Руководство компании «Дистрибутивный центр» пришло к пониманию, что в основе складского бизнеса лежат информационные технологии, поэтому и за работу такой системы, и за управление складом должен отвечать ИТ-отдел.

Располагаться они могут буквально через дорогу, иногда даже не подозревая о существовании друг друга. Это свидетельствует не только об избытке предложения складских услуг в регионе, но и о недальновидности большинства владельцев, не стремящихся улучшать качество обслуживания и расширять спектр услуг. Повысить свою конкурентоспособность операторы могут за счет специализации, а также накопления опыта хранения различных групп товаров.

Лет десять назад все еще только искали способы организации системы хранения, и никто даже не представлял, что интеллектуальная организация склада возможна. В последние годы ситуация стала меняться. Например, управление складом компании «Дистрибутивный центр» с самого начала осуществлялось с использованием системы класса WMS. «Это была неплохая система, но недостаточно гибкая для бизнеса 3PL-оператора», — начал свой рассказ Владимир Брылкин, директор по развитию компании «Дистрибутивный центр». Складской комплекс компании общей площадью свыше 10 тыс. кв.м, расположенный в четырех километрах от Московской кольцевой автодороги, в Северной промзоне города Видное, был введен в эксплуатацию в середине 2005 года и оказывает полный спектр услуг по ответственному хранению и обработке грузов.

«У нас есть два-три постоянных клиента, которые занимают большую часть имеющегося объема, а также преходящие — в большинстве своем это обычно некрупные клиенты, их довольно много. В прежде используемой WMS-системе настроить индивидуальные параметры обработки груза нового клиента было сложно, на это уходило много времени, — продолжил Брылкин рассказ о своей работе. — Некоторые особенности и вовсе было невозможно отследить. Например, система не могла обеспечить оборот по датам производства товара, имеющего сроки годности, так, как это требовалось клиенту. Проблема решалась административно, по сути вручную. Получалось, что прежняя программа уже не помогала учитывать товар, а мешала работать».

Сложность была также и в том, что сопровождение системы было отдано на аутсорсинг управляющей компании, которая осуществляла внедрение системы. По прошествии нескольких месяцев стало ясно, что выбор сделан неудачно и было принято решение организовать свою ИТ-службу, чтобы она решала проблемы, возникающие с системой, руководителем которой в январе 2006 года и стал Брылкин.

Владимир Брылкин, директор по развитию компании  “Дистрибутивный центр”«Я плохо представлял масштабы бедствия. Я не мог вообразить, что работающая, по заверениям аутсорсеров, учетная система не может выдать остатки, тогда как это ее основная функция — знать, где и сколько товара лежит», — обрисовывает он прошлую ситуацию. Операции приемки после внедрения системы не были автоматизированы при помощи радиотерминалов, а ввод информации в систему производился вручную, и чтобы его осуществлять, приходилось держать большой штат операторов. Также возникали сложности с инвентаризацией. Прежняя система предусматривала большие возможности по настройке того, сколько раз нужно все пересчитывать и сколько бригад на это выделить, но результатом работы являлся бумажный документ, который нужно было вручную заводить в систему.

За четыре месяца удалось «побороть» старую систему: к ней подключили сеть WiFi и летом 2006 года склад начал функционировать в рабочем режиме. Менее чем через год стало понятно, что прежняя система далее развиваться уже не может — все силы уходили на борьбу с ней, совершенствовать ее не было возможности. Система морально устарела, поэтому было принято решение о ее замене.

Как и во многих других компаниях, управление складом и ИТ-отдел были разделены. Постепенно руководство компании пришло к выводу, что в основе складского бизнеса лежат информационные технологии, поэтому и за работу такой системы, и за управление складом (в том числе за учет, документооборот, логистику) должен отвечать ИТ-отдел. Конечно, есть еще отдел кадров и бухгалтерия, в которой установлена система производства компании «1С», но в дополнительной системе учета и управления компанией необходимости нет. В ИТ-отделе на сегодняшний день работает четыре сотрудника: два сменных администратора, которые обеспечивают работу компьютеров, принтеров, точек доступа, радиотерминалов, а также два специалиста, занимающихся обслуживанием системы (они формируют отчеты, работают над ошибками и т.п.)

Что нужно

Высокая конкуренция и закрытость отрасли, по мнению Брылкина, способствуют тому, что черпать информацию об опыте внедрения систем автоматизации работы складов неоткуда: «Я пришел из банка, в той среде все активно общаются. В складском бизнесе все процессы давно обкатаны и прозрачны, “ноу-хау” здесь просто быть не может, однако конкуренты не спешат делиться опытом», — посетовал он.

После анализа имевшихся на российском рынке WMS-систем, их функциональности, информации о поставщиках «Дистрибутивный центр» остановил свой выбор на системе Logistic Vision Suite, которую предложила компания ant Technologies. «В первую очередь нас интересовали гибкость и простота настройки под индивидуальные бизнес-процессы каждого клиента склада. Широта функциональных возможностей для нас была вторым по важности приоритетом, — пояснил Владимир Брылкин. — Система позволила автоматизировать базовые складские операции (приемку, хранение, комплектацию, отгрузку), для этого мы задействовали не все ее возможности. У системы есть еще достаточный функционал для того, чтобы автоматизировать новые потребности, которые могут возникнуть по мере развития предоставляемых нами услуг».

Более сложные функции, такие как функционально-стоимостный анализ, учет оборачиваемости товара на складе и оптимизация размещения, пока не реализованы. Не все клиенты имеют четкий производственный план или план продаж — в основном все работают по факту, номенклатур очень много, и заменяются они спонтанно, поэтому на данный момент встраивать сложные алгоритмы в систему управления, по мнению Брылкина, не имеет смысла (они могут потерять актуальность уже через пару месяцев, это означает, что время на настройку и разработку алгоритма будет потрачено зря). Отчасти следствием такого положения вещей является неравномерность загрузки склада.

Спрос на многие товары носит сезонный характер, возможны также помесячные колебания, поэтому в контрактах резервируется объем, который клиент планирует использовать в моменты пиковой загрузки. Например, спрос на конфеты к концу месяца становится больше, и клиент должен зарезервировать в этом месяце 7 тыс. палет, хотя в начале месяца могут потребоваться только 3 тыс. Таким образом обеспечивается равномерная прибыльность склада. Загрузка по операциям при этом неравномерна.

Основная задача клиентов при подготовке контрактов — правильно рассчитать объемы хранения и обработки. Например, по конфетам учитывается около тысячи активных номенклатур, которые не всегда соответствуют содержанию справочников, получаемых по электронной почте, и важно не только предоставить широкий ассортимент, но и правильно его подобрать (ни один магазин не захочет брать у оптовика целый грузовик конфет одного наименования). В одну машину может подбираться до 200 видов конфет, что занимает три-четыре часа.

«В банке во главу угла ставится точность, и неважно, сколько при этом потребуется времени, — продолжил сравнение Брылкин. — Здесь же все должно двигаться, главное в складском бизнесе — скорость и время».

Важно, чтобы все товары стояли на своих местах, тогда можно обеспечить быструю комплектацию. Работа WMS-системы позволяет в любой момент времени узнать, сколько в какой ячейке лежит товара и что это за товар.

Еще одна проблема была связана с особенностями хранения продукции клиента, занимающегося поставками строительного крепежа. Дело в том, что клиент учитывает товар в штуках, и одних и тех же дюбелей в, казалось бы, одинаковых коробках может быть разное количество. У клиента стоит система производства компании «1С», и там все учитывается в штуках. Сколько крепежа будет лежать в том или ином коробе, клиент никогда заранее не знает. В прежней системе с одним и тем же товаром нельзя было соотнести две разные упаковки, приходилось учитывать каждую коробку как палету, и в результате привезенный груз учитывается и размещается довольно долго — три-четыре дня. В новой системе проблема решена благодаря тому, что ветвление упаковок может быть сколь угодно сложным.

Для качественного и быстрого обслуживания клиентов огромное значение имеет экспорт и импорт информации из складской системы. С основными клиентами склад обменивается информацией в электронном виде. Заказ приходит по электронной почте, закачивается в систему, комплектуется, отгружается, после чего по электронной почте отправляется уведомление о том, что же фактически погружено в машину. После того как получено согласие на отправку груза от клиента, машина уходит. Аналогичным образом осуществляется процесс приема грузов на склад: по электронной почте приходит уведомление о том, что именно должны привезти, эти данные сверяются с тем, что реально доставлено, после чего клиенту отправляется информация о том, что фактически лежало в машине. Она не может уйти со склада до тех пор, пока клиент не получит эти данные и не загрузит их в свою учетную систему. На все это тратится менее получаса. Старая система не позволяла организовать этот процесс автоматически, загрузка данных производилась с помощью специально написанной программы. В новой WMS-системе имеется встроенный модуль, который отвечает за экспорт-импорт и получение информации по остаткам, его нужно лишь настроить на формат файлов, с которыми работает клиент.

Конечно, вместе с грузами отправляются и сопроводительные бумаги. «Но есть существенная разница: сверить суммы и количество строк или набирать информацию вручную. Количество ошибок и претензий в последнем случае неограниченно, так как непонятно, кто внес ошибку. Электронный документооборот позволяет протоколировать ввод данных, — объясняет Брылкин. — Основные работы по внедрению были связаны именно с обеспечением работы электронного документооборота, это нужно для того, чтобы не простаивали машины».

Переход

Система Logistic Vision Suite функционирует на складе с июля 2007 года, обслуживая крупного дистрибьютора кондитерских изделий. Сейчас завершается перевод на работу с ней другого большого клиента, занимающегося поставками бытовой техники.

Обычно WMS-системы внедряют на строящихся складах. Это и хорошо, и плохо, так как их бизнес-процессы еще не запущены и не отлажены. В компании «Дистрибутивный центр» имела место обратная ситуация: все процессы были отлажены, но не хватало хорошей системы. Все нюансы, узкие места уже были известны, и внедрение проходило довольно просто и быстро, так как техническое задание было составлено предельно четко. В тестовом режиме система проработала в течение всего двух недель и была запущена «с понедельника» — в один прекрасный день сотрудники, придя на работу, начали осуществлять операции сразу с новой системой.

«Обычно подобные системы вводят в работу параллельно со старыми, но для нас это было неприемлемо, — говорит Брылкин. — Когда резервируется заказ, система сама выбирает, из какой ячейки какой товар выбрать. Если запустить процесс резервирования одновременно в двух системах, то получатся разные результаты. Сразу возникнет серьезное рассогласование в данных, исправлять которое придется вручную. Это очень трудоемко и при наших оборотах и номенклатуре практически нереализуемо — на то чтобы самим сделать в одной системе то, что другая делает автоматически, уйдет больше времени и сил, чем на внедрение системы». Ввод системы в эксплуатацию был осуществлен за четверо суток благодаря активной и слаженной совместной работе специалистов ИТ-отдела «Дистрибутивного центра» и компании ant Technologies. Данные из прежней системы в новую были перенесены с использованием выгрузки и загрузки текстовых файлов.

Человеческий фактор

Круглосуточную работу склада обеспечивают три бригады в три смены по 12 часов, причем с сентября по декабрь включительно, когда активность резко возрастает, склад работает и в выходные дни.

Приемка товаров организована следующим образом: короба по мере разгрузки автомобиля укладываются так, чтобы один товар с одной датой производства лежал на одной палете. Ей присваивается учетный номер, приемщик этот номер сканирует и вводит в систему код товара и количество коробов на палете. При размещении товара каждый водитель должен с помощью радиотерминала отсканировать номер палеты и номер ячейки, куда поставлен товар, — так работают все WMS-системы. «Заставить водителей техники сделать это было сложно, — вспоминает Брылкин. — Приходилось стоять у них над душой. К моменту внедрения новой системы люди включились в работу — сами начали пользоваться радиотерминалами, хотя принципиально ничего не изменилось».

Основной прием товара осуществляется в ночное время и благодаря тому, что на складе работают три смены, очень легко спрятать ошибку: когда утром выходит персонал, отвечающий за контроль и четкость исполнения, невозможно выяснить, что человек сделал неправильно, так как он уже давно дома, а на работе появится только через сутки. «В силу того, что товар оборачивается очень быстро (например, по конфетам склад оборачивается четыре-пять раз в месяц), скорее всего, той палеты, по которой произошла ошибка, уже не будет на складе. Поэтому от системы учета требовалась возможность сиюминутного решения проблем — система должна вовремя реагировать, поскольку нет возможности отставить часть коробов и разбираться, что и кто ввел в систему неправильно, так как палета уже заказана, срок годности истекает и ее уже нужно грузить, — делится подробностями Брылкин».

Количество сотрудников в смене планируется исходя из тех объемов, которые указаны в договорах с клиентами, эти объемы определяются обычно в первом полугодии поквартально, а на второе полугодие целиком. На каждую приходящую машину должен быть кладовщик, грузчики и команда комплектовщиков, численность которой определяется по предыдущему опыту. «Текучка кадров — это одна из основных наших проблем, поэтому мы практически не увольняем сотрудников, — отмечает Брылкин. — Вокруг много складских комплексов, которым тоже нужны руки, но далеко не всегда обещания работодателей соответствуют действительности, и люди нередко возвращаются».

Старая система подорвала доверие персонала к ИТ, и самая большая трудность состояла в том, чтобы убедить персонал, что, в отличие от предыдущей, новая система действительно работает и ею надо пользоваться. Ну а если в задании написано, что ставить палету нужно в указанную ячейку, то именно так и нужно сделать. Нагляднее всего эту проблему можно продемонстрировать на примере бытовой техники: комплектовщик думает, что ему не надо идти к указанной ячейке за нужным пылесосом, так как он только что видел такой же пылесос, но еще не размещенный, и берет его. Сотрудник может не заметить, что в названии пылесоса не совпадает только одна буква, а это значит, что это уже другой пылесос, стоимость которого тоже другая. Сейчас уже все сотрудники понимают, что это разгильдяйство конкретного человека, а не вина системы, и знают, что за этим последует.

«В первое время, выслушав жалобы типа “опять ничего не работает”, приходилось идти и вместе с сотрудником все проверять, показывать, что было сделано не так, и убеждать, что от того, насколько правильно он выполнит сегодня все операции, зависит скорость его работы завтра и, соответственно, его зарплата, — рассказывает Брылкин. — Поскольку люди работают в три смены, приходилось еще и объяснять, что нельзя валить ошибки на предыдущую смену, нужно просто делать все правильно».

Полный набор

Более десятка российских фабрик поставляют свои конфеты на склад в «Дистрибутивный центр». Его клиент — дистрибьютор кондитерских изделий — принимает заказ на конфеты, присылает своих клиентов за заказом на склад и получает за это деньги. Этот дистрибьютор своих конфет даже не видит, поскольку на фабриках нет складов. Фабрики производят разные конфеты, а на складе «Дистрибутивного центра» консолидируется практически вся номенклатура, за счет чего имеются широкие возможности по предоставлению ассортимента клиентам, которым не придется отправлять машины на несколько фабрик, чтобы получить желаемый ассортимент.

Периодически возникают проблемы со сроками годности. Отгрузка конфет должна быть обеспечена в первой трети срока годности, ведь продукция должна успеть доехать до магазина, появиться на прилавке, и ее еще должны купить, причем срок годности должен быть еще с запасом. Бывает, что привезли годные конфеты, но по ним нет достаточного количества заказов, и сроки отгрузки уже истекают. Таким контролем занимается несколько сотрудников. В системе фиксируются сроки годности, но дополнительный контроль осуществляется вручную: проверяются даты производства и годности. Если просрочка возникла по вине склада, то конфеты выкупаются, а если является следствием отсутствия спроса, то товар либо забирается в переработку или на продажу со скидкой, либо его утилизируют на месте — вынимают из упаковки и попросту выкидывают. Отслеживая сроки годности товара, система минимизирует убытки и обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов. «Клиенты хотят забыть про все трудности с товаром, и мы им в этом помогаем», — отмечает Брылкин. Таким образом, клиент получает весь возможный сервис по обработке груза.

Сейчас строится второй склад, запустить который уже под управлением системы Logistic Vision Suite планируется в сентябре или октябре 2007 года, есть планы построить и третий склад. «Наше развитие — в руках наших клиентов». — делает вывод Брылкин.


Многоуровневая логистика

Логистический аутсорсинг предполагает передачу части или всех функций в области логистики третьей стороне — поставщикам логистических услуг или 3PL-операторам. По степени интеграции бизнеса в логистике различается несколько подходов:

First Party Logistics (1PL) — автономная логистика, когда все логистические операции выполняет сам грузовладелец;

Second Party Logistics (2PL) — традиционная логистика, представляющая собой традиционный набор услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;

Third Party Logistics (3PL) — логистика для третьей стороны, подразумевающая предоставление логистических услуг, которые выходят за пределы простой транспортировки товаров. Например, этот перечень включает складирование, перегрузку, обработку грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков;

Fourth Party Logistics (4PL) — интегрированная логистика, или интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. Фактически это процесс планирования, управления и контролирования всех логистических процедур (например, потоков информации, материалов и капитала) одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями;

Fifth Party Logistics (5PL) — Internet-логистика, то есть управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями