Сегодня одним из способов сократить издержки компании, увеличить прибыль и оборот становится оптимизация цепочки поставок, и ключевое звено здесь - складской комплекс

Нередко приходится видеть, как руководство склада, директор по логистике, оценивая эффективность работы складского комплекса, вынуждены анализировать одновременно огромное количество показателей, а это не всегда эффективно.

К чему же необходимо стремиться при оптимизации работы склада? Какие процессы улучшать? Сколько в действительности стоит для компании тот или иной процесс на складе? Есть ли необходимость, например, снижать количество возвратов от потребителя посредством повышения качества процесса, либо для компании важнее увеличение товаропотока и сокращение времени хранения товара при существующем качестве процесса? На какие показатели стоит ориентироваться при построении системы мотивации на складе?

Чтобы ответить на эти вопросы и создать эффективную систему управления на складском комплексе, требуется сбалансированная система показателей.

Примеры показателей

Цели

Первым и одним из самых важных шагов к повышению эффективности будет определение целей, указывающих направление развития и оптимизации.

Конечно, данную работу лучше всего делать, отталкиваясь от стратегии компании (а еще лучше — от стратегии в области логистики) либо от уже существующих укрупненных стратегических задач, выполнение которых должен обеспечить директор по логистике или сотрудники складского комплекса.

Как правило, определением таких целей занимается руководство, проводя стратегические сессии. Однако не у всех компаний сформирована стратегия в достаточно детальном виде, не везде могут проводиться стратегические сессии руководства. В этом случае не следует отталкиваться от текущей ситуации и от тех показателей, на которые ориентируются при оценке работы распределительного центра, — показателей, которые контролируются в данный момент, поскольку нет никакой уверенности, что именно их нужно контролировать.

В сложившейся ситуации одно из совещаний руководства нужно посвятить определению целей верхнего уровня для всей логистической цепочки, выделяя цели для каждого звена поставок, в том числе стоящие перед распределительным центром. Если же и это невозможно, руководство складского комплекса должно зафиксировать основные цели, стоящие перед распределительным центром, с учетом понимания бизнеса компании и направлений его развития.

На этап формулирования целей следует обратить особое внимание при строительстве нового складского комплекса. Подрядчики или работники компании, на которых возложена ответственность за строительство склада и разработку проектной документации, прежде всего должны исходить из бизнес-целей заказчика. Часто при автоматизации складов приходится сталкиваться с ситуацией, когда показатели, на которые ориентируется заказчик при запуске нового объекта, не могут быть выполнены из-за особенностей конфигурации объекта автоматизации, возникших в результате того, что разработчики проекта склада ориентировались на неверные целевые показатели, либо — что тоже бывает нередко — не ориентировались на показатели вовсе.

После определения целей верхнего уровня необходимо их детализировать для перехода от целей стратегических к целям оперативным, за выполнение которых можно назначить ответственным менеджмент складского комплекса.

В обязательном порядке нужно учесть, что цели должны быть конкретными (следовательно, достижимыми, реалистичными); измеримыми; непротиворечивыми; ориентированными на результат, а не на усилия и позволяющими установить временные ограничения.

Скорее всего, получившийся набор целей будет содержать в себе два уровня. За верхний уровень будет ответственен директор по логистике, за большую часть целей нижнего уровня будут отвечать начальник склада и, возможно, его помощники — если складской комплекс состоит из нескольких объектов, у каждого из которых есть руководитель.

После того как разработка целей завершена, нужно проанализировать, куда должны быть направлены усилия и инвестиции в настоящий момент. Например, на практике руководство склада часто пытается минимизировать издержки, улучшить процесс сборки заказов и повысить точность их сборки за счет усиления контроля и проверки после комплектации, добавляя тем самым нескольких человек на выполнение этого контроля. При подобном подходе издержки растут, скорость сборки заказов снижается и улучшения процесса не происходит. Сформулированные цели и их детализация дают возможность понять, к чему необходимо стремиться, в каком направлении двигаться.

После этого для каждой цели определяют вес, то есть расставляют приоритеты их достижения, основываясь на мнении руководства, знании бизнеса, направлений его развития.

Здесь и далее в качестве иллюстрации предлагаемого подхода приводится описание гипотетической компании, которая имеет свой распределительный центр, снабжающий сеть магазинов формата «мягкий дискаунтер». Сразу оговоримся: данный пример не претендует на универсальность и использование в любой компании, даже работающей в том же формате.

Рассмотрим один «колодец» целей, исходя из цели верхнего уровня: «сократить издержки на складской комплекс». В ходе детализации этой цели были получены одинаково приоритетные цели: «повысить эффективность сборки заказов», «повысить эффективность процесса приемки», «организовать эффективную систему хранения на складе», а также цель с меньшим приоритетом «иметь эффективную систему управления персоналом».

Определение показателей

Следующим шагом будет «оцифровка» выделенных целей, то есть каждой цели необходимо поставить в соответствие один или несколько ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI), оценивающих степень ее достижения. Здесь прежде всего учитывается возможность расчета того или иного показателя. То есть для каждого показателя должна быть определена методика расчета, а также источники, на основании которых показатель можно вычислить. Например, показатель «количество ошибок оператора приемки и отгрузки» требует методики его расчета. При выполнении расчета должен иметься доступ к актуальным данным.

В таблице приведены некоторые универсальные показатели, которые могут использоваться при оценке степени достижения целей для склада.

Необходимо отметить, что для каждой области деятельности, каждого конкретного склада показатели результативности будут различаться в зависимости от специфики бизнеса, организации бизнес-процессов и целей.

В итоге получаем цели, для каждой из которых определен набор показателей, оценивающий ее достижение. Результат для рассматриваемой в примере компании приведен на рис. 1.

Рис. 1. Показатели для цели «сокращение издержек на складской комплекс»

Процессы, мероприятия и ответственные

Каждой цели необходимо поставить в соответствие бизнес-процессы и мероприятия (проекты) для ее достижения. На рис. 2
приведена схема бизнес-процессов на складе, которую можно использовать при определении поддерживающих процессов.

Данная схема не может претендовать на абсолютную универсальность, поскольку именно процессами и их организацией одна компания отличается от другой.

Достижению большинства целей на складе способствует обучение персонала, настройка системы мотивации, «усиление» автоматизации поддерживающих цель процессов (например, внедрение радиотерминалов для сборки заказов, их размещения и пр.), выполнение функционально-стоимостного анализа для изменения зон хранения и отбора товаров, снижение количества операций за счет внедрения элементов автоматизированного склада или изменения используемого оборудования (установка гравитационных стеллажей, каруселей, автоматизированных линий). Для каждого мероприятия можно определить бюджет, сроки, приоритеты.

Для данной фазы работ необходимо назначить ответственных за достижение каждой цели и выполнение мероприятий.

Перечень мероприятий, процессов и ответственных лиц для цели второго уровня «повысить эффективность сборки заказов» приведен на рис. 3.

Рис. 3. Мероприятия и процессы

Таким образом, появляется возможность сравнить показатели, измерявшиеся ранее, с теми, которые получились, и сделать выводы о правильности оценки достижения целей, результатов выполнения процессов и работы распределительного центра в целом. Проделанная работа является самодостаточной, позволяет получить комплексный взгляд на дальнейшие пути развития складского комплекса, повышение эффективности его работы.

Конечно, и на этом этапе можно не останавливаться.

Эксплуатация

Система стратегического управления на основе разработанных карт даст возможность управлять складским комплексом, ориентируясь на степень достижения целей, регулируя мероприятия и процессы. Контроль основных показателей работы позволяет рассматривать показатели более низкого уровня только в случае, если цель не достигнута, либо не будет достигнута в поставленный срок. Появляется также возможность правильно настроить систему мотивации, которая должна опираться именно на показатели, выделенные в качестве индикаторов целей для менеджмента, и использовать процессные показатели для линейного персонала.

Для полноценной эксплуатации необходимо регламентировать работу системы: определиться, с какой периодичностью будет производиться актуализация целей, контроль показателей, контроль выполнения мероприятий, планирование новых значений показателей; определить точки интеграции с планово-бюджетной системой и системой управленческого учета, системами мотивации и управления проектами и пр.; организовать сбор данных для расчета значений показателей и разработать систему отчетности; назначить лиц, ответственных за поддержку системы.

Средства

В качестве инструментария моделирования и эксплуатации можно использовать как специализированные инструменты моделирования, так и стандартные средства Microsoft Office (например, Excel). Отчетность можно построить на основе уже имеющихся информационных систем внутри компании либо используя Excel или, например, Reporting Services. Хороший результат дает также донесение до сотрудников, особенно складских рабочих, результатов их работы за день (месяц, год) в наглядном виде. Если на складе внедрена WMS-система, существует возможность печатать ежедневные отчеты, основанные на измеряемых показателях результативности, или даже выводить значения показателей на внешние информационные панели в режиме реального времени, сравнивать их со средними значениями и со значениями аналогичных показателей другой смены. Это может существенно повысить производительность и качество работы персонала.

Разумеется, реализация такого проекта потребует времени. Возможно, для выполнения некоторых работ нужно будет привлечь внешних экспертов. От точности и детальности проведенной работы будет зависеть скорость и правильность движения в нужном направлении. Не стоит думать, что существует универсальное решение для компаний, работающих в одной отрасли — каждая компания обладает особенными бизнес-процессами, клиентами, услугами, продуктами и т.д., однако это не означает, что нужно исключать использование опыта других компаний и лучших мировых практик.

 


Евгений Гаранин — руководитель проектов компании Red Tree, evgeny.garanin@red-tree.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF