ИТ-руководители все чаще стремятся к освоению новых сфер деятельности. И первым шагом для многих становится доступ к управлению прибылью и убытками (P&L). Чтобы добиться этого права, управленцы прислушиваются к клиентам, ориентируются на бизнес, фокусируются на инновациях и ищут пути получения дохода. Такие ИТ-директора создают новые модели бизнеса и предлагают их генеральным директорам. А те, в свою очередь, доверяют им управление прибылью и убытками.

Одно дело — получить работу, и совсем другое — ее сохранить. Для тех, на кого теперь возложена ответственность за получение дохода, приходит время обдумывать, как этим управлять. Чтобы помочь в подготовке к следующему этапу в вашей карьере, предлагаем вашему вниманию ответы трех ИТ-директоров, управляющими ИТ и доходами
одновременно.

В 1997 году Стив Холт пришел на должность директора по ИТ в компанию Accuride — производитель автомобильных деталей. Он возглавил ИТ-службу в 2002 году. В 2004 году Холт понял, что компания только выиграет от стратегического планирования на предприятии, и президент компании добавил Холту должность вице-президента по стратегическому управлению в дополнение к должности ИТ-директора.

Холт занялся изысканием новых возможностей получения дохода для компании. Одной из них стал план сотрудничества с независимыми инженерами для создания новых технологий, а затем предложения этих технологий как новых продуктов постоянным клиентам Accuride. В январе 2007 года ему официально была поручена эта работа и он стал старшим вице-президентом по стратегии, развитию и технологиям. Помимо ИТ, Холт управляет прибылью и убытками, а также отвечает за разработку продукции, сбыт и маркетинг, позволяющие Accuride получать прибыль от новых технологий. Вот что он советует.

Отступайте от ИТ. По всей вероятности, первую свою роль в управлении прибылью и убытками вы сыграли, будучи ИТ-директором, предоставляя первоклассный ИТ-сервис своей компании, которая теперь скорее воспользуется вашими способностями в управлении доходами, а не услугами какой-то посторонней организации. Не пытайтесь сохранить прежний уровень контроля над ИТ, вам лучше его ослабить, если вы хотите уделять достаточно внимания вашим новым обязанностям.

«Я отступил от ИТ немедленно, — рассказывает Холт. — Мои люди были готовы продолжать работу с ИТ, ну а я сосредоточился на своих новых обязанностях. Чтобы достичь большего, вам необходимо позволить кому-то заполнить образовавшуюся пустоту. Пытаясь сохранить прежний контроль над ИТ, вы потерпите неудачу».

Эмоции в сторону. По очевидным причинам первая работа большинства ИТ-директоров по управлению прибылью и убытками связана с технологическими продуктами. Хорошо то, что ИТ-директора многое знают о технологиях, жизненном цикле разработки таких продуктов, им известны желания покупающих технологии потребителей. Плохо то, что многие ИТ-директора, вне зависимости от ориентированности на бизнес, глубоко и преданно любят технологии, что порой не позволяет им быть объективными.

«Когда ваша должность позволяет решать, какие новые технологии включить в номенклатуру вашей продукции, вам нужно избегать эмоционального отношения к вопросу, — говорит Холт. — Иначе вы можете увлечься технологией и ее возможностями, прежде чем выстроите бизнес-модель, обеспечивающую соответствующий размер прибыли».

В январе 2003 года Тим Райт стал ИТ-директором и техническим директором в Geac, компании-разработчике программного обеспечения для предприятий. Год спустя его повысили, сделав генеральным директором Geac в Азии, Европе и на Среднем Востоке, но оставив за ним и должность технического директора. Теперь как генеральный партнер компании GrandBanks Capital Райт меньше думает о своем собственном бизнес-плане, но больше — о потенциальных доходах своих портфельных компаний, не забывая при этом о проблемах бизнеса. Он тоже дает свои советы.

Используйте собственный покупательский опыт как руководство в продажах. «Продать лицензию на программное обеспечение было самым сложным из того, что мне доводилось делать, — рассказывает Райт. — Наши потребители, ИТ-директора и финансовые руководители чрезвычайно не любят риск, а я занимался продажей продуктов, которые могли считаться роскошней обычных; торговый цикл мог занять от 9 до 18 месяцев».

Если ваш бизнес касается технологий (и даже если нет), Райт советует использовать собственный покупательский опыт при выборе подхода в сбыте. Вспомните о продавцах, у которых вы покупаете, и выясните, есть ли система у тех, кто был самым эффективным. Пока вы размышляете о лучших продавцах, отслеживайте возможность зачислить их в штат. Райта так впечатлил «репертуар» одного из поставщиков, что он принял его в свой собственный отдел сбыта.

Оставайтесь во главе разработки продуктов. Будучи ИТ-директором, вы руководите коллективом профессионалов, вы в курсе конфликтов, могущих возникнуть, скажем, между руководителями вашего центра управления проектами и главой отдела разработки приложений. «Это мелочи в сравнении с трениями между продавцами и разработчиками новых продуктов, — говорит Райт. — Продавец скажет вам, что продукт не работает; разработчик продукта скажет, что продавец, чтобы заключить сделку, сулит клиентам нереальное, а ответственный за сервис скажет, что оба они стоят друг друга», — говорит он.

Райт рекомендует новичкам в управлении прибылью и убытками вникать во все аспекты жизненного цикла продукта, чтобы убедиться: интересы клиента не страдают от классических препирательств между продавцами и разработчиками продукта.

В 2005 году Стив Беасон стал в корпорации Scientific Games техническим директором, ответственным за разработку новых продуктов для клиентов компании. Он быстро разглядел потребность в ИТ-руководстве, попутно заняв пост администратора информационной системы. Весной 2007 года он добавил к своей функции разработки продуктов продажи и маркетинг и стал президентом на участке Lottery Systems (лотерейных программ). Беасон дает следующие рекомендации.

Получите степень MBA. «В начале своей карьеры, встречаясь с финансистами, я слышал, как они используют термины EBITA (прибыль до налогообложения и амортизации) и IRR (внутренняя норма рентабельности), — рассказывает он. — Я понял, что, если я хочу вести бизнес, мне придется выполнять кое-какое “домашнее задание”».

Стив поступил на программу MBA и при этом работал полный рабочий день. «Это были два года без семьи и развлечений, — рассказывает он, — но дело того стоило. Я не могу вообразить работу на своем сегодняшнем посту без этого образования». Беасон также считает, что степень MBA укрепила его позицию в Scientific Games на начальном этапе. «То обстоятельство, что я учился на MBA, убедило моего руководителя в том, что я намерен серьезно руководить предприятием и не считаю это ни развлечением, ни легкой задачей», — говорит он.

Приведите собственного финансиста. Даже имея степень MBA, Беасон знал, что ему нужен финансист для помощи в тонких нюансах. «Первые полгода мой финансист проверял сделанные мной расчеты, — говорит Беасон. — Он говорил мне, как поступить с доходом или рассчитать внутреннюю норму рентабельности. И это было очень полезно для меня. Прежде чем представить публике какой-либо отчет, нужно было посовещаться с человеком, могущим подсказать мне, когда “король
голый”».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF