Проблемы автоматизации больших территориально распределенных сетей дистрибуции: как сделать выбор системы не эмоциональным, но осмысленным и адекватным.

В первую очередь определим, что такое распределенная сеть дистрибуции (распределенная дистрибуция). Поиски определения в различных источниках не имели успеха. Попробуем дать свое и надеемся, что его можно будет уточнить в случае необходимости.

Итак, под распределенной дистрибьюторской сетью будем понимать совокупность региональных дистрибьюторских структур, объединенных общностью распространяемого товара, подвергающихся общим управляющим воздействиям из единого центра, в котором аккумулируется консолидированная информация о функционировании всех региональных структур.

Можно выделить два типа дистрибьюторских сетей. Во-первых, это территориально распределенные компании, имеющие жесткую структуру. Для них характерны централизованное управление системой региональных офисов; единые стандарты ведения бизнеса; единая система управленческого и бухгалтерского учета; система вертикальных (а в наиболее продвинутых случаях и горизонтальных) коммуникаций, пронизывающих всю структуру, и общая бизнес-культура. Назовем их жесткими сетями.

Второй тип — сети, организуемые производителями, из локальных дистрибьюторских компаний. При этом множество локальных дистрибьюторов предоставляют производителю услугу по дистрибуции на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, локальный дистрибьютор просто оказывает услугу по заданным извне стандартам. Назовем такие сети мягкими.

Оба типа сетей организованы как иерархические. Жесткая дистрибьюторская сеть — это иерархическая структура большой территориально распределенной компании. В мягкой сети иерархия воплощена в территориальной структуре производителя (система региональных и субрегиональных менеджеров), создана для поддержания партнерских отношений и контроля исполнения обязательств региональными дистрибьюторами.

Большие компании отличает множество функциональных ролей: полномочия и ответственность распределены между разными сотрудниками. Усложненная система коммуникаций приводит к тому, что части системы могут не знать о потребностях друг друга и о существующих противоречиях, поэтому необходимо централизованное управление (части большой системы должны действовать согласованно). При этом в центральном офисе накапливаются большие объемы информации.

Перечисленные проблемы касаются и жестких, и мягких сетей. Но мягкие сети имеют дополнительные особенности: цели производителя и локальных дистрибьюторов часто противоположны, возникают противоречия между дистрибьюторами на одной территории, агенты оказываются в двойном подчинении; единые стандарты ведения бизнеса отсутствуют. Различаются и системы управленческого и бухгалтерского учета, бизнес-культура локальных дистрибьюторов — участников сети. Ограничены вертикальные и полностью отсутствуют горизонтальные связи.

Задачи автоматизации

Среди задач, которые пытаются решить с помощью автоматизации участники сложного процесса дистрибуции, можно выделить как общие задачи для всех участников процесса, так и задачи, характерные для трех разных уровней: локальной структуры, дистрибьюторской компании и производителя.

Общими для всех трех уровней являются задачи увеличения эффективности работы полевых сотрудников и управления оборотом товаров через различные каналы сбыта. И для локальной структуры, и для дистрибьюторской компании существенную роль играют сокращение издержек, связанных с ручным вводом информации в систему управленческого учета, эффективный контроль дебиторской задолженности торговых точек; оптимизация складских запасов.

К потребностям, характерным для локальной структуры (регионального дистрибьютора или офиса сетевой компании), следует отнести контроль полевых сотрудников и снижение прямых потерь (недостачи, пересортицы, неплатежей и т.д.).

Распределенная дистрибьюторская компания за счет автоматизации стремится повысить управляемость и контроль над региональными филиалами и получить более подробную и полную информацию о рынке и о своей активности на нем.

Потребности производителя отличаются от потребностей дистрибьюторской компании. Наиболее важными являются задачи увеличения прозрачности системы дистрибуции, ее управляемости и контролируемости; получение более подробной и полной информации о рынке; эффективная консолидация информации с мест; оптимизация логистики и распространение единых стандартов на всю систему дистрибуции своей продукции.

На тему автоматизации дистрибьюторов или региональных филиалов сетевых компаний есть множество публикаций. Поэтому остановимся на особенностях автоматизации сетевых структур, то есть тех дополнительных потребностях и проблемах, которые возникают в больших территориально распределенных проектах.

Требования к информационной системе

Специфика сетей (как жестких, так и мягких) определяет набор требований к информационной системе. Во-первых, она должна поддерживать и обеспечивать потребности различных частей территориально распределенной структуры в условиях неустойчивых региональных коммуникаций, причем части информационной системы должны при возникновении инфраструктурных сбоев обеспечивать в течение определенного времени автономное функционирование подсистем сети. Доступ к информации, а также права на ее добавление и редактирование должны соотноситься с принятой в дистрибьюторской сети иерархией, система должна поддерживать различные функциональные роли пользователей и иметь развитое управление правами доступа к информации для различных ролей. Необходимо обеспечивать обработку и анализ большого объема транзакций. Распространяемые через информационную систему управляющие воздействия должны соответствовать принятой в дистрибьюторской сети иерархии. Желательна поддержка сквозной системы вертикальных коммуникаций (от центрального офиса до полевых сотрудников). Еще одно требование к системе — это повышенная степень надежности. Важно наличие качественной документации, которая позволит решать проблемы самостоятельно или передать поддержку системы посторонней компании.

Мягкие сети предъявляют дополнительные требования: возможность взаимодействия с различными системами управленческого и бухгалтерского учета локальных дистрибьюторов, управление стандартами бизнес-процессов локального дистрибьютора извне, приведение к единому формату данных, получаемых из различных учетных систем локальных дистрибьюторов.

Хотя приоритеты для жесткой и мягкой структур различны, набор потребностей сходен (список потребностей мягкой сети полностью покрывает потребности жесткой), поэтому на рынке получило распространение общее программное обеспечение для автоматизации обоих типов дистрибьюторских сетей.

Проблемы структуры

Основные проблемы мягкой структуры связаны с серьезными конфликтами интересов участников процесса. Автоматизация позволяет разрешать их, не ущемляя ни одну из сторон.

Покрытие

Цель дистрибьютора заключается в максимизации прибыли, которую он хочет получить, предоставляя производителю услугу по распространению его продукции. А производитель стремится максимизировать оборот и, как следствие, долю рынка. Этой цели производитель пытается достичь за счет увеличения покрытия торговых точек и представленности своей продукции в них.

Казалось бы, эти цели соответствуют и целям дистрибьютора, ведь получить максимальную прибыль можно, продавая больше.

Однако не все так просто. Есть множество факторов, влияющих на себестоимость услуги дистрибьютора и на получаемую им прибыль. Это внутренние бизнес-процессы, цена закупаемых товаров и услуг, амортизация оборудования и т.д. Прямая себестоимость визита, скажем, в ближайший городской магазин, радикально ниже себестоимости визита в далекий сельский ларек. А премии, получаемые дистрибьютором в виде заработанной маржи, отличаются столь же радикально, но в обратной пропорции. Часто маржа значительно ниже себестоимости и дистрибьютор платит за расширение зоны покрытия собственной прибылью. Неудивительно, что в этих условиях он стремится работать лишь с сегментами, обеспечивающими высокую доходность, а основным способом удовлетворения требований производителя является манипулирование с отчетностью. С этой точки зрения увеличение прозрачности процессов дистрибуции может противоречить его экономическим интересам. Ведь совсем не факт, что выгоды, которые он получит от увеличения эффективности и снижения себестоимости визитов, перекроют его потери от прозрачности для производителя. Этот конфликт — следствие того, что производители часто толкают дистрибьютора на действия, прямо противоположные его осознанным экономическим интересам.

Часто дистрибьютора пытаются заставить осваивать «неудобья» только через проверки, давление и угрозу потери общих бонусов за работу. В этом случае дистрибьютор стремится путем переговоров с поставщиком добиться снижения требований к работе с «нерентабельными» торговыми точками.

Автоматизация и получение производителем абсолютно достоверной информации об отгрузках конкретным торговым точкам позволит сегментировать эти отгрузки по разным типам и, соответственно, платить дистрибьютору разную премию за результат работы в разных сегментах. Таким образом, из досадной нагрузки к прибыльным операциям работа на «неудобьях» превратится для дистрибьютора в отдельный бизнес, об эффективности и росте которого он будет искренне заботиться.

Конкуренция

Еще один потенциально опасный конфликт в мягкой сети — конфликт между дистрибьюторами одного производителя, действующими в одном или смежных регионах. Дистрибьюторы, конкурируя между собой, могут далеко заходить за границы оговоренных правил. Например, они продают товары на территории друг друга, вступая в ценовую конкуренцию и снижая общий доход от дистрибуции товара. Сам производитель часто подталкивает дистрибьюторов к этому, спуская завышенные планы и устанавливая ретробонусы, выплачиваемые при выполнении плана по объему.

После автоматизации, благодаря полноте и детализации данных о продажах в каждую торговую точку, производитель может контролировать соблюдение оговоренных правил разделения территории и выступать гарантом их соблюдения, используя, например, ретробонусы.

В Калининградском регионе такой механизм для устранения негативной конкуренции между субдистрибьюторами продукции Philip Morris дал великолепный результат: дистрибуция выросла на 8%, а маржинальный доход субдистрибьюторов — на 30–40%!

Полная прозрачность процессов дистрибуции позволяет любой конфликт решить без ущемления интересов сторон, а появляющиеся при этом дополнительные и весомые выгоды можно использовать как мощный стимул к внедрению системы автоматизации.

Выбор поставщика

Выбрать поставщика услуги по автоматизации дистрибуции непросто. Подчеркнем, что речь идет именно о комплексной услуге по автоматизации, а не просто о приобретении программного обеспечения. Внедрение технологии, то есть встраивание ее в бизнес-процессы, потребует огромных усилий от большого числа специалистов и весьма продолжительного времени.

На рынке имеется программное обеспечение как российской, так и зарубежной разработки. Но если говорить о комплексной услуге внедрения системы, то сегодня нет ни одного достаточно масштабного внедрения зарубежных решений в СНГ и поэтому российские (точнее, русскоговорящие) компании-интеграторы подобным опытом не обладают. Это, несмотря на возможные достоинства зарубежных решений, существенно увеличивает последующие риски. Основываясь на собственном опыте использования зарубежной разработки для автоматизации процессов дистрибуции, можно утверждать, что западные решения не «заточены» под специфические российские условия.

Выбирая систему, нужно обращать внимание на отличиях одного предложения от другого или на так называемых дифференциаторов, которые разделяют на жесткие и мягкие. Жестким называют дифференциатор, который может быть строго измерен и выражен количественно, например, цену.

Дифференциаторы жесткие…

Такому жесткому дифференциатору, как цена, обычно придается гипертрофированное значение. Объясняется это тем, что данный дифференциатор легок для восприятия и очевиден. Решения, предлагаемые различными поставщиками, не идентичны, и ценность их различна. Поэтому рассматривать цену без учета ценности, создаваемой решением, бессмысленно. Например, нижегородский дистрибьютор сэкономил на снижении потерь от недостачи почти 4 тыс. долл. в месяц, а с учетом иных факторов, влияющих на доходы и расходы, только очевидный экономический эффект от внедрения системы автоматизации составил около 85 тыс. долл. в год. При общей стоимости проекта в 21 тыс. долл. разница в предложениях поставщиков может составлять 1—2 тыс. долл. Оценка упущенной выгоды от двухнедельного промедления в решении заметно выше — 3 тыс. 260 долл. При таком экономическом эффекте разница в цене не принимается во внимание (если только цена не отличается в несколько раз). Компании при выборе нужно сосредоточиться на действительно важных вещах — ценности, которую он получит от внедрения решения, и тех рисках, на которые он идет, приступая к проекту.

К тому же себестоимость внедрения складывается не только из суммы, уплаченной поставщику, но и из собственных расходов организации. Общий бюджет иногда оказывается в несколько раз больше. Экономия одной статьи (цены поставки) не ведет к заметному сокращению всей сметы. Она может даже возрасти за счет роста других увязанных статей и увеличения рисков проекта.

Не стоит забывать, что сумма, уплаченная за решение, — это не расход, а инвестиции: компания не тратит, а вкладывает! Лучше потратить 14 тыс. долл., а не 16 тыс. Но что лучше: вложить 16 тыс. долл. под, скажем, 80% годовых или 14 тыс. долл. под 50% годовых?

… и мягкие

Мягкие дифференциаторы учесть при выборе системы труднее. Например, качество программного обеспечения и услуги — это едва ли не самый важный дифференциатор, но часто представители компаний не могут даже сформулировать, что, собственно, они под ним понимают.

Делая выбор, необходимо понимать лежащие в его основе критерии. Иначе ответственное решение окажется импульсной покупкой, сделанной под воздействием рекламы. В больших проектах риск импульсной покупки меньше, поскольку там решение обычно принимает тендерная комиссия, состоящая из представителей различных заинтересованных сторон. Однако и в этом случае проблема выбора мягких (но важных!) дифференциаторов остается, так как членам тендерной комиссии бывает трудно договориться между собой. В результате несогласованный, но важный критерий может не оказать влияния на окончательное решение.

Мягких дифференциаторов желательно избегать, заменяя их системой жестких критериев. К классическим мягким дифференциаторам относятся качество, надежность, репутация.

Нужно понять, что такое, например, надежность, и постараться выразить ее в измеримых величинах. Примерами жестких дифференциаторов надежности могут служить время, необходимое для восстановления системы после сбоя, количество преждевременных обрывов связи на тысячу соединений, среднее время наработки на отказ и т.д.

Выразить мягкий дифференциатор через жесткие важно еще и потому, что само содержание, например, понятия «качество» для разных компаний с их особенностями бизнес-процессов может оказаться различным.

Тендерная комиссия

Тендерные комиссии создаются по нескольким причинам. С одной стороны, те, кто принимают решение, стремятся избежать единоличной ответственности и хотят разделить ее с коллегами. С другой стороны, решение, принятое комиссией, будет менее субъективным, если в комиссию входят авторитетные специалисты и корпоративная культура не предполагает примат мнения старшего начальника.

Создание комиссии позволяет учесть интересы различных заинтересованных сторон, что, однако, требует усилий. Проблема учета мнения многих заинтересованных лиц существует в компании любого масштаба. Но в большой компании со сложной структурой учесть даже основные разносторонние потребности тяжелее.

Есть два очевидных варианта действий: либо включить в комиссию максимальное число представителей от всех заинтересованных служб, либо разработать критерии выбора решения во взаимодействии комиссии с максимальным числом заинтересованных лиц.

Недостаток первого варианта состоит в том, что при кажущемся учете максимального количеств мнений единственный механизм, который сможет реализовать эта многочисленная комиссия, — голосование. Такой метод не гарантирует оптимального и даже просто качественного выбора. Надежным способом повысить качество решения является дискуссия, а организовать плодотворную дискуссию в большой группе, состоящей из менеджеров и специалистов в разных областях, довольно сложно. Еще сложнее прийти к общему мнению об иерархии дифференциаторов по важности.

Однажды довелось наблюдать, как принималось решение комиссией из большого числа специалистов разного профиля. Рассматривали множество разнообразных мягких дифференциаторов, каждый член комиссии самостоятельно оценивал в баллах сами дифференциаторы и их важность в областях, в которых не был специалистом. Такой выбор становился, по сути, эмоциональным. Большие группы при нечетких критериях «выбирают сердцем». Качество выбора при таком подходе — иллюзия.

Второй вариант, с ограниченным составом (не более четырех-пяти человек), представляется более предпочтительным: в небольшой группе и дискуссия конструктивна, и мнение ИТ-специалистов более весомо. Необходимость участия в комиссии представителя ИТ-службы очевидна — и не только потому, что выбирается информационная система, но еще и потому, что ИТ-специалист обслуживает информационные потоки предприятия и часто обладает компетенциями в разных областях и способен сопоставлять разнообразные дифференциаторы, соотнося их по важности.

Учесть потребности специалистов и служб за стенами комнаты заседаний тендерной комиссии можно путем их тщательного интервьюирования. Но члены комиссии не владеют техниками проведения интервью и правильной оценки полученной информации. Чтобы преодолеть это серьезное препятствие, можно пригласить консультантов.

Однако в обоих вариантах без опыта работы с подобными системами и комиссии, и консультантам сложно выработать систему жестких дифференциаторов вместо расплывчатого набора мягких. Стоит отметить, что в России консультанты, имеющие опыт в подборе системы критериев, обычно уже ангажированы, и их выбор не будет беспристрастным, то есть будет делаться в интересах не клиента, а одного из поставщиков.

Есть ли выход?

Значительно улучшить качество выбора любой сложной системы можно! Прежде чем объявить тендер, необходимо собрать с участников их аргументированные предложения по системе дифференциаторов, а также получить их рецензии и комментарии на предложенные критерии друг друга или сводное предложение. Можно провести несколько таких процедур и только после этого определять сам список критериев.

Это во много раз снизит затраты на формирование критериев отбора и существенно улучшит их качество, поскольку позволит уже на этом (ответственном!) этапе учесть опыт потенциальных поставщиков. А участие в работе всех претендентов сделает систему объективной и позволит преодолеть естественный эгоизм поставщика, заинтересованного в том, чтобы выбор был сделан именно в его пользу.

Сергей Максименко — генеральный директор группы компаний «Системные технологии», S.Maksimenko@systtech.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF