой. Сегодня прораб второй смены открывает ноутбук, запускает модемное соединение Skylink, заходит в систему SAP и вносит информацию об объеме проделанных работ, — рассказывает Попов. — Расширение этих возможностей в дальнейшем позволит строителям работать с головной компанией в режиме “исполнитель—заказчик”, чтобы в случае неполадок не строитель бегал за всеми, а компания отрабатывала свои задачи».
Большую часть пользователей пришлось обучать и переобучать в ходе проекта. Комбинат работает уже более 45 лет, и среди его сотрудников много далеко не молодых людей, некоторые из них не знали даже, с какой стороны подойти к компьютеру. После классификации пользователей по уровням навыков работы с компьютером и знания системы был составлен график обучения.
Возникало и обычное сопротивление персонала. Избежать противостояния людей никогда не получится, и отвечать на вопросы о том, зачем нужен проект, лучше заранее, разъясняя его суть и место людей в нем, объяснять причины замены старых, привычных систем на новые. Когда потребовалась серьезная работа с кадрами, разъяснительный процесс на комбинате постарались поставить на конвейер, создав рабочие группы.
Сегодня сопротивления сотрудников практически нет, но возникают сложные организационные моменты, связанные с дисциплиной выполнения определенных задач. Противостояния нет, идет нормальный рабочий процесс развития функциональности — применения системы для принятия решений. Однако есть еще недопонимание, как что-то делать, у некоторых руководителей отсутствует организационный опыт решения задач, касающихся нескольких отделов, подчиняющихся разным руководителям — налицо проблема взаимодействия и распределения ролей. «С каждым днем такой работы становится все меньше, и мы рассчитываем до конца года выйти на такой режим, когда планирование ресурсов всех проектов будет идти в SAP с использование всей функциональности, без дополнительных ручных корректировок», — комментирует Попов.
Особенно остро стояла проблема нехватки ИТ-специалистов. В период старта системы, запуска ее в промышленную эксплуатацию нужно было иметь, по подсчетам компании, одного специалиста группы поддержки на десять пользователей, а их было в три-четыре раза меньше. Поэтому дополнительно брали на подряд профессионалов из компаний БДО, ЛАНИТ, «ВЕРИТ Консалтинг», «Ителлидженс», организовали внутреннюю систему Helpdesk. И сегодня анализ заявок идет непрерывно.
Наличие собственной сильной команды внедрения, у которой к моменту старта было знание системы и людей, позволило поддерживать отношения с реальными пользователями на должном уровне. Немалую роль в успехе проекта сыграл и сильный административный ресурс: финансовый директор руководил проектом, что существенно облегчило решение организационных проблем, а генеральный директор, как председатель управляющего совета по внедрению, активно и, самое главное, не формально, а вполне реально участвовал в процессе.
Проблемы и решения
При переходе с одной системы на другую возникало множество проблем, связанных с переносом данных. «Добавление модулей требовало новых разрезов данных. Расширился и существенно вырос объем НСИ. Исправление ошибок на этапе старта отвлекало всех и требовало больших трудозатрат, так как исправление ошибок в SAP не сравнить по сложности с изменениями в “1С”», — делится Попов.
Использование системы SAP вызывает дополнительные трудности. Во-первых, стоимость продукта и специалистов достаточно высока, хотя последние тенденции на рынке показывают, что дорожают все специалисты. «Внедряя модуль HR продукта компании “1С”, в компании анализировали рынок, и оказалось, что специалисты SAP, хоть и дороже, но уже не в три-пять раз, как это было ранее», — поясняет Попов. Во-вторых, лицензии дорогие, и сегодня, уже после запуска проекта, еще раз проводится оптимизация лицензий — уточняется круг обязанностей каждого пользователя, чтобы определить, какие лицензии нужны, чтобы не переплачивать. В-третьих, приоритет отдают собственной поддержке, а не аутсорсингу, по крайней мере пока имеется полная загрузка собственных ресурсов. Аутсорсеров привлекают только по необходимости, и такой подход оказывается дешевле, чем полный аутсорсинг — своя команда, по мнению Попова, заведомо обходится дешевле при большей эффективности (разумеется, при грамотном построении работы).
Возникла также проблема, связанная с недостаточной производительностью закупленного оборудования. Использование модуля управления проектами в полном объеме (а в год в ДСК-2 ведется одновременно порядка 50 проектов), потребовало более мощного серверного оборудования.
Окружение
Основная цель проекта состояла в том, чтобы создать в ДСК-2 полнофункциональную ERP-систему, масштабировать ее в рамках предприятий промышленно-строительного сектора группы компаний ПИК, а затем объединить все системы компаний в единое информационное пространство.
Руководству холдинга требуется консолидированная информация, и для обмена данными готовится формат для консолидации, так как в головной компании имеется набор других систем. Сейчас идет создание единого плана счетов, реализуется вся учетная политика, задаются единые стандарты, пишутся интеграционные модули. Основная идея, заложенная в проекте, — предоставить руководству, экономическим и бухгалтерским службам головной компании возможность из консолидированной отчетности путем раскрытия последовательности проследить, как получена та или иная цифра (вплоть до конкретной операции) согласно тому уровню детализации, который позволит база данных, производительность системы и т.п.
Внутри группы компаний ПИК есть свой торговый дом «Основа» — закупочная копания, отвечающая за обслуживание заявок о покупке чего-либо, которая учитывает и консолидирует информацию по предприятиям группы, получает пул скидок и отправляет заявки поставщику. «Пока еще остается некоторый разрыв: ДСК-2 выгружает заявку и в электронном виде отправляет в торговый дом. Мы рассчитываем установить в торговом доме систему SAP, чтобы заявки мигрировали в электронном виде внутри системы, и можно было увидеть статус заявки, — рассказывает Попов. — Такая интеграция подразумевает наличие одинаковых справочников НСИ, при этом усложняется цепочка заявок. С другой стороны, получится непрерывный конвейер, появится возможность отслеживать процесс и сократить сроки подготовки документов».
Тиражирование проекта начали с ДСК-3, где внедрить систему и проще, и сложнее одновременно. С одной стороны, решение уже готово, допустимы лишь минимальные доработки, так как решение должно быть единым, но с другой — на этом комбинате нет такой подготовленной команды внедрения, да и времени на проект выделено меньше. Решение планируется эксплуатировать в неизменном виде в течение года-полутора, а затем уже при желании будут вноситься улучшения и изменения.
Задачи
Организационная задача на сегодня — сделать так, чтобы как можно больше сотрудников использовало этот инструментарий в ежедневной работе. В системе есть внутренние контуры, решение об использовании которых отделы принимают самостоятельно, и необходимо, чтобы эти контуры заработали.
Основной электронный документооборот реализован в системе, но электронное согласование договоров пока не работает — есть только их реестр, который позволяет иметь базу данных всех договоров с критериями, реквизитами, отсканированными копиями и отслеживать его глобальные статусы (утвержден, отсрочен, отклонен). «Планируется развить всю цепочку, чтобы само согласование проводить в электронном виде и, видимо, лучше сделать это в рамках единой ЕRР-системы. Мы уже потратили немало времени на упорядочение документооборота, сократили сроки рассмотрения договоров приблизительно в три раза. Но пока работы приостановлены до решения этого вопроса в головной компании, чтобы не пришлось переделывать», — поясняет Попов.
Планируется оптимизировать также инвестиционную программу, техническое обслуживание и ремонт оборудования с целью минимизации затрат. Есть отдельный модуль для этого, но пока решили отложить его внедрение, хотя в системе заложили такую возможность связи с ним.
В систему стандартно заложено большое количество аналитики и отчетов, пользователи используют активно более 270 отчетов (порядка 30—40%). «Чтобы повысить эффект от внедрения, систему должны активно использовать сотрудники отделов. Сейчас эта активность растет, но еще должны развиться внутренние компетенции. Я по собственному опыту знаю, что нужно уходить от формирования отчетов пользователями. Нужно определить пул отчетов, необходимый сотрудникам по ролям, они должны формироваться системой в течение ночи автоматически, и к началу рабочего дня ссылки на них должны выкладываться на рабочий стол компьютера или корпоративную почту, чтобы персонал уже мог принять решение, а не ждал, пока отчет сформируется», — считает Попов.
Подобный подход потребует внедрения технологии хранилищ данных (SAP BW), для чего комбинату нужно будет решить проблемы серверного обеспечения, наличия специалистов и т.д. В результате снизится нагрузка на сеть, так как при формировании глобальных отчетов работа системы существенно замедляется, появится свободное время на решение задач. Это проект следующего, 2009 года.
«А сейчас, в период кризиса мы, как и все, занимаемся минимизацией расходов, пересмотром планов на будущий год, ищем то, с чем можно повременить», — резюмирует Попов.