Выстраивать ИТ под бизнес важно, но эта работа ничего не стоит без управления ИТ. Организовать такое эффективное управление - значит привлечь к участию в ИТ-инициативах остальных топ-менеджеров, а иначе ваш план потерпит неудачу.

Вот какие проблемы, возникающие в процессе организации ИТ-управления, ИТ-руководители считают наиболее серьезными:

  1. Неудовлетворительное финансирование и ресурсы для реализации того, что ИТ-руководители хотели бы сделать для компании.
  2. Даже полученное ИТ-финансирование недостаточно стабильно, чтобы гарантировать успешное завершение затратных ИТ-проектов в долгосрочной перспективе.
  3. Недостаточный авторитет: ИТ-руководители не участвуют в совещаниях.
  4. Остальные топ-менеджеры склонны воспринимать ИТ-руководителей как людей с недостаточно развитыми тактическими навыками, что мешает полностью раскрыть в работе управленческий потенциал.
  5. Остальные топ-менеджеры склонны считать, что ИТ-менеджер в большей степени технологический руководитель, а не бизнес-руководитель (и уж тем более не стратегический бизнес-руководитель).
  6. Остальные топ-менеджеры склонны считать, что ИТ-руководитель, даже если он желает быть бизнес-руководителем, недостаточно компетентен в бизнесе, чтобы выполнять такую функцию.
  7. Недостаточное понимание другими топ-менеджерами стратегической роли, которую могут играть ИТ при условии оценки по достоинству их потенциального вклада (и вклада ИТ-руководителя).

Если вышеперечисленные проблемы похожи на те, с которыми сталкиваетесь вы, то имейте в виду: есть хорошая новость. Все их можно преодолеть, организовав эффективное управление ИТ. Многие ИТ-руководители, поняв, как выстроить ИТ под бизнес, сталкиваются с препятствиями при попытке добиться от других топ-менеджеров всестороннего сотрудничества, что сводит на нет или по меньшей мере сдерживает потенциальную эффективность плана по такому выстраиванию.

Существует несколько парадигм управления ИТ — и вам решать, какая из них лучше всего подходит вам и вашей компании. Каждая в той или иной степени эффективна в зависимости от обстоятельств. Но, рассматривая различные способы бизнес-регулирования ИТ, нужно помнить, что первоочередная задача — привлечь к участию в ИТ-инициативах других топ-менеджеров. Вы можете предусмотреть все мелочи, осуществляя, этап за этапом, процесс управления ИТ, но если вы не привлекли к участию в ИТ-инициативах других топ-менеджеров, ваша программа будет неэффективна. С другой стороны, вы можете быть неаккуратны и неточны, выполняя программу управления ИТ, но если вам удалось привлечь к участию во всех основных ИТ-инициативах других топ-менеджеров, программе обеспечен успех.

Единственным значимым показателем успешного управления ИТ является степень участия остальных топ-менеджеров в ИТ-инициативах вместе с вами.

Так что же значит «привлечь к участию в ИТ-инициативах»? Все сводится к участию остальных топ-менеджеров в принятии решений о распределении ИТ-ресурсов. Тогда они больше не будут взирать на вас исключительно как на администратора информационных технологий, они будут считать себя вашими соратниками в курировании всей стратегии, по крайней мере касающейся ИТ. Нет, они не будут участвовать в повседневной работе и обслуживании ИТ-инфраструктуры — и не хотели бы этого делать. Они рады оставить все эти рабочие тонкости (и головную боль) «ИТ-специалистам». Но они научатся ценить свое участие в принятии решений касательно новых ИТ-инициатив, осуществляемых на предприятии, и почувствуют себя причастными к обеспечению успешной разработки, реализации и функционированию стратегически значимых ИТ-систем.

Многие ИТ-руководители и директора, услышав впервые об участии остальных топ-менеджеров в ИТ-инициативах, не придают данному аспекту должного значения. Вот самые распространенные опасения, возникающие в связи с этим:

  1. Я утрачу контроль! Будет царить хаос!
  2. Снизится качество реализации ИТ, потому что первые лица компании, не разбирающиеся в технологиях и не имеющие в этой области опыта, будут вмешиваться в процесс, что в конечном итоге приведет к снижению качества ИТ.
  3. Мой авторитет упадет и я утрачу доверие. Я рискую навести остальных топ-менеджеров на мысль, что сам я не в состоянии делать свою работу и именно поэтому им приходится мне помогать! Они зададутся вопросом: зачем нужен я, ответственный за ИТ, если очевидно, что я за них не отвечаю.
  4. Остальным топ-менеджерам не понравится эта идея, так как у них хватает своих собственных обязанностей. У них нет ни времени, ни желания заниматься еще и моей работой, поэтому мне даже при всем желании не удалось бы привлечь их к участию в ИТ-инициативах.
  5. Если бы я попытался это осуществить, они решили бы, что я стремлюсь таким образом уклониться от своих обязанностей или расписываюсь в собственной некомпетентности.

В действительности все вышеперечисленные опасения не имеют отношения к тому, как будут обстоять дела при правильно осуществленном управлении ИТ. А все перечисленное ниже станет возможным, если остальные топ-менеджеры будут участвовать в принятии решений о распределении ИТ-ресурсов:

  1. Возрастет ваш контроль над ИТ, так как остальные топ-менеджеры более осведомленно и воодушевленно будут поддерживать ваши ИТ-начинания. Это станет реальным, поскольку ИТ-финансирование увеличится, сделается более стабильным, возрастет приемлемость систем для пользователя и повысится результативность новых ИТ-систем.
  2. Остальные топ-менеджеры помогут вам выявить возможности повышения качества ваших ИТ-систем, так как они могут влиять на стратегические бизнес-операции.
  3. Возрастет ваш авторитет, и доверие к вам укрепится. Остальные топ-менеджеры будут взирать на вас как на политически дальновидного (читай: эффективного), умеющего работать в команде с коллегами из руководящего звена, компетентного в разработке и использовании необходимых компании ИТ-систем руководителя. Они начнут воспринимать вас как способного бизнес-руководителя, а не вытеснять на обочину как «всего лишь технаря».
  4. Топ-менеджеры увидят, что чем больше их участие в распределении ИТ-ресурсов, тем полезней для них при реализации бизнес-задач становятся ИТ.
  5. Вы займете свое место за столом на совещаниях и будете приняты остальными топ-менеджерами как равный.

Некоторые ИТ-руководители прикладывают много усилий, чтобы привлечь остальных топ-менеджеров к участию в выстраивании ИТ под бизнес. Имейте в виду: правильным решением здесь станет эффективное управление ИТ.


Richard L. Routh. IT Governance Tips: Help to Improve Executive Buy-In. CIO (US). 05/12/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF