Руководство Березовской ГРЭС решило добиться прозрачности бизнеса и обеспечить возможность получения практически любой информации, циркулирующей в управленческом блоке, вплоть до первичных документов

«Проект дает сотрудникам свежесть восприятия своего труда, у них появляется возможность организовывать, мотивировать, принимать решения», — Ольга Саенко, начальник ИТ-отдела филиала «Березовская ГРЭС» ОАО ОГК-4Новшества в области ИТ на Березовской ГРЭС начали внедряться еще до того, как она вошла в состав ОАО ОГК-4. Примечательно, что инициатором этого стало бизнес-руководство.

«Станция старалась идти в ногу со временем. В 2001—2003 годах была проведена реконструкция АСУТП первого и второго энергоблоков, — вспоминает Ольга Саенко, начальник ИТ-отдела филиала «Березовская ГРЭС» ОАО ОГК-4. — После того как старое оборудование — машины СМ-2 советского производства — заменили на новые программные и аппаратные системы, соответствующие требованиям времени, мы поняли, что и технологический процесс также необходимо модернизировать, причем с запасом на перспективу».

Вспомогательные процессы станции также не должны отставать от технологических. На то время доля ручного ввода во вспомогательных процессах была очень велика, и информация многократно дублировалась. Много времени уходило на проверку этой информации и на синхронизацию данных. Нередко обнаруживалось, что данные из двух отчетов по одной и той же теме, подготовленных разными отделами для руководства ГРЭС, не совпадали. Возникал естественный вопрос — каким же цифрам можно доверять?

Руководство Березовской ГРЭС решило добиться прозрачности бизнеса и обеспечить возможность получения практически любой информации, циркулирующей в управленческом блоке, вплоть до первичных документов. Для этого требовалось автоматизировать все подразделения, имеющие отношение к управленческому блоку: бухгалтерию, экономический отдел тарифов, отдел бюджетирования и казначейство, отдел управления персоналом, службу снабжения, юридический отдел, службу экономической безопасности (в ее функции входит проверка лояльности контр-агентов) и пр.

Выбор неочевидного

В 2003 году группа специалистов Березовской ГРЭС познакомилась с опытом автоматизации компании «Свердловэнерго», где в то время шло внедрение ERP-системы SAP R/3. «Мы увидели работающую систему, и надо сказать, что она нам понравилось, — вспоминает Саенко. — Тем не менее, от приобретения именно этой системы нас остановила не только ее стоимость, но и отсутствие в стандартной поставке R/3 приемлемого решения для управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования, а также для автоматизации сбыта тепловой энергии».

В системе Microsoft Axapta (сейчас она называется Microsoft Dynamics AX) этого модуля не было вообще. И все же специалисты Березовской ГРЭС сочли, что им будет проще взять модуль «производство» и полностью его переписать, реализовав управление техобслуживанием и ремонтами с учетом специфики энергопредприятий России.

К тому времени опыт внедрения Axapta уже имелся у Черепецкой ГРЭС. Правда, на этом предприятии система не была запущена в промышленную эксплуатацию, так как по результатам контрольного теста станция не смогла работать на базе Axapta. По мнению Саенко, которая внимательно изучала опыт коллег, это было связано не только с неправильной реализацией бизнес-процессов, но и с тем, что ключевые операции были выполнены поверхностно. «Причина — в человеческом факторе, — уверена она. — На Черепецкой ГРЭС подразделения управленческого блока уже использовали “1С: Предприятие”, переходить с нее на Axapta оказалось очень сложно».

Определенным преимуществом для Березовской ГРЭС было то, что на станции использовались собственные информационные системы, они разрабатывались на основании заданий, которые формировали сотрудники бухгалтерии и казначейства, а потому на станции уже имелись описания многих бизнес-процессов.

К моменту внедрения в 2004 году Березовская ГРЭС стала самостоятельной бизнес-единицей, открытым акционерным обществом, входящим в состав РАО «ЕЭС России». В то время станция находилась в прямом подчинении РАО, поэтому необходимость реализации проекта пришлось «защищать» в РАО. Станция получила разрешение на проведение тендера, его выиграла компания OXS.

После третьего теста

Вскоре после заключения контракта на внедрение Axapta на станции был создан управляющий совет проекта, в который вошли генеральный директор, его заместители, главный инженер и ряд других высших руководителей. Проектная команда была сформирована из ведущих специалистов предприятия, способных проанализировать выполняемую ими работу, описать ее и определить возможности оптимизации различных бизнес-процессов. Кроме того, команде предстояло контролировать ход выполнения проекта.

«Оптимизация должна была повысить прозрачность бизнес-процессов и сократить время их выполнения, — поясняет Саенко. — Мы рассчитывали, что внедрение современной информационной системы изменит наше мировоззрение, заставит переосмыслить свою деятельность, повысит исполнительскую дисциплину и научит работать на конечный результат. Система была призвана обеспечить прозрачность, которая позволит дойти до каждого первичного документа, увидеть его и понять, из чего складывается та или иная цифра отчета».

Специалисты проектной команды совместно с консультантами подготовили отчет об обследовании станции, чтобы на его основании вычленить из общего описания работ те процессы, которые нужно автоматизировать и, возможно, оптимизировать. Свои рекомендации относительно того, что следует автоматизировать и в каком объеме, команда проекта отразила в техническом задании.

«Мы пришли к выводу, что внедрить сразу все функциональные подсистемы ERP-продукта не сможем. У нас просто не хватит на это своих сил и ресурсов консультантов», — рассказывает Саенко.

Было решено внедрять систему поэтапно. Первый этап включал в себя автоматизацию учета договоров, взаиморасчетов с контрагентами, управления запасами, закупками, бухгалтерского учета и учета основных средств, реализации тепловой и электроэнергии. На втором этапе планировалось внедрить модули налогового учета, который имеет свои особенности. В ходе третьего этапа предполагалось автоматизировать формирование бюджета бизнес-плана. Самым последним должен быть внедрен модуль, реализующий техническое обслуживание и ремонт оборудования.

Проект стартовал 14 марта 2004 года. После завершения первых двух этапов в мае 2005 года система была сдана в опытно-промышленную эксплуатацию.

Ввод системы в эксплуатацию дался непросто. Первый контрольный тест был осуществлен в сентябре 2004 года в присутствии представительной комиссии из примерно десяти специалистов, в которую вошли бухгалтеры, сотрудники отделов казначейства, анализа и контроля, службы снабжения, а также консультанты компании OXS.

Замечаний оказалось много. Система не была готова к эксплуатации, поэтому ее не перевели в промышленный режим. Было принято решение о доработке. Вместе с тем система была развернута на всех рабочих местах, где ее планировалось установить. Это было сделано для того, чтобы специалисты смогли ознакомиться с системой и изучить функции, которые будут реализованы в скором будущем. К этой задаче сотрудники станции подошли очень ответственно. В ноябре 2004 года был проведен повторный тест, и по его итогам были подготовлены новые дополнения и замечания к системе. Потребовалась почти полугодовая доработка с участием специалистов компании, внедрявшей систему.

Лишь результаты третьего контрольного теста, проведенного в апреле 2005 года, удовлетворили руководство станции и проектную команду и позволили принять решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию. «Только после трех попыток мы смогли реализовать те функции, которые нам так необходимы для работы. Замечания оставались, но они касались исключительно “красоты” бухгалтерских отчетов», — поясняет Саенко.

Все это время перед глазами специалистов и руководства станции стоял неудачный пример их коллег с Черепецкой ГРЭС. В ходе общения с ними проектная команда Березовской ГРЭС постаралась проанализировать их опыт. «В первую очередь мы обеспечили очень жесткий контроль всех операций. Все 560 операций, которые подлежали реализации в нашей системе, были протестированы: для каждой операции подготовили контрольный пример и, если результаты нас не устраивали, начиналось дотошное выяснение причин. Благодаря нашей тщательности управляющий совет по итогам третьего теста принял решение о вводе системы в промышленную эксплуатацию», — отмечает наша собеседница.

Серьезные изменения

Летом 2007 года на Березовской ГРЭС в новой системе работало около 450 пользователей. «На сегодняшний день в системе осуществляется регистрирация контрагентов, договоров, формируются заявки на оплату по договорам, готовится табель учета рабочего времени. Рабочие места установлены в бухгалтерии, казначействе, в службе снабжения, которая формируют в системе закупки, на складе. Кладовщик теперь не сможет принять груз, если не найдет в системе сведений о закупке и не оприходует его. На станции теперь нет неучтенных товарно-материальных ценностей», — убеждена Саенко.

С апреля 2007 года в режим промышленной эксплуатации переведен расчет заработной платы и управления персоналом. Учтя опыт первых контрольных тестов, на станции стараются устранять замечания своими силами.

Оценить окупаемость системы Саенко затрудняется: «Методики эффективности, которые я изучила, меня не убедили. Рост продаж может быть следствием удачно сложившейся конъюнктуры рынка, а не следствием внедренных ИТ-решений. В тех условиях, в которых работают предприятия отечественной энергетики, оценить подобную выгоду в деньгах невозможно. Тем не менее выгоды вполне понятны. Бизнес получил рычаги управления и может анализировать ситуации. Существенно изменилась корпоративная культура: сотрудники стали работать на общий результат, понимая, что от работы каждого зависит успех предприятия в целом».

Еще одним немаловажным фактором Ольга Саенко считает создание на предприятии команды единомышленников. По ее прогнозам, любой следующий ИТ-проект пойдет намного легче и эффективнее, потому что на станции появились специалисты, получившие опыт совместной работы проектной команды при тесном взаимодействии различных бизнес-подразделений. «Проектная деятельность в корне отличается от повседневной рутинной работы. Это действительно интересно, — убеждена она. — Рутина затягивает, а проект дает свежесть восприятия своего труда. Появляется возможность организовывать, мотивировать, принимать решения».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями