Компания розничной торговли Kohl’s — одна из самых быстрорастущих розничных сетей США. С 2004 по 2006 год эта компания открыла в США 275 новых магазинов, в результате чего общее число ее магазинов составило 817. В тот же период ее выручка увеличилась почти на 25% — с 11,7 млрд. долл. до 15,5 млрд. долл.

Такой рост требует от ИТ-отдела гибкости, находчивости и хорошей организации. Чтобы добиться этого, Джеффри Маршалл, первый вице-президент и ИТ-директор Kohl’s, старается формировать сбалансированные команды, в которых сочетаются лидерские, аналитические и социальные навыки. По словам Маршалла, гармоничная команда скорее станет сильной командой.

За двадцать лет управления ИТ-отделами Маршалл научился выбирать людей, чьи навыки дополняют его собственные. Он также научился стратегически подходить к подбору персонала, то есть нанимать людей на продолжительный срок, а не на конкретные должности. Эта и другие стратегии найма подтвердили в Kohl’s свою эффективность: за два с небольшим года Маршалл принял на работу более 700 ИТ-специалистов, а текучесть кадров за это время сократилась до величины менее 5%. Ниже он раскрывает секреты выбора подходящих специалистов на долгий срок.

Как вы в Kohl’s нанимаете ИТ-специалистов?

Нам пришлось перейти к более оригинальным способам привлечения кадров, так как мы ограничены небольшим рынком со штаб-квартирой около города Милуоки (штат Висконсин). Начали с рекламы, газетных статей, выступлений на радио и прочего. Затем решили устроить ярмарку вакансий. Сейчас мы проводим уже четвертую ярмарку. Они проходят все удачнее, ведь мы нацеливаемся на особый контингент людей с определенными навыками, например, управления инфраструктурой или сетью Sella, а не ищем кандидатов на конкретные должности. Мы продвигаем среди потенциальных кандидатов идею о том, что, если они интересуются Sella, им следует поговорить с нами, потому что мы ее используем. Если вам интересны базы данных, приложения, связующее ПО или корпоративные сервисные системы, мы создаем их. У нас еще будет ярмарка вакансий по разработке приложений и другая — по Project Swing или Apache. Мы считаем, что на ярмарке мы находим гораздо более компетентных специалистов, чем объявляя конкретные вакансии. На нашу последнюю ярмарку пришло несколько сотен человек, и сейчас мы берем на работу 10—20% посетителей.

Как проходит собеседование с кандидатом в ИТ-департамент Kohl’s?

Если, поговорив с кандидатом по телефону, наши внутренние рекрутеры находят его интересным, мы устраиваем видеоконференцию. Во время этой конференции я провожу с кандидатом собеседование, выясняю, понимает ли он все аспекты работы, в том числе существующую возможность переезда. Если он не уверен, что эти условия ему подходят, то последуют разочарования, и мы дорого заплатим за его уход. Мы вкладываем огромные средства в людей, которых нанимаем, и в сам процесс найма ради того, чтобы отобрать в свой департамент лучших.

Процесс собеседования многоступенчат. Я разговариваю с каждым, кто претендует на управленческую позицию, связанную с информационными системами. Кандидат также беседует с потенциальным начальником, людьми, занимающими подобные должности, и другими сотрудниками ИТ- и бизнес-отделов, с которыми ему придется работать. Затем вступает моя команда, ответственная за собеседования, которая обсуждает сильные и слабые стороны кандидата и сравнивает его с другими кандидатами. Мы также оцениваем, насколько успешно человек может справиться со своей работой, как в силу своих личных качеств он будет взаимодействовать с командой и клиентами. Основываясь на этих данных, мы принимаем решение. Это дорогой процесс, но благодаря этому текучесть кадров у нас составляет менее 5%. Для сферы ИТ это беспрецедентно. У наших конкурентов текучесть гораздо выше. Нужно потратить время, но наш добросовестный подход и небольшая текучесть кадров привлекают кандидатов.

Кто был первый человек, которого вы наняли? В какой компании вы тогда работали и какую должность занимали?

Это было в 1980-х годах в компании Prime Computer. Я впервые занял управленческую должность. Его звали Джек. Он был системным аналитиком. В конце концов я его уволил. В то время меня никто не учил проводить собеседования, поэтому я стал искать кого-то похожего на меня. Сегодня я стараюсь нанимать людей, чьи сильные стороны лежат в областях, где я слаб, чтобы они закрывали мои пробелы. Некоторые считают, что рискованно нанимать кого-то, кто лучше, чем ты, в определенных вопросах, но я немало преуспел таким образом.

Это врожденная способность, или можно научить правильно нанимать персонал? Считаете ли вы, что в выборе сотрудников вам помогает ваш инстинкт, или вы усовершенствовали этот навык с годами, приобретя опыт и практику?

Несомненно, в подборе персонала есть инстинктивный элемент. Вы должны проникнуться к человеку и быть способны общаться с ним, ладить с ним и сопереживать ему. Я думаю, что чему-то научить можно, но к этому нужно иметь определенную способность. Возможно, вам удастся найти на должность самого квалифицированного специалиста или выбрать лучшего из списка, но вопрос в том, сойдется ли он с сотрудниками и будет ли соответствовать культуре вашего отдела? Иногда только ваше чутье даст вам верный ответ.

Я твердо уверен, что с годами я лучше стал подбирать персонал. Для этого нужна практика. Вы учитесь задавать правильные вопросы и выявлять преимущества и недостатки кандидата. Вы также учитесь на своих ошибках.

Когда вы совершили самую большую ошибку в подборе кадров и чему она вас научила?

Самой большой ошибкой было брать не на продолжительный период, а на короткий срок или на определенную должность, или когда у меня была проблема (кто-то только что ушел), или мне нужен был эксперт в специфической области.

Какие тренинги по проведению собеседований проходят в Kohl’s?

Один из методов, которые мы используем, — это заседания книжных клубов. Мы выбираем книгу о стратегиях найма и под руководством методиста беседуем о том, что узнали и как применить это знание в нашей конкретной ситуации. Если книга хороша и методист хорош, заседания дают потрясающие результаты. Одна из книг, которую мы обсуждали, — «Важные разговоры» Керри Паттерсон (Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler, Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High. McGraw-Hill, 2002). Kohl’s применяет этот метод во всех подразделениях, а не только в информационных.

Наем какого сотрудника вы считаете удачным?

Несколько лет назад Дэниэль Гоулман написал книгу под названием «Уверенное лидерство» (Daniel Goleman, Assertive Leadership). В ней ясно показано, что должен создать хороший руководитель, — успешную команду. Удачно нанятый сотрудник должен помочь формировать команду, испытывающую чувство удовлетворения, предоставить ей инструменты, необходимые для успеха, защитить ее от бюрократии и сделать достижения команды известными на внутреннем и внешнем уровне. Удачно нанятый сотрудник поможет своим непосредственным подчиненным приобрести уверенность в себе, сконцентрировавшись на своих сильных, а не слабых сторонах. Люди будут делать поразительные вещи, если поместить их в правильную среду. Учитывая нашу культуру и динамику роста, способность кандидата приспособиться к новому окружению, новым технологиям и переменам также очень важна для его успеха в Kohl’s.

Каким было самое ужасное собеседование, которые вы проводили?

Обычно это происходит при фундаментальном расхождении, когда либо кандидат ожидал от должности чего-то отличающегося от того, что мы предлагаем, либо я недостаточно хорошо объяснил наши требования. Как правило, это какое-то недопонимание. Если собеседование идет плохо, я его прерываю. Но иногда и на плохом собеседовании можно установить дружеские отношения. Я только что вспомнил об одном человеке, с которым я разговаривал в Нью-Йорке в Национальной федерации розничных торговцев. Он претендовал на должность вице-президента, и на бумаге он казался отличным кандидатом, но, когда мы встретились, он не произвел на меня сильного впечатления. Вместо того чтобы сказать ему об этом, я постарался завязать с ним продолжительное знакомство, так как никогда не знаешь, где окажется человек и как вы можете быть полезны друг другу.

Есть ли в собеседовании неприятные для вас моменты?

Когда кандидаты разглагольствуют о своих достижениях. Еще я не люблю, когда кандидаты говорят как по написанному, — если они так хорошо выучили свою роль, то невозможно понять, кто они. Я предпочитаю подготовленных людей, задающих вопросы, имеющие отношение к должности и к их интересам, а не произносящих расхожие реплики, как будто взятые из книги «Как вести себя на собеседовании». Я люблю кандидатов, которые задают вопросы и проводят предварительные исследования.

Вы когда-нибудь устраивали повторное собеседование после неудачного? Почему и каков был результат?

Если кандидат произвел на меня негативное впечатление, но другие люди, тоже проводившие с ним собеседование, считают иначе, мы приглашаем его снова. Возможно, в тот день я чувствовал себя неважно или кандидат чувствовал себя неважно. Мы вернули несколько кандидатов, и во второй раз они понравились мне больше.

Бывали ли случаи, когда вам действительно нравился тот, с кем вы провели собеседование, а вашей команде нет? Если да, взяли ли вы этого человека и было ли это решение верным?

Если мне нравится кандидат, а моей команде нет — а это случалось, — мы не берем его. Даже если что-то во мне говорит: «Я лучше знаю», я подчиняюсь большинству. Если я пытаюсь взять кого-то, кто должен внести свежую струю, я сильнее борюсь за такого человека, но в конце концов он должен прижиться в существующей среде.

Как вы считаете — хорошо ли, если есть некоторые разногласия? При найме сотрудников вы требуете, чтобы решение получило всеобщее одобрение?

Я не требую единодушия и думаю, что расхождения во мнениях — штука хорошая. Горячий спор — это правильно. Гармоничная команда, состоящая из лидеров, людей с аналитическим мышлением и тех, кто легко ладит с другими, — скорее всего, сильная команда. Естественно, что все они немного конфликтуют и имеют свои взгляды. Мне нравится, когда группа приходит к определенному согласию, но оно не должно быть единодушным. Если вы хотите создать команду, будь то вице-президенты или директора, или собираетесь кого-то повысить, вы должны проанализировать личные качества и решить, соответствует ли кандидат требованиям бизнеса и сработается ли он с командой.

Как кандидаты должны быть одеты на собеседовании?

Я принадлежу к старой школе. Я считаю, что для собеседования нужно постараться изо всех сил и скорее прийти излишне нарядным, чем в заштатной одежде. Если вы претендуете на высокую должность, я бы посоветовал надеть костюм. Если собеседование проходит в субботу, рекомендую накинуть спортивный жакет на строгую рубашку, но я бы скорее склонился к формальности, чем к неформальности.

Вы когда-нибудь брали кого-то после того, как этот человек отправил письмо или резюме непосредственно вам?

Я приглашал тех, кто присылал резюме по обычной или электронной почте.

Что вы посоветуете кандидатам в отношении резюме и сопроводительных писем?

В резюме мне хочется видеть системность, последовательность и целеустремленность. Я хочу проследить развитие навыков. Будь то технические компетенции или растущая ответственность, я хочу видеть тенденцию.

Я также люблю выяснять причины переходов. Я всегда спрашиваю кандидатов об их перемещениях. Зачем они сменили одну должность или отрасль на другую? Чего они надеялись достичь? Почему они решили, что добьются большего успеха?

Я не жалею времени на то, чтобы прочесть сопроводительные письма. Думаю, что это за человек — умеет ли он писать и как он структурирует свои мысли. Сопроводительное письмо дает «снимок» мозга.


Jane Howze. Kohl’s CIO on candidates who embrace change. CIO Magazine. 10/19/2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF