Двадцать лет назад лучшие проявления человеческой натуры - сопереживание, искренность, открытость, уважение к семейным ценностям - считались бы обузой на пути корпоративного лидера к вершине. Сегодня же руководители компаний, обладающие этими качествами,

Что же происходит? Американский бизнес становится мягче? Его корпоративные лидеры из хладнокровных и бескомпромиссных аналитиков превращаются в душевных и отзывчивых людей? Не совсем.

Высшее руководство возвращается к основополагающим принципам: способности наладить контакт с другими людьми и, создав доверие, эффективно руководить во времена трудностей и перемен. Назовем это революцией в искусстве работы с людьми.

Качества, необходимые руководителю

В ежегодном опросе изданий Harris Online/Wall Street Journal приводятся высказывания специалистов по найму MBA, характеризующие кандидатов, обладающих высокой коммуникабельностью и навыками работы с людьми. Тем не менее руководителями становятся персоны, чьи индивидуальные личностные качества не годятся для работы с людьми, не говоря уже об управлении и руководстве ими. Бум в сфере обучения руководителей свидетельствует о потребности в лидерах, умеющих работать с людьми.

Так какие же умения работы с людьми нужны ИТ-директору и другим руководителям? Психолог Дэниел Гоулман, известный академик и писатель, пропагандирует концепцию эмоционального интеллекта (emotional intelligence, EI) активнее, чем десятилетие назад. Гоулман определяет эмоциональный коэффициент (emotional quotient, EQ) руководителя как совокупность самоанализа, саморегуляции, мотивации, эмпатии и умения общаться. Руководители, обладающие EQ, знают, чего они стоят, осуществляют самоконтроль, могут сами себя мотивировать, способны сопереживать, умеют работать с людьми. Все эти характеристики, объединяясь, завершают портрет руководителя как человека уверенного, вызывающего доверие и симпатию. Что же нужно делать, чтобы развить эти качества?

Уверенность. Руководители, знающие цену себе и своим способностям, воспринимаются как должное. Но если вам доводилось работать с колеблющимся или экспериментирующим человеком, вы знаете, каково это. Все подавлены срывом сроков из-за очередной «переделки переделанного».

Насколько отличается четко функционирующий отдел или подразделение, в котором знают, что требуется, и последовательно выполняют необходимое для достижения цели. Чаще всего ответственное лицо при этом ценит своих работников, знает их способности, создает им условия и возможности для успеха. Как руководитель вы повышаете собственную уверенность, выполняя свою работу и обеспечивая возможность другим выполнять их работу.

Доверие. Это качество можно рассматривать как внешнее проявление уверенности. Когда вы уверены в своих способностях, вы создаете ощущение квалифицированности, и окружающие чувствуют себя комфортно. Руководитель должен вызывать доверие, поскольку именно этого от него ждут. Когда нами руководят, нам хочется верить, что человек в состоянии выполнить то, что обещает. И если такая вера подкреплена явным стремлением или, что еще лучше, грамотными действиями, то доверие созидается руководителями и подчиненными.

Доверие зарождается на основе хорошо выполненной работы; оно проистекает от умения исправлять свои ошибки и обучить этому остальных. Конечно, переоценка чьих-то способностей приводит к чрезмерному доверию, зазнайству и иногда неудаче, если не корректируется окружающими.

Симпатия. Мы хотели бы работать на симпатичных нам людей. Это обязательно? Конечно нет, но в беспощадной среде бизнеса, где от претендента и просто участника до лидера — один шаг, это имеет очень большое значение.

Если руководитель вызывает симпатию и привлекает людей, поскольку они уверены, что он принимает близко к сердцу их интересы, для компании это может стать конкурентным преимуществом. Умение вызвать симпатию зависит от индивидуальности, но менеджеры могут его развить, регулярно общаясь, демонстрируя неравнодушие к чужим проблемам, будучи вежливыми и профессиональными.

О чем еще не следует забывать

Руководители, помимо всего остального, должны выполнять то, что запланировали. Например, в журнале Fortune 2006 года рассказывается о лидере нового поколения, Дэвиде Калхуне, тогдашнем вице-председателе General Electric, как о потрясающе мотивирующем ораторе, а также «находящемся в ладу с самим собой» человеке. У него солидный список достижений, включая руководство различными компаниями с коротким и длинным циклами бизнеса. Сегодня Калхун директор в Nielsen Co. В
статье ведется речь и об Урсуле Бернс из компании Xerox — советнике директора Энн Мулкахи. Бернс доказала свою бескомпромиссность, пересмотрев условия трудовых договоров с профсоюзами во время смены курса компанией Xerox в 2001 году. Сегодня она президент компании Xerox.

В конечном итоге доверие формирует отношение к руководителю. Могу ли я быть уверенным в том, что этот человек правильно руководит мной, коллективом и компанией? Основной атрибут доверия — уважение. Бывает, что оно появляется не сразу. Люди видят: руководители поступают правильно, даже когда это нелегко или приходится совершать непопулярные действия.

Руководить — значит обладать способностью общаться и понимать, а главное — поддерживать и развивать людей. Да, бизнес жесток, но толика тепла в весьма холодной — зачастую — атмосфере будней поможет людям прожить этот день.


John Baldoni. Why Leaders Need People Skills. CIO.com. 04/16/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF