Вы бы не стали ожидать от обычного ИТ-руководителя, скажем, открытия  десяти тысяч временных филиалов и найма  ста тысяч временных работников, а затем выполнения по указанию генерального директора дополнительных функций, помимо своих прямых обязанностей? Нетипичной для ИТ-руководителя является и повседневная работа с топ-менеджментом компании для выяснения их стратегии и претворения ее в жизнь. Но именно это произошло в прошлом году в компании H&R Block и Chevron Global Downstream.

Мы не единственные, чьи функции эволюционировали и приняли более широкий, ориентированный на бизнес и стратегию, характер. Нам кажется, что такова будет в перспективе роль, отводимая ИТ-директорам на большинстве предприятий.

Что отличает руководителя-стратега или ИТ-руководителя завтрашнего дня? В основном роль ИТ-руководителя сводится к трем аспектам: глава-функционал (сосредоточенный на операционной деятельности), трансформационный руководитель (сосредоточенный на регулировании, разблокировании и изменении процесса) и бизнес-стратег. Задача стратега — создать стоимость акций компании и обслуживать клиентов. ИТ-руководитель-стратег использует технологии как основной инструмент создания конкурентного преимущества. ИТ-руководитель, которому важнее всего операционная деятельность или трансформационная роль, смотрит на компанию изнутри. Руководитель-стратег взирает на компанию со стороны и задается вопросами: как воспринимают компанию клиенты? какова технологическая платформа наших конкурентов?

Как мы дошли до этого

Почему генеральные директора хотят, чтобы ИТ-руководители действовали как стратегические бизнес-партнеры, и почему это происходит сейчас? Во-первых, ИТ все больше проникают во все сферы деятельности, а это влечет за собой возникновение тесных взаимоотношений между коммерцией и ИТ, способствующих достижению поставленных бизнес-целей. Следовательно, ИТ-руководитель должен хорошо разобраться в стратегии и выстроить работу по превращению этой стратегии в возможности и ИТ-инвестиции.

В компании Chevron за последние три года Луи Эрлих много сделал для претворения бизнес-стратегии в жизнь. В то же время, из-за глобализации и потребности в более интегрированной цепочке создания стоимости, возникло желание усовершенствовать стратегию. Разговор, который у Луи состоялся с генеральным директором Global Downstream и другими руководителями, был о стратегии в общем и о том, как ее реализовать. В конце концов руководство подразделения признало важность обдуманного подхода к претворению стратегии в жизнь. Они отдали под руководство Луи группу стратегов, новую команду по глобальному бизнесу и многие другие службы.

Марк Уэст из H&R Block пошел иным путем. Первоначально Марк максимально сосредоточился на создании правильной технологической основы. H&R Block начал с открытия временных помещений, укомплектованию их персоналом и обеспечению программами по расчету налогов. Это дало представление о сути бизнеса, его операциях и обслуживании клиентов. Затем команда Марка сравнила свою работу с действиями конкурентов и это помогло им увидеть динамику промышленности шире. Так Марк смог лучше понять свою отрасль, а генеральный директору и другие руководители H&R Block осознали стратегическую основу того, что происходило на их рынке. Генеральный директор сказал: «Это интересно, почему бы вам не продолжить?» Когда видение «внутрь извне» созрело, директор попросил Марка возглавить новое направление бизнеса, стимулирующее рост на коммерческих рынках.

Все это не значит, что ИТ-руководитель не должен уделять внимания операционному или трансформационному аспекту своей работы. Но по мере эволюции роли ИТ-руководителя мы затрачиваем больше времени на стратегический аспект и меньше на другие аспекты работы.

К сожалению, многие компании все еще не готовы видеть ИТ-руководителя с более широким, стратегическим прицелом. Многие директора настроены против ИТ из-за консерватизма и нехватки доверия. Кроме того, многие бизнес-руководители, все еще занимающие свои посты, не росли вместе с технологиями и не видят их возможностей, в отличие от молодого поколения.

Генеральные директора, не видящие в ИТ-руководителях стратегов, упускают возможности преобразования бизнеса с помощью ИТ так, как самим им не пришло бы в голову.

Компании, не способные извлечь максимум стоимости из технологий, сами себе создают конкурентные препятствия на рынке. Руководство должно понимать, что ИТ-руководитель — один из немногих в компании, кому хорошо видна вся цепочка создания стоимости насквозь. Если ИТ-руководитель не возглавляет осуществление стратегии или, по крайней мере, активно не вовлечен в нее, компания упускает перспективу.

От технологий к стратегии

Конечно, не стоит осуждать генеральных директоров. Это в первую очередь обязанность ИТ-директора — изучать бизнес с точки зрения стратегической ценности, которую может принести определенный пост. Никто не отдаст эту роль нам только потому, что мы замечательные парни или создали сеть, активную 99,9% времени. Существуют специальные знания, которые мы обязаны развивать и постоянно применять. Чтобы определить и помочь нам отточить такие компетенции, исполнительный совет ИТ-директоров (CIO Executive Council) разработал программу на будущее для ИТ-руководителей. За последний год многие члены исполнительного совета собирались, чтобы определить область применения таких знаний. В сотрудничестве с Egon Zehnder International — крупнейшей частной международной фирмой в области управленческого консалтинга, специализирующейся на поиске руководителей высшего звена и аттестации управленческих команд, были определены основные компетенции топ-руководителей и разработаны инструменты для оценки и сопоставления разных ИТ-руководителей с этой точки зрения. Вот девять компетенций топ-руководства, которые отслеживаются: стратегическая ориентированность, знание рыночной конъюнктуры, ориентированность на результат, руководство группой, руководство преобразованиями, коммерческая ориентированность, работа в команде и влияние, воздействие на клиента и развитие организации.


Louis Ehrlich and Marc West. The CIO of the Future. The Strategic CIO: Using Leadership Skills and IT to Create Competitive Advantage. CIO Magazine. May 15, 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями