Построение современной информационной системы на опытном заводе ?Микрон? органично вплелось в общую стратегию предприятия, помогая решать ключевые задачи - оптимизацию производственных процессов и повышение качества продукции. Здесь активно используют пе

Современные торговые сети вынуждены работать в условиях обостряющейся конкуренции, поэтому предъявляют высокие требования к качеству торгового оборудования: cтеллажам, холодильным установкам, мебели, ведь оно дает возможность представить товар покупателю. Чтобы удовлетворить растущие потребности рынка, от производителей такого оборудования требуется целый комплекс мер.

Опытный завод «Микрон» занимает одно из лидирующих мест среди отечественных производителей торгово-стеллажного оборудования. Завод выпускает оборудование розничной торговли: стеллажи, навесные аксессуары, сетчатые изделия. На своем рынке предприятие занимает среднюю ценовую нишу, конкурируя с другими отечественными и западными производителями торгового оборудования, которые сейчас активно продвигают свою продукцию на российский рынок.

Предприятие постоянно наращивает свои производственные мощности, тем не менее спрос на его продукцию опережает предложение, и это закономерно: розничный рынок России, особенно в крупных городах, развивается опережающими темпами. Громадные торгово-развлекательные комплексы растут словно грибы после дождя. Процесс стремительного роста потребностей торговли в стеллажном оборудовании, который начался с 2002 года, продолжается до сих пор, и дальнейшие прогнозы весьма оптимистичны, а потому одной из ключевых задач на «Микроне» стало дальнейшее увеличение объемов производства. В связи с ростом мощностей и расширением номенклатуры встал вопрос о поддержке этих процессов современными ИТ-средствами.

На заре автоматизации

Известно, что на предприятиях, которые стремятся к лидерству в своей области, современные ИТ становятся инструментом, который органично участвует в целом комплексе мер, нацеленных на совершенствование производственных и бизнес-процессов. Именно комплексный подход, который затрагивает, а зачастую и серьезно меняет все стороны жизни предприятия, дает ему шансы на успешное плавание в бурном рыночном море.

«Мы начали прорабатывать вопросы автоматизации с 2002 года, — вспоминает главный инженер завода Дмитрий Соколов. — Предприятие быстро развивалось, требовалось четко выдерживать номенклатуру и сроки поставок, а путем ручной диспетчеризации производства реализовать это было уже невозможно». Причина в том, что одной из особенностей монтажа торгового оборудования является привязка его к определенному моменту времени: стеллажи для монтажа должны поступить клиенту точно в срок.

Насущной задачей стало обеспечение более эффективного управления производственным процессом. Главным инициатором внедрения современных ИТ стал генеральный директор предприятия. В выборе системы участвовало руководство завода. Ключевым критерием стала нацеленность системы на автоматизацию именно производственных предприятий. Выбор был сделан в пользу системы «Галактика».

По словам Соколова, внедрение шло директивным методом. Наиболее заинтересованы в результатах были генеральный директор, производственные службы и маркетинг. «До внедрения на предприятии имелась сеть, объединявшая всего десять компьютеров, — вспоминает он. — Программы, которые на них работали, уже не могли удовлетворить новые потребности предприятия».

Построение информационной системы велось постепенно, шаг за шагом. Первым этапом стала реализация логистического и бухгалтерского учета и перенос данных из прежних систем. За июль—август 2004 года были проведены все основные работы по внедрению бухгалтерского учета. Вторым этапом, в январе—феврале 2005 года, стала реализация расчета заработной платы и учета кадров. На третьем этапе решались задачи планирования производства. С марта по ноябрь была введена нормативно-справочная информация в модуль «спецификация продуктов». В систему были занесены материальные, трудовые и производственные нормативы на 1,5 тыс. изделий готовой продукции предприятия.

В системе удалось реализовать следующую цепочку планирования: заявка клиента — план сбыта — план производства — лимитно-заборная карта. Уже с января 2006 года материалы в производство отпускались только по лимитно-заборным картам.

В ногу с производством

Внедрение информационной системы шло одновременно с совершенствованием производственных процессов, и система по ходу подстраивалась под изменения на производстве. К примеру, первоначально полный цикл выполнения заявки клиента от заказа до отгрузки занимал 28 дней. Руководство решило сократить его до 14 дней. В связи с этим в системе пришлось перенастроить всю цепочку планирования с периода «месяц» на период «неделя».

В августе 2006 года предприятие поставило новые покрасочные камеры. Это позволило расширить ассортимент продукции в несколько раз и дать клиентам возможность выбирать и заказывать цвет из всей палитры. В обычных покрасочных камерах, которые использовались до этого, время перехода могло составлять до четырех часов. Новые камеры позволяют в автоматическом режиме переходить с цвета на цвет в течение 15 минут. В результате резко сократилась номенклатура деталей, которая ожидала своей очереди в покраску на стеллажах. Все это вызвало изменения в процедуре планирования и ассортиментной политике, что также потребовало отражения в системе.

Ранее изделие могли красить только в четыре цвета, цвет изделия входил в его наименование, и приходилось вводить все нормы на каждое изменение цвета. Теперь цвет изделия перенесен в реквизит «партия», где указывается краска, которая будет нанесена на изделие, и коэффициент увеличения ее расхода по сравнению с белой краской. Это позволило сократить процесс запуска нового цвета в производство и существенно упростить формирование норм на изделие. С декабря 2006 года планирование велось уже в соответствии с данными изменениями, значительно упростилась работа технологов — им теперь не надо заводить маршрутную карту под каждый цвет. Стало проще работать и кладовщикам, поскольку теперь списание по средним ценам происходит автоматически.

В декабре 2006 года руководство приняло решение усовершенствовать процесс планирования и сократить срок изготовления готовой продукции до одной недели. Было решено составлять планы сбыта и производства на день с указанием заказов. Уже в январе перенастройка планирования в системе была реализована, и планы теперь верстаются на каждый день. Как стал выглядеть алгоритм работы, показано на схеме.

Входящим документом является заявка клиента. Каждый менеджер завода работает с определенными клиентами по региональному принципу. Клиент, если он достаточно опытный, может сам рассчитать стоимость своего заказа — для этого специалисты предприятия создали параметрическую программу для определения комплектации стеллажей, в ней клиент указывает тип стеллажа, его размеры и получает цену заказа. Таким образом, клиент формирует заказ, затем пересылает его менеджеру, который импортирует заказ в «Галактику». На основании полученных от клиента данных менеджер сформирует счет-заказ на предоплату. Специалист отдела логистики определяет остатки на складе готовой продукции и заносит эти данные в систему. На основании данных маршрутных карт, которые готовят технологи, и планов по производству, получаемых из ERP-системы, формируются потребности в материалах и генерируется лимитно-заборная карта, руководствуясь которой кладовщик производит отпуск материалов. Документы, указанные на схеме, формируются автоматически при расчете планов производства.

Японский опыт с великолукской спецификой

«Японцы работают с 12-часовым запасом по материалам, — рассказывает Соколов. — Наша цель — добиться аналогичных показателей». На заводе сейчас внедряется производственная система «Микрон», заимствующая опыт известного концерна Toyota.

«Инициатором ее внедрения выступил генеральный директор завода, — вспоминает Алексей Петухов, управляющий проектом. — В августе 2005 года он собрал инженерно-технических работников и познакомил их с книгой «Дао Toyota», рассказывающей об основных принципах и идеях построения работы в этом концерне».

Японцы выстроили производственную систему, нацеленную на обнаружение и сокращение всех потерь. Их опыт внимательно изучили, и завод с начала нынешнего года внедряет собственную производственную систему, которая основывается на философии и принципах бережливого производства Toyota. «Японский опыт адаптируется применительно к нашему предприятию, поскольку простой его перенос здесь невозможен», — подчеркивает Петухов.

Система основана на двух принципах: поиске и снижении всех видов потерь, а также постоянного улучшения маленьких, но постоянно продолжающихся шагов (принцип «черепахи», а не «зайца»).

Первым шагом на пути к бережливому производству стал проект по анализу и сокращению затрат при изготовлении набора деталей «стенка задняя». Эта группа деталей была выбрана как наиболее показательная при бережливом производстве. Все детали производятся по единому технологическому процессу. «Очень важно было с самого начала получить впечатляющий результат, чтобы люди поверили в успех дела», — поясняет Петухов. Совместно с главным инженером этот проект был разработан и реализован в течение года.

Экономический эффект оказался весьма ощутимым. Например, вдвое сократились товарно-материальные запасы на производстве, в 33 раза снизились внутрицеховые трудозатрты при изготовлении этих деталей, в 2,5 раза сократились требуемые производственные площади, с 33 до 27 снизилось число работников при изготовлении деталей, в три раза (с 15,3 до 5 дней) сократилось полное время производства.

ИТ использовались для оценки прибыльности и выбора группы деталей, ведь известно, что 20% деталей дают 80% прибыли. Произвести оценку помог подетальный расчет фактической себестоимости изделий и определение рентабельности их производства в ERP-системе.

Следующим шагом стало приближение к японскому идеалу: руководство решило добиться, чтобы детали на производстве передавались фактически из рук в руки. «Эту идеальную картину по всем операциям на производстве сложно получить из-за того, что разные операции здесь занимают разное время», — поясняет Петухов. Тогда на «Микроне» ввели систему канбанов — карточек, которые вставляются в карманы соответствующих ящиков с деталями на стеллажах. В каждой из карточек указано число деталей, которые должны находиться в ящике. За своевременное пополнение запаса отвечают непосредственно бригадиры.

Если раньше по стандартной схеме планово-диспетчерское бюро выдавало задания на все четыре участка — штамповки, сварки, гибки и покраски, то по новой схеме задание подается только на последнюю операцию в технологической цепочке — покраску. Между гибкой и покраской стоят ящики с прикрепленными карточками, и если из ящика на покраску забирается определенное число деталей, то это служит автоматическим заданием на гибку — изготовить столько же деталей для покраски и положить их в соответствующий ящик. В результате изготавливаются только те детали, которые действительно необходимы в данный момент.

Интересно, что при бережливом производстве функции планово-диспетчерского бюро фактически отпадают. Это снижает вероятность ошибок и позволяет задействовать на других работах освободившийся квалифицированный персонал.

В ходе выполнения проекта «стенка задняя» применили и принцип потока единичных деталей. Задание выдавалось только один раз, но не на последнюю, а на первую операцию, и тогда между операциями находилось всего две-три детали, которые фактически передавались из рук в руки: рабочий изготавливает деталь, укладывает ее на рольганг, и она автоматически отправляется на следующую операцию.

Принцип потока единичных деталей позволяет сделать производство прозрачным. «Теперь, если на каком-то участке случилась поломка, проблема сразу же видна, и ее решают, а не «прячут под грудой деталей», как это подчас случалось ранее, — отмечает Петухов. Все это позволяет обеспечить оперативный поиск причин, а не заниматься бесконечным процессом обнаружения и ликвидации последствий. Сейчас на уровень потоков единичных изделий переведено изготовление 20% деталей, которые дают нам 80% прибыли. Теперь очередь за остальными. Планируется завершить этот процесс до конца года».

Качество — в центре внимания

«В октябре 2004 года было принято решение о внедрении на заводе системы менеджмента качества (СМК)» — вспоминает Наталья Хмырова, управляющая службой качества. Эта служба возглавила разработку, внедрение и подготовку к сертификации по стандарту ISO 9001-2000.

В ходе подготовки к сертификации на предприятии были выделены и описаны все основные бизнес-процессы: ключевой производственный процесс по изготовлению стеллажного оборудования, процессы закупок, маркетинга, проектирования и разработки, контроля и измерения продукции, а также вспомогательные процессы: инфраструктура предприятия, подготовка персонала и метрологическое обеспечение. Все бизнес-процессы сгруппировали в 18 стандартов, в которых описали подробно всю иерархию управления и механизмы взаимодействия на заводе. Примечательно, что эти стандарты каждые полгода актуализируются. Основой СМК стали шесть обязательных процедур: управление документацией, записями, корректирующими и предупреждающими действиями, внутренним аудитом и управление несоответствующей продукцией. При непосредственном участии генерального директора разработали и критерии оценки бизнес-процессов.

В первый год работы СМК предприятие оценили в 6,84 по 10-балльной шкале. Были выявлены узкие места, над которыми стали работать руководители направлений, а общее руководство и контроль осуществляла служба качества. Весь завод разделен по зонам ответственности на 40 участков, у каждой команды своя зона ответственности. За первое полугодие 2007 года интегральная оценка завода специалистами СМК составила 7,8, а покупатели выставили оценку в 9,6 балла.

Система уже продемонстрировала свою эффективность. К примеру, в 2005 году было 33 рекламации, в июне того же года прошел процесс сертификации по ISO 9001-2000, и к 2007 году число рекламаций снизилось до 18. Вся работа СМК теперь нацелена на то, чтобы предупредить сбои. Каждая рекламация внимательно разбирается, и предпринимаются действия, чтобы исключить возможность ее повторения. Сейчас акцент делается на мотивацию персонала, разрабатывается положение по мотивации, которое перекликается с принципами бережливого производства.

Общие итоги и планы

В настоящее время отчеты из системы «Галактика» используют службы производства, маркетинга и бухгалтерия. Система помогает анализировать материальные потоки на предприятии, принимать решения по их оптимизации. Главный инженер завода привел такой пример: путь, который проделывал металл, раньше достигал 7 км, причем ежедневно перемещалось по 7 т металла, теперь этот путь сократился до 40 м. «Снижение затрат на производство станет основой для следующего шага — повышения производительности», — уверен Соколов.

«Важно было, используя современные средства, связать все службы предприятия в единую систему», — продолжает Ольга Варламова, управляющая финансово-экономической службой. Теперь финансово-экономическая служба получает в ERP-системе информацию из конструкторско-технологического бюро о составе каждого изделия, и эти данные используются для формирования себестоимости. В системе сразу рассчитывается пооперационная себестоимость на каждое изделие, ведется автоматическое сравнение плановой и фактической себестоимости и, если есть отклонения, они оперативно анализируются. Реализовано в системе и финансовое планирование. По оценке Варламовой, трудоемкость оценки себестоимости после внедрения системы снизилась на 95%.

Средствами системы обеспечены постоянное информационное взаимодействие со всеми подразделениями, оперативный контроль за ценами, анализ изменений. Если конструкторско-технологическое бюро разработало какие-то новые продукты, отдел закупок контролирует изменение цен у поставщика и цены по заключенным договорам, оперативно сравниваются финансовые показатели, определяются наиболее рентабельные изделия. «Все это помогает решить нашу главную задачу — вести грамотную, обоснованную политику в области ценообразования и обеспечить конкурентоспособность продукции завода на рынке», — подчеркивает Варламова.

Информационная система позволила обеспечить контроль за производственным процессом, а также оперативное соотнесение планов с реальным объемом выпускаемой продукции. Она способствовала росту интегральных показателей всего предприятия. За 2,5 года работы информационной системы объем реализации готовой продукции увеличился в 2,5 раза, остатки на складах готовой продукции уменьшились на 35%. Все это было достигнуто практически без увеличения численности персонала. По оценке генерального директора предприятия, затраты на внедрение системы окупились менее чем за год.

Конструкторско-технологическую разработку изделий предприятие ведет самостоятельно в системах Inventor и AutoCAD. Электронные чертежи и спецификации на изделия заносятся в электронный архив. Планируется его интеграция с системой «Галактика» для автоматической передачи с систем данных, отражающих технологию изготовления.

В ближайших планах — внедрение CRM-решения. Оно позволит фиксировать всю историю взаимоотношений с клиентом, повысить эффективность работы службы продаж и маркетинга.


О предприятии

Опытный завод «Микрон» основан в 1998 году в городе Великие Луки, Псковской области. Предприятие разрабатывает и производит торговое оборудование для продовольственных и непродовольственных секторов современной торговли. Выпускает универсальное и специализированное оборудование для оснащения магазинов мультиформатной торговли, супермаркетов, гипермаркетов, магазинов у дома и специализированных магазинов. Клиентами завода являются крупнейшие российские сети: «Пятерочка», «Перекресток», «Банана Мама», Spar, «Телемакс», «Компьютерный мир», «Монетка» и др. Число работающих — 400.


Общая схема производственного планирования

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF