Как не ошибиться при найме сотрудника?» — спрашивают менеджеры по кадрам. Это серьезный вопрос. Компании теряют ежегодно миллионы долларов из-за неудачного подбора персонала, руководствуясь при отборе и найме крайне субъективной оценкой, а чаще всего — информацией, сообщаемой самими соискателями. Недавно вице-президент одной крупной американской клиники отметил, что потеря одной медсестры «стоит» 40 тыс. долл. Когда же речь идет о старших или руководящих технических постах, потери обычно составляют 150 тыс. долл. с человека.

Каждый из нас сталкивался хотя бы раз с ситуацией, когда на обучение сотрудника, принятого на работу, уходили месяцы, либо когда сотрудник, который так и не преуспел, тем не менее стал в свое время победителем в процессе найма. Многие кадровики довольны, если им удается нанять инженерно-технического работника, умеющего обтекаемо отвечать на вопросы. Есть правила, соблюдение которых поможет компаниям положить конец неудачному приему на работу. Основная их часть основана на понимании того, что процесс найма во многом инстинктивен. Следующие шаги помогут отойти от традиционной практики найма и не потребуют ничего, кроме силы воли.

Рассчитайте, во сколько обходится вашей компании текучка кадров

Как и оценка бюджета по отношению к фактическим расходам, это может быть неприятно. Стисните зубы, но сделайте это. Прежде чем узнать, сколько затратить на решение проблем с текучкой, следует понять, во сколько же она вам обходится. В конце концов деньги говорят о многом. Интерес руководителей к процессу найма растет экспоненциально, когда они видят, во сколько неудачный наем обходится компании. Вот что следует подсчитать:

  • затраты по каждому случаю — в связи с уходом сотрудника, на содействие ему и выполнение его работы;
  • затраты в отделе кадров — на персонал, платежные ведомости, льготы и записи в связи с приемом на работу и увольнением работника;
  • пока должность еще вакантна, потери и снижение эффективности из-за того, что кто-то другой вынужден выполнять эту работу Подсчитайте среднюю ежемесячную зарплату участников и умножьте на количество вовлеченных в этот процесс работников. Результат может вас поразить;
  • затраты на найм нового работника по каждому случаю — подготовка и размещение объявлений, отбор и собеседование с кандидатами, умноженные на количество участвующих интервьюеров, повторные собеседования, встречи по отбору и уведомления о принятии или отклонении кандидатур. Средняя часовая зарплата участвующих работников;
  • гонорары агентствам по трудоустройству, если к таковым обращались, по каждому соискателю отдельно;
  • региональные и государственные налоги. Дополнительный государственный налог в фонд помощи безработным;
  • затраты на обучение;
  • бонусы при поступлении на работу;
  • низкая эффективность нового сотрудника — средняя потеря времени на кривой обучения.

Суммируйте все это и получите средние затраты на текучку кадров или неудачный найм.

Прекратите использовать исключительно самоотчеты при оценке деятельности

Рассмотрим среднестатистического соискателя работы, подавшего резюме и проходящего собеседование. Соискателей часто просят заполнить анкеты-самоотчеты с вопросами о том, как они себя воспринимают или как себя поведут в той или иной ситуации. Разве возможно получить беспристрастные ответы? Рассмотрим ситуацию: менеджер по кадрам хочет узнать о кандидате некоторые факты. Такие данные могут включать: отношение к окружающим, обидчивость, ориентированность на результат, настойчивость и желание делать работу «как следует». Примите во внимание, что кандидат хочет получить эту работу. Если бы на его месте были вы, как бы вы охарактеризовали себя в такой ситуации?

Важно использовать научную, объективную, а не самоотчетную оценку, чтобы не задавать вопросы соискателю, не заставлять описывать самому себя и избежать необъективных результатов. Кадровики также должны убедиться, что оценивают именно то, что требуется. Кого заботит, любит ли кандидат быть на вечеринке в компании или утверждает, что любит людей? Вы когда-нибудь встречали человека, который признался бы, что не любит людей? Используйте несамоотчетную оценку чьих-либо компетенций, способности принимать решения — вот то, что имеет для вашей компании значение.

Главный подход к оценке способностей

Кадровики, нанимая работника, хотят знать три вещи: сможет ли он выполнять работу? будет ли он ее выполнять? будет ли он выполнять эту работу в их компании? В настоящее время нет общей модели для статистического замера производственного потенциала. Мы знаем, что успех в одной рабочей обстановке еще не гарантирует успеха в другой. У каждой организации своя неповторимая динамическая комбинация элементов, требующая подгонки методов сбора данных, измерения успеха или вероятности провала.

Успешный процесс бенчмаркинга определяет и регулирует обязанности, ответственность и требования для каждой отдельной работы или должности в рабочей обстановке данной организации по отношению к способностям человека успешно с ними справляться в этой обстановке. Это непростая задача, но при научном подходе результаты помогут отсеять неудачных кандидатов, а компания сэкономит миллионы долларов.

Вот основные этапы оценки:

  • Установить стандарт измерения. Важно выбрать достоверный стандарт, объективный и математический.
  • Определить значимые факторы, показывающие разницу между людьми, успешно выполняющими работу и не справляющимися. Многие кадровики хотят получить точные копии своих лучших сотрудников. Вместо этого нужно определить характеристики, дифференцирующие такие две группы работников.
  • Перевести значимые факторы эффективности в систему рисков, чтобы быстро и достоверно определить потенциал выполнения работы. Сделав так, организация сможет отбирать людей, даже не имеющих дифференцирующих характеристик успеха в данной конкретной обстановке.

Разумеется, вы не можете помешать сотруднику уйти на пенсию или попытать счастья в другом месте, но вы можете избежать найма тех, кого нанимать не стоит. Для этого вам нужно сделать вложения в более совершенные системы оценки чьих-то компетенций, а не просто расспрашивать об этом самих претендентов. Подобно тому, как мы используем компьютерное моделирование для оценки рисков при выдаче ссуды, при найме используют технологии, позволяющие объективно и научно определить риск. Спустя годы мы, быть может, и сами не сможем понять, как же могли без них обходиться.


Melinda Carlisle. Staffing: How to stop making hiring mistakes. CIO Magazine. 11/29/2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF