Очень многие инициативы в области ИТ, как правило, затрагивают широкий круг людей и бизнес-процессов компании и могут повлечь за собой изменения в бизнесе. Кроме того, не стоит игнорировать факт дороговизны разработки и внедрения собственных решений, а также их дальнейшего сопровождения. Все это требует привлечения сторонних разработчиков и поставщиков решений и, разумеется, немалых материальных вложений.

«Зачастую помощь внешних консультантов необходима компании, к примеру, для разработки ИТ-стратегии. Чтобы обосновать необходимость привлечения сторонних компаний и потребность в значительных капиталовложениях, внутренним ИТ-структурам необходима сильная поддержка, в первую очередь со стороны бизнеса», — уверен руководитель управления проектирования департамента автоматизированных систем компании «Кворум» Максим Захаров.

Не секрет, что уже на этой ранней стадии приходится преодолевать сопротивление, которое возникает у людей в связи с рисками и неудобствами, появляющимися при внедрением новых ИТ-систем. «Внедрение новых технологий требует напряжения сил, дополнительных трудозатрат, повышенной ответственности и т.п., — считает Владимир Соркин, вице-президент по развитию бизнеса компании TopS BI, входящей в группу компаний “Систематика”. — Никакие решения не будут приняты руководством, если они не будут иметь экспертную поддержку. Другими словами: если руководство компании не получает сигналов о том, что данная необходимость назрела со стороны бизнеса, то решение о старте каких-либо проектов принято не будет, и никакое давление, связанное с доведением этих проектов до финиша, осуществляться не будет».

Важным фактором, влияющим на ход всего проекта, можно назвать участие не просто представителей бизнеса, а именно тех из них, кто возьмет на себя поддержку инициатив, требующих действий со стороны ИТ-подразделения. Если развитие инфраструктуры ИТ, бизнес-приложений и реализация связанных с ними задач считается в компании исключительно делом ИТ–службы, то такая компания обречена на неуспех с точки зрения эффективного внедрения ИТ. «Если принятие решения о том, как и какие функции компания автоматизирует, отдано на откуп ИТ, то в 90% случаев ИТ-проекты не заработают. ИТ-службе необходимо формировать группу поддер-
жки, которая, с одной стороны, будет представлять потребности в области ИТ руководству компании, а с другой — добиваться реализации ИТ-инициатив на уровне пользователей и сотрудников компании. В конечном итоге данная инициатива должна привести к созданию таких формальных структур, как комитет по развитию ИТ, управляющий комитет по развитию ИТ-программ и т.д.», — не сомневается Соркин.

Составляющие поддержки

Как люди, так и организации во многом консервативны, поэтому изменение существующих методов работы требует значительных усилий. Многих сотрудников нужно убеждать в целесообразности новых информационных технологий и ИТ-решений.

«Бюджет, выделенный непосредственно на внедрение ИТ-решений, подчас не является определяющим фактором успеха проектов. Именно люди внедряют изменения в системах, и от их отношения к проекту зависит очень многое. Если сотрудник компании ясно представляет себе преимущества процесса, который можно выполнять с использованием ИТ, и может доказать это своим коллегам, то внедрение пойдет легче и риски будут снижены», — выражает уверенность исполнительный директор компании «Финэксперт.ру» Владимир Репин.

Однако принижать значение ИТ-бюджета как фактора, влияющего на проект, тоже не стоит. «Наиболее эффективен вариант, когда пользователи принимают на себя ответственность за ИТ-бюджет в той части, в которой соответствующая информационная система решает их задачи. В этом случае возникает симбиоз ИТ и бизнеса: бизнес заинтересован в том, чтобы за те деньги, которые выделяются на ИТ, было получено наиболее эффективное решение, а ИТ-служба стремится оптимизировать свои затраты. В данном случае ИТ развиваются на основе внутреннего аутсорсинга, приведенная схема работает успешно. Но одних только ИТ-бюджетов для этого недостаточно. Главное — это непосредственное участие пользователей и внутренних заказчиков в реализации любых ИТ-инициатив», — полагает Соркин.

«В России редкая инициатива реализуется с учетом мнения тех, кто впоследствии будет отвечать за ее реализацию, — считает Александр Мартынюк, генеральный директор консалтинговой компании “Ди Си квадрат”. — Вот и получается, что сложная и дорогостоящая система, которую с таким трудом “пробил” ИТ-руководитель, простаивает без дела только потому, что при выборе ее конфигурации забыли запросить информацию о типе подключения оборудования, не учли конструктивные параметры помещения, в котором должно быть установлено новое устройство, или превысили допустимый уровень тепловой нагрузки в серверной комнате. Я знаю немало примеров, когда при проведении экспертизы действующего или только что сданного в эксплуатацию ЦОД выявлялись просчеты проектирования, строительства и инженерного оснащения, ставящие под сомнения заявленный уровень отказоустойчивости информационной системы и телекоммуникационных сервисов».

Однако трудно усомниться в правиле, которого придерживается Захаров: «Поддержка ИТ-инициатив в первую очередь должна исходить от самого бизнеса, его целей и потребностей». Но как убедить в этом бизнес, если он не до конца понимает свою миссию и значение в этих вопросах?

PR-технологии — ИТ-службе

ИТ сами по себе никому не нужны. Если ИТ-решение не может увеличить прибыльность бизнеса и стоимость компании ни в ближайшей, ни в стратегической перспективе, то такое решение не будет иметь ценности для бизнеса. По мнению Репина, бизнес не должен брать на себя обязательства содержать большой штат ИТ-службы и постоянно вкладывать деньги в ИТ-проекты только потому, что существуют какие-то «соглашения», «общие тенденции в отрасли» или «мода на современные ИТ-решения». Влияние ИТ на производительность процессов и их качество должны быть доказаны и очевидны.

«Почти для любого внутреннего проекта организации нужен внутренний пиар. Внедрение процессного подхода, инноваций, новых ИТ-решений — все эти инициативы нужно и можно активно раскручивать внутри компании. Возможно, стоит рассматривать ИТ-проект как один из важнейших элементов изменения идеологии управления и корпоративной культуры организации в целом. Инициатором внутреннего ИТ-пиара может быть не только директор информационной службы, но также директор по развитию, менеджер по качеству или любой другой сотрудник, заинтересованный в развитии организации и внедрении инноваций».

Захаров уверен, что «самый качественный пиар в данном случае — это максимально быстрое и качественное удовлетворение потребностей бизнеса. В этом случае любые ИТ-инициативы, направленные на скорейшее достижение поставленной бизнесом задачи, будут в дальнейшем всесторонне поддерживаться».

От кого же должна исходить инициатива ИТ-пиара и инициатором каких действий должна быть ИТ-служба? «Первое: продвижение и реклама передовых ИТ-решений; второе: продвижение и реклама передового опыта использования ИТ на предприятиях со схожим профилем бизнеса (идеально, если они из той же отрасли, из конкурентной среды); третье: активное привлечение ключевых пользователей к участию в специализированных семинарах и конференциях, — считает Соркин. — Значительная часть усилий такого рода должна быть направлена на руководство компанией. Среди них — регулярные отчеты и постоянное информирование о том, как средства ИТ помогают росту бизнеса. Идеальный ИТ-пиар — это когда ИТ-директор постоянно демонстрирует руководству компании актуальную картину влияния информационных систем на развитие бизнеса, иллюстрирующую, как изменился бизнес и какие новые возможности открылись перед ним благодаря ИТ».

Как правило, если задачу ставит топ-менеджмент, то потребность во внутреннем пиаре принято считать минимальной, поскольку в большинстве подобных случаев преобразования осуществляются по авторитарному принципу. Между тем, как показывает опыт генерального директора комрпании Stack Group Сергея Лысакова, «внутрикорпоративная пропаганда ИТ-нововведений благоприятно сказывается и на сроках проекта, и на имидже руководства, и на общем климате в коллективе. Практика показывает, что наиболее успешные организации — те, где топ-менеджмент и внутренние подразделения находят оптимальный баланс между здоровым консерватизмом и стремлением к внедрению бизнес-инноваций, в том числе основанных на ИТ-преобразованиях».

Увы, наличие в компании формализованной, то есть проработанной на длительный период времени ИТ-стратегии — еще большая редкость. Несомненно, в утверждении такого документа, закрепляющего договоренности и обязательства между руководством компании, руководителями основных функциональных бизнес-подразделений и ИТ-руководством, важнейшую роль играет ИТ-пиар, о котором мы уже говорили. Конечно, жизнь сложнее схем и планов, и реализация ИТ-стратегии обязательно натолкнется на определенные трудности как объективного, так и субъективного характера. Необходимо будет проводить корректировки, но главное для ИТ-службы — не снижать активность ИТ-пиара на всех стадиях реализации программ развития ИТ и добиваться выполнения ключевых и принципиальных положений ИТ-стратегии, внося тактические и технологические корректировки.

Купить номер с этой статьей в PDF