Существуют мнение, что можно жить вообще без ИТ-стратегии, сформировать бизнес-план на год, с годовым портфелем ИТ-проектов, и по нему работать. У такого подхода есть большой недостаток - он не позволяет увидеть долгосрочную картину развития ИТ и не дает

Михаил Иванов
Возраст:
37 лет
Образование: высшее техническое
Послужной список последних лет:
2005 — настоящее время

ООО «УК Металлоинвест», директор департамента ИТ
2001 — 2005
IBS, департамент интегрированных систем управления, директор по развитию бизнеса
1998 — 2001
Robertson & Blums, руководитель практики JDEdwards 

Стремление холдинга «Металлоинвест» увеличить долю производства продукции с высокой добавленной стоимостью потребовало от входящих в него предприятий технического перевооружения, внедрения современных технологий. На горно-обогатительных предприятиях холдинга сейчас идет модернизация производства — создаются новые и реконструируются действующие производственные мощности, внедряются новейшие технологии, обеспечивающие комплексное использование природных ресурсов.

Металлургические комбинаты холдинга стремятся укрепить позиции на внутреннем и внешнем рынках черных металлов, реализуя программы развития и модернизации производств. Кроме того, с мая 2008 года начинается строительство в Объединенных Арабских Эмиратах металлургического завода Hamriyah Steel, способного выпускать 1 млн. тонн арматурного проката в год.

Предпосылки

Холдинг «Металлоинвест» прошел достаточно длинный путь развития, ключевым моментом которого стала консолидация в апреле — декабре 2006 года активов компаний «Металлоинвест» (Михайловский ГОК и «Уральская Сталь») и «Газметалл» (Лебединский ГОК и Оскольский электрометаллургический комбинат). Объединившиеся компании были близнецами — каждая имела горно-обогатительный и металлургический комбинаты. Поскольку сегодня все четыре ключевые предприятия холдинга «Металлоинвест» не связаны одной жесткой производственной цепочкой, их можно считать условно независимыми. Предприятия холдинга были построены в разные годы в советское время и имеют разные традиции и разные уровни развития информационных технологий.

До объединения компаний единой ИТ-стратегии на уровне холдинга не существовало, были планы развития на каждом из предприятий. После объединения встал вопрос о развитии информационных систем поддержки предприятий в рамках дивизионов (в особенности горно-обогатительного), так как векторы развития информационных технологий на металлургических комбинатах были достаточно схожи, особенно в рамках ERP-решения.

К моменту объединения на обоих предприятиях металлургического дивизиона было выбрано интегрированное решение компании SAP: на Оскольском электрометаллургическом комбинате система была внедрена еще в 1997 году, а на комбинате «Уральская сталь» проект прошел совсем недавно — за два года удалось внедрить финансовый модуль, сбыт и снабжение, складской и производственный учет, контроллинг, техническое обслуживание и ремонты оборудования в двух цехах и частично производство.

Наличие внедренной интегрированной информационной системы устраняло половину потенциальных проблем при объединении и вопросов при создании ИТ-стратегии для металлургического дивизиона в части корпоративных приложений: она во многом основывается на «путевой карте» решений SAP. Но если у Оскольского комбината уровень проникновения автоматизации в производственные процессы довольно высок и развитие там идет в рамках инвестиционных проектов и планового технического перевооружения, то для «Уральской Стали» пришлось разработать отдельную концепцию развития промышленной автоматизации.

Пять вопросов

Весной 2007 года руководство УК «Металлоинвест» приняло решение начать проект по разработке ИТ-стратегии для горнорудного дивизиона с учетом требований управляющей компании, торговых домов и принимая во внимания векторы ИТ-развития металлургического дивизиона.

«Разрабатывая ИТ-стратегию, мы пытались ответить на следующие вопросы: чего мы хотим добиться с точки зрения бизнеса и развития приоритетных направлений; где мы находимся сейчас с точки зрения сегодняшних ИТ-возможностей; в чем сильные и слабые стороны информационных технологий в компании; где пробелы, которые нужно устранять; какие долгосрочные задачи стоят перед ИТ-службой», — вспоминает Иванов. В компании не ограничились уровнем ERP-систем, пошли глубже, затронув все уровни автоматизации — от АСУТП до уровня аналитических систем, документооборота, ГИС-систем и вопросов, связанных с ИТ-инфраструктурой и информационной безопасностью.

Получив ответы на указанные вопросы, можно переходить к тому, как решать задачи внутри компании, наладить процесс руководства ИТ, то есть определить, какие корпоративные ИТ-стандарты необходимо утвердить, какие регламенты взаимодействия разработать, как организовать управление ИТ-программами и ИТ-проектами, включая процесс их бюджетирования.

Камень преткновения

ИТ-стратегия горнорудного дивизиона разрабатывалась совместно с компанией BearingPoint. Услугами консультантов воспользовались по двум причинам. «Во-первых, у них имеется многолетняя методология разработки ИТ-стратегий, опирающаяся на структурный подход, который лежит в основе успешной ИТ-стратегии, — поясняет Иванов. — Во-вторых, всегда интересно сравнивать себя с другими компаниями (в том числе с международными), их организацией информационных технологий, понять, почему у них все организовано так, а не иначе, насколько их подходы эффективны. Необходимо учитывать лучший опыт в процессе разработки ИТ-стратегии».

Разработку ИТ-стратегии хотели завершить в течение четырех месяцев, но получилось немного дольше — проработка уровня АСУТП и MES-систем в ИТ-стратегии усложняет задачу почти в два раза. «В нашей стране для горнорудного бизнеса пока никто не сформулировал целостного видения по этим направлениям, — уверен Иванов. — Возникли проблемы с созданием целевой архитектуры. Интуитивно многое было понятно, но подвести достаточно твердую базу под то, что у нас все должно быть именно так, нужна именно та система, а не другая и т.п., было очень сложно, поскольку на комбинатах существовали и свои наработки в данных областях, некоторые из которых уникальны в своем роде и достаточно эффективны. Также мы знакомились и с опытом зарубежных компаний нашей отрасли и компаний — поставщиков решений в надежде, что их наработки для некоторых добывающих компаний смогут нам помочь.

Результат

Результатом проекта в горнорудном дивизионе стал портфель проектов в области ИТ на период до 2012 года, определенный с учетом бизнес-приоритетов, текущих проблем и тенденций в области развития ИТ. Основное внимание в ИТ-стратегии было уделено развитию уровня АСУТП и программе развития корпоративной информационной системы управления на базе решения SAP.

Касательно MES-систем было принято решение о сближении комбинатов в рамках развития данного направления на базе своих собственных разработок, но стандартной системы выбрано не было. К наиболее приоритетным проектам были отнесены внедрение ERP-системы, которая бы обеспечила управление производством, снабжением, сбытом, ремонтами, активами, инвестициями, финансами, персоналом, а также внедрение и тиражирование системы электронного документооборота, успешно работающей в управляющей компании.

Наибольшую управляемость холдинг планирует получить за счет внедрения сбалансированной системы показателей, систем бюджетирования, BI, а также развертывания единого ERP-решения на двух предприятиях, где оно еще отсутствует. Существенная роль отводится и развитию корпоративного портала.

В нынешнем году заканчивается проект и начинается освоение контура бюджетирования и консолидации данных со всех комбинатов холдинга на уровне управляющей компании, благодаря чему удастся обеспечить сбор отчетности для задач управленческого учета и отчетности акционерам. Следующим этапом станет развертывание SAP BW на всех комбинатах, оно необходимо для создания единой производственно экономической модели холдинга.

Концепция использования единой платформы снимает с ИТ-подразделений и перекладывает на плечи поставщика решения множество проблем, связанных с интеграцией процессов, поэтому холдинг в основном ориентирован на возможности продуктов SAP. Использование других решений не отрицается в случае, когда продуктовая линейка SAP не будет отвечать стоящим задачам.

Реализация

ИТ-стратегия — это структурированный документ, содержащий основные векторы развития информационных технологий в компании на заданный перспективный период. «ИТ-стратегия приносит компании пользу только тогда, когда начинается реализация заложенных в ней проектов, — считает Иванов. — На сегодняшний день, учитывая интенсивность развития, функциональный и географический охват планируемых проектов, а также сложность управления портфелем запланированных проектов, перед моей командой стоит задача создания проектного офиса. У нас, безусловно, есть методология ведения проектов, регламентирована документация, отчетность, но без единого проектного офиса работать в условиях множественности пересекающихся задач нам будет сложно».

ИТ-стратегия в целом, включая сформированный портфель ИТ-проектов, защищается на заседании правления холдинга, где присутствуют также бизнес-заказчики каждого из проектов. «Эти заказчики (директор дивизиона, директора предприятий) должны определять цели и задачи проекта, понимать его значимость и осуществлять контроль, так как в проектах заинтересован в первую очередь бизнес. Тогда появляется уверенность в соответствии ИТ-проектов бизнес-целям компании и значительном вовлечении бизнеса в их успешное выполнение. Каждый проект, который планируется реализовать, проходит стандартную процедуру индивидуального утверждения, — поясняет Иванов. — Проектов много, каждый утверждается в отдельности, что правильно, хотя и достаточно трудоемко. Наш бизнес чрезвычайно динамичен, и ИТ-стратегия должна гибко реагировать на его изменения, в том числе и на изменение тактических приоритетов: финансовых, коммерческих, производственных».

ИТ-организация

Основные ИТ-ресурсы сосредоточены на комбинатах. Это связано в первую очередь с федеративной структурой управления в холдинге, где управляющая компания — это прежде всего центр стратегии и органы контроля. «Мы разрабатываем корпоративную стратегию развития информационных технологий, утверждаем ИТ-планы и ИТ-бюджеты комбинатов, разрабатываем стандарты в области ИТ и контролируем их соблюдение, то есть являемся стратегами и контролерами в рамках ИТ-направления компании», — рассказывает Иванов.

Комбинатам предоставлено много самостоятельности, поэтому уровень участия в деятельности ИТ-подразделений зависит от важности и уровня проекта. Если, например, разворачивается новый фрагмент корпоративной сети, то этот проект должен быть утвержден в управляющей компании, включая конкретное оборудование и бюджет, поскольку эта задача потенциально затрагивает интересы всех площадок.

В настоящее время для улучшения управления информационными технологиями холдинга в целом разрабатывается система соглашений об уровне обслуживания (SLA), формируется каталог услуг, выбран продукт и уже внедряется несколько процессов в рамках методологии ITIL: управление инцидентами, конфигурацией и изменениями. В целом стратегия нацелена на организацию распределенной службы Help Desk с созданием центров компетенций.

ИТ-аутсорсинг в холдинге практически не используется, предприятия опираются на собственные ресурсы. Наличие собственных специалистов по поддержке систем SAP на металлургических предприятиях объясняется в первую очередь разным функционалом и разными версиями системы: на одном комбинате холдинга система внедрялась в 1997 году, а на другом — десять лет спустя. Перевод на общее решение планируется осуществить не ранее 2012 года, когда выйдет новая версия пакета бизнес-приложений SAP. Что же касается горно-обогатительных комбинатов, то здесь уже изначально планируется развернуть единое решение и, скорее всего, для этого будет создана отдельная структура в рамках компании, которая займется поддержкой и развитием ИТ-решений.

Возможность эффективного аутсорсинга за пределами Москвы, Санкт-Петербурга или Новосибирска — это вообще спорный вопрос. Отсутствие критической массы специалистов в региональных ИТ-компаниях делает невозможным контрактацию с ними как со структурами.

Основная задача

Решение вопросов интеграции на горно-обогатительных предприятиях будут прорабатываться уже изначально при внедрении систем SAP — в ходе проектов планируется вложить средства и в создание шины по обмену данных, и в написание интерфейсов.

В настоящее время на горно-обогатительных комбинатах используются системы собственной разработки, которые имеют ограничения на уровне ERP, но с точки зрения управления производством эти системы доказали свою эффективность (например, на Лебединском ГОКе). Положительную оценку им дали и международные эксперты: по их мнению, система Лебединского ГОКа не уступает мировым аналогам по уровню визуализации производственных показателей. Также высоко было оценено решение по управлению железнодорожными перевозками на Михайловском ГОКе.

Гибкость и ценность

Стратегия, планируемая на определенный срок, — это не догма, она может меняться в зависимости от специфики бизнеса под воздействием слияний, укрупнения, других внешних и внутренних условий. «ИТ-стратегию нужно пересматривать с точки зрения того, насколько заложенные в ней программы еще актуальны, насколько сегодняшние ИТ ушли вперед по сравнению с теми, что были заложены несколько лет назад, насколько изменились бизнес-приоритеты и т.д. Переменных такое количество, что стратегию необходимо пересматривать постоянно, не реже раза в год. — убежден Иванов. — Некоторые компании раз в полгода проводят промежуточную оценку соответствия ИТ-стратегии. Все зависит от трендов в отрасли. Необходимо соблюдать баланс между бизнес-потребностями и развитием ИТ. Если в бизнесе происходят изменения, должны пересматриваться и цели ИТ-стратегии».

Чтобы упростить процесс корректировки стратегии, по мнению Иванова, нужно изначально предусмотреть различные варианты развития и заложить определенную гибкость. Это самое сложное, и во многом за счет рассмотрения различных вариантов развития выросли сроки разработки ИТ-стратегии: нужно было заложить в нее все возможные сценарии и грамотно сбалансировать их между собой. Создаваемая целевая модель должна учитывать как сценарии развития бизнеса, так и развитие ИТ. Проработка сценариев должна идти как с участием бизнеса, так и без него.

Соглашаясь со стратегией, руководство просто демонстрирует понимание того, зачем нужны ИТ в компании и что бизнес и ИТ движутся вместе в одном направлении. И хотя необходимость ИТ-стратегии в крупных компаниях очевидна, нужно признать, что самостоятельной ценности она не имеет: в отрыве от бизнес-стратегии, в отсутствие процедур по пересмотру и контролю исполнения она, скорее всего, спустя какое-то время ляжет на полку директора по ИТ еще одним пыльным томом».


«Металлоинвест»

«Металлоинвест» — один из крупнейших и наиболее динамично развивающихся горно-металлургических холдингов России. В его состав входят ведущие предприятия горнодобывающей и металлургической отраслей России: ОАО «Михайловский ГОК», ОАО «Лебединский ГОК», ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат», ОАО «Уральская сталь». Управление активами, консолидированными в рамках холдинговой компании «Металлоинвест», осуществляет управляющая компания «Металлоинвест». Холдинг владеет крупнейшими в мире запасами железной руды, является крупнейшим производителем железорудной продукции в СНГ и четвертым производитель железорудного сырья в мире. Холдинг входит в пятерку крупнейших российских металлургических компаний, занимает ведущие позиции в важнейших нишах стальной продукции в России.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF