Ситуация потребовала перехода ДСК-1 на современную, мощную и перспективную ERP-платформу. К этому привели и динамика развития производства, и увеличивающееся количество строящихся серий домов, и изменение законодательства.

Не секрет, что важнейшим преимуществом на строительном рынке является высокое качество объектов, возводимых с соблюдением всех технологий. Большое значение также имеют приемлемые сроки и, конечно, стоимость. Эти факторы диктуют высочайшие требования к финансовому блоку информационной системы.

Чтобы успешно управлять строительным предприятием, необходимо отслеживать себестоимость и прибыльность каждого объекта, Не менее важно сравнивать затраты на разных объектах — это необходимо для оценки эффективности работы подразделений, которые занимаются их возведением.

Переход со смыслом

Домостроительный комбинат №1 был учрежден в 1961 году по распоряжению Совета Министров РСФСР и уже более сорока лет остается крупнейшим в России предприятием по строительству жилых домов. ДСК-1 совмещает под единым административно-техническим руководством весь комплекс домостроения — от проектных работ до сдачи готовых объектов.

Все структуры комбината (как появившиеся изначально, так и создаваемые по мере необходимости) встраивались в единую технологическую цепочку. Вместе они составляют конвейер домостроительного комбината, где каждая деталь выполняет свою функцию, и малейшее отклонение эхом отзывается на работе всего механизма.

По словам генерального директора Владимира Копелева, в ДСК-1 придумали «конвейерный» дом, создав панельное домостроение. Сейчас монтаж 17-этажного жилого дома занимает всего три месяца. За многие годы работы на комбинате не было ни одного срыва сроков ввода дома в эксплуатацию.

Управление предприятием такого масштаба предполагает работу с большим объемом информации и имеет свою специфику. Руководителям и менеджерам строительных организаций необходимо адекватно и своевременно реагировать на изменение ситуации. Всем подобным предприятиям свойственны длительный производственный цикл, оперативное перепланирование поставок материалов, отсутствие складских помещений на строительных площадках, использование заранее утвержденных строительных смет. Грамотное финансовое планирование способно принести строительным организациям значительную экономию на издержках.

Еще до внедрения ERP-системы на комбинате была проделана большая работа по оптимизации его деятельности: выстроены бизнес-процессы, автоматизированы все участки финансово-экономического контура, осуществлена консолидация финансово-бухгалтерской информации, построена единая система управления кадрами.

Тем не менее потребовался переход ДСК-1 на современную, мощную и перспективную платформу, чтобы создать единую систему управления финансовыми потоками, повысить их прозрачность, обеспечить связанность производственного и финансового планирования, оперативно анализировать план-фактные отклонения. К этому привели и динамика развития производства, и увеличивающееся количество строящихся серий домов (а значит, и производимой номенклатуры), и изменение требований законодательства. Стало очевидно, что возможности имевшейся на комбинате учетной системы полностью исчерпаны.

На основе доверия

«Переходить с одной учетной системы на другую смысла не было. Мы выбирали именно из современных решений — как отечественных, так и зарубежных, позиционирующих себя как ERP-системы», — рассказывает заместитель руководителя экономической службы ДСК-1 Андрей Семейкин. В числе требований к проекту внедрения информационной системы — сжатые сроки реализации и быстрая окупаемость, а также возможность реализации проекта без остановки производства. В числе критериев выбора системы — возможность наращивать функции в будущем и приемлемо высокие требования к квалификации персонала.

Реализация проекта была поручена компании «Омега — Плюс 91», которая еще с 1996 года продолжает оставаться стратегическим партнером комбината по комплексной автоматизации финансово-хозяйственной деятельности. Именно с помощью ее специалистов долгие годы развивалась учетная система комбината, в которой были частично реализованы и производство, и планирование. Разумеется, при выборе партнера по реализации проекта обращали внимание на кадровые возможности компании и уровень компетенции ее специалистов, а также наличие в ее арсенале современных технологических решений, однако решающую роль сыграл опыт длительного сотрудничества с поставщиком услуг.

Выбирая систему, сотрудники комбината в первую очередь прислушивались именно к мнению партнеров относительно того, насколько возможна адаптация системы без ломки структуры и процессов компании. Система должна была органично войти в ее деятельность, подстроиться под сложившуюся практику и технологию работы. Поточное производство домов — это конвейер, и для настройки под требования системы его нельзя останавливать.

Ознакомившись с несколькими ERP-платформами, руководство ДСК-1 остановило свой выбор на Microsoft Dynamics AX. В пользу этой платформы высказались не только экономические службы, но и все производственные подразделения.

Организация проекта

Хотя во всех подразделениях понимали, что изменения необходимы, объемы и сложность задач вызывали серьезную настороженность сотрудников. Все сомнения прекратил приказ генерального директора, в котором говорилось, что целью внедрения информационной системы является «необходимость обеспечения четкой и слаженной работы всех звеньев управления для принятия эффективных управленческих решений, осуществления контроля за себестоимостью строительно-монтажных работ, упорядочения организационной структуры».

«Комбинат представляет собой единый организм, все заинтересованы в том, чтобы проект был реализован успешно. Более того, все, что помогает двигаться вперед, всегда поддерживается генеральным директором», — отмечает Семейкин. Решение о внедрении системы активно поддержали руководители экономической службы и бухгалтерии.

Экономическая служба очень серьезно подошла к запуску проекта: было создано положение о бюджетировании, проработан организационный регламент по доходной и расходной части, определены центры финансовой ответственности и сформирован справочник направления доходов и расходов.

С самого начала проекта существующая на комбинате методическая группа была ориентирована на проработку методик и регламентов в новой системе. В эту группу вошли заместители главного бухгалтера, сотрудники экономической службы и службы автоматизации, а также руководитель проекта со стороны партнера по внедрению и представитель аудиторской компании, консультирующей ДСК-1. Все возникающие вопросы решались в ходе еженедельных плановых совещаний.

Поскольку в основе всех ERP-систем лежат бизнес-процессы, то руководить проектом их внедрения должен специально выделенный бизнес-специалист, уверен Семейкин. Руководителем данного проекта был назначен заместитель начальника экономической службы ДСК-1.

Управление в три круга

С точки зрения экономической службы проект был нацелен на повышение эффективности управленческих решений. Вся информация должна быть отражена в системе, а все документы, зарегистрированные в ней, необходимо связать между собой бизнес-логикой. Только в этом случае каждый менеджер комбината сможет полностью отвечать за свой участок, в том числе за планирование по своему направлению, учет своих договоров, формирование заявок на оплату по договорам и контроль соответствия факта с утвержденными планами. С помощью созданного решения требовалось скоординировать системы планирования, контроля и информационного обеспечения.

Смысл методики заключается в создании трех кругов управления (см. рисунок). Первый круг включает заказ, производственное планирование, балансировку планов и утверждение бюджета. Второй круг охватывает связь заключенных договоров с утвержденными планами, формирование заявки на оплату только из зарегистрированных договоров и оплату только по заявкам, сформированным из договоров. Наконец, третий круг включает графики поставок по договорам, учет всех операций и создание актива (запланированного заказа). Над каждым из этих контуров организован контроль, а также анализ отклонений. Уже на первой стадии реализации проекта потребовалось формализовать существующие хозяйственные связи в рамках процесса бюджетирования, определить зоны ответственности, назначить кураторов направлений доходов и расходов, что в целом благоприятно отразилось на эффективности управления комбинатом.

Рисунок. Три круга управления предприятием

Справиться с организационными трудностями проекта в ДСК-1 помогла общая дисциплинированность сотрудников. На предприятии сложилась система, характерная для японских компаний: люди приходят сюда работать надолго, а то и навсегда. Например, в финансовую службу переходят сотрудники, показавшие себя на производстве, и таких людей значительное количество. Это распространенная практика: сотрудников, зарекомендовавших себя в подразделениях, переводят в аппарат управления. Разумеется, перестраиваться таким людям довольно сложно, но ни о каком сопротивлении речи не шло. Кроме того, необходимость изменений была очевидна многим менеджерам.

Сыграло важную роль и то, что сотрудники привыкли к эволюционному характеру изменений. Они были уверены: не произойдет ничего, что коренным образом изменило бы методику работы, и они не будут брошены наедине с системой. Во всяком случае, ни во время проекта, ни после его завершения заявлений об уходе подано не было. Примечательно и то, что никаких критически важных проблем переход не вызвал, а квалификация сотрудников оказалась вполне достаточной для освоения возможностей новой системы.

Работать и не мешать другим

С помощью системы были автоматизированы управление финансами, бюджетирование, инвестиционные бизнес-процессы и бухгалтерский учет. В результате реализации проекта выстроено четкое разделение обязанностей между сотрудниками сметно-инвестиционного отдела, инвестиционного управления, экономического отдела и бухгалтерии. С точки зрения поддержки принятия решений гарантирована возможность получения и анализа всей необходимой информации по каждому инвестиционному проекту. Все службы предприятия подключены к общей автоматизированной системе, и с января 2007 года регистрация всех договоров проводится только в ней. Все заявки по платежам формируются там же, что позволяет сотрудникам соответствующих подразделений в любое время узнать о состоянии своих заявок на оплату. Кроме того, руководству доступны подробные сведения о соответствии инвестиционных расходов запланированным.

Немаловажно то, что все данные по инвестиционным проектам четко структурированы и формализованы: подробно описаны схемы учета инвестиционных документов и соответствующие бизнес-процессы. Пользователи теперь могут анализировать движение документов и состояние процессов. Устранены разрозненность и дублирование данных, вызванные использованием многочисленных приложений.

Удалось усилить контроль над расходами, создать эффективный механизм балансировки бюджетов и оптимизировать процесс расчета показателей бюджета на основании планов — это позволяет ускорить утверждение бюджетов.

Многие бизнес-процессы сейчас контролируются в режиме реального времени, например, отслеживание платежей (что очень важно при наличии удаленных подразделений) и обнаружение расхождения плановой и фактической суммы, что позволяет оперативно принять адекватные меры. В ближайшее время планируется автоматизировать управление подрядной деятельностью и движением произведенных активов.

«В результате внедрения системы управление стало более прозрачным. Система обеспечивает его правильное построение и соблюдение всех наших регламентов, — подводит итог Семейкин. — А наши сотрудники просто работают — каждый отвечает за свой участок и не мешает другим».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF