Система должна была помочь FedEx Ground, чья стоимость составляла 5,3 млрд. долл., определить наиболее эффективные и экономичные маршруты перемещения своих тягачей, автоприцепов и тележек между 29 центрами и более 500 терминалами погрузки и выгрузки. Такая система была необходима этой дочерней компании FedEx, расположенной в Питсбурге.

Майк Хмел, ИТ-директор FedEx Ground и Джон Эйлло, старший технолог, делают акцент в своих методах эффективной работы на подлинном партнерстве Но, по словам Хмела, разработка, стоившая многие миллионы, «увязла в трясине». Внедрение программного обеспечения оказалось намного сложнее, чем думал Хмел. Java была больше чем языком программирования: это была технология, которой предстояло оказать сильное влияние на ИТ-инфраструктуру FedEx Ground, так как она требовала перехода от двухуровневых клиент-серверных сред к многоуровневым вычислительным средам на базе Web-технологий. Она также подразумевала новый подход к разработке приложений. Более того, ИТ-службе FedEx Ground понадобилось приобрести новые продукты для поддержки разработки системы. Из-за этого отношения Sun и FedEx Ground стали напряженными, что не способствовало решению проблем.

Устав от тупиковой ситуации, в которой оказалась разработческая деятельность его компании, Хмел встретился с представителями Sun, чтобы обсудить проблемы и разработать план по завершению создания системы управления транспортировками. «В то время Sun была нашим доверенным деловым партнером. У нас в FedEx Ground было большое количество их оборудования, людей и услуг, — обрисовал ситуацию Хмел. — У нас возникли сложности с их аппаратным обеспечением, а у них — с разработкой нашей системы управления транспортировками. Мы действительно старались сработаться с Sun, но отношения лучше не становились».

В итоге система управления транспортировками была построена и ежедневные затраты на содержание персонала и управленческие расходы FedEx Ground снизились на 100 тыс. долл., а также на сутки сократилось время, требовавшееся компании на переправку грузов.

Но опыт напряженного развертывания новой замысловатой технологии показал Хмелу, что необходимы более конструктивные отношения — настоящее партнерство — с самыми важными поставщиками технологий, чтобы получать требуемую помощь при развертывании таких дорогостоящих ответственных приложений в новом мире открытых систем и вычислений на основе Internet-технологий.

«В то время мы приступили к гораздо более крупным проектам по ИТ, которые много значили для компании. Мы не имели права на ошибку», — сказал Хмел.

Он пришел к выводу, что нужно пересмотреть методы работы с поставщиками. За четыре года он разработал со своим старшим технологом Джоном Эйлло серию эффективных практических методик, которые включают проведение всех переговоров с поставщиками через одну группу внутри ИТ-службы, деление поставщиков на категории в зависимости от их стратегической важности и регулярные встречи с поставщиками для того, чтобы информировать их о финансовом положении, целях бизнеса и стратегических инициативах FedEx Ground. (Полный список лучших методик управления отношениями с поставщиками см. во врезке «Восемь советов по работе с поставщиками».)

Технологические аналитики хвалят FedEx Ground за уникальный подход к управлению поставщиками, который основывается на сотрудничестве, а не выжимании из них последних сил. По словам аналитиков, ИТ-директора добьются хороших результатов, если возьмут на вооружение эти методы.

Инновации через умный сорсинг

В прошлом программы взаимодействия с поставщиками были направлены на то, чтобы договориться о наиболее выгодных ценах с компаниями, продающими аппаратное обеспечение, программное обеспечение и услуги. Добиться самых выгодных цен все еще остается одной из задач, но уже не главной. В современном деловом мире, где первоочередную роль играет рост, конструктивные отношения с поставщиками технологий часто оказываются источником инноваций. Руководитель научно-исследовательских работ компании AMR Research Деннис Гоэн утверждает, что поддержание здоровых отношений с поставщиками технологий помогает ИТ-директорам улучшать качество услуг, оказываемых ими конечным пользователям, а их компаниями — своим клиентам.

«Так они получают возможность выгодно использовать навыки и возможности своих поставщиков», — заявляет Гоэн. Сегодня компании столько тратят на технологии, являющиеся важным источником конкурентного преимущества, что управление отношениями с поставщиками необходимо рассматривать как стратегическую деятельность, а не тактическую или административную.

Хмел, безусловно, считает управление отношениями с поставщиками стратегической деятельностью, учитывая то, что его компания ежегодно тратит 280 млн. долл. на технологии. «Это способ сделать FedEx Ground успешнее», — говорит он.

Действительно, забота и внимание к 30 поставщикам сделала его компанию более динамичной, а ИТ-группу — более инновационной. Например, при помощи корпорации EMC ИТ-отдел Хмела в считаные месяцы внедрил средства аварийного восстановления. «Они действительно очень помогают нам справиться с проблемами быстрее», — говорит он о партнерстве с поставщиками.

Управление отношениями с поставщиками настолько важно для Хмела, что он называет эти отношения «стратегическим деловым партнерством». «Тех людей, которых мы пригласили в этот внутренний круг, мы зовем своими доверенными деловыми партнерами. Они были поставщиками, когда мы начали с ними танцевать. Теперь, когда мы оказались в постели, они — наши партнеры».

Хмел и Эйлло используют несколько способов для укрепления сотрудничества со стратегическими деловыми партнерами. Это, например, совместное празднование успехов, торжественные обеды с вручением технологическим компаниям, предоставившим самый высокий уровень сервиса, наград за лучшее качество услуг. Вдобавок Хмел и Эйлло позволяют поставщикам посещать ИТ-отдел во время работы над проектами.

Как считает вице-президент по исследованию отношений с поставщиками агентства Forrester Research Джули Джиера, политика FedEx Ground «в высшей степени достойна подражания». По ее словам, FedEx Ground сочетает множество лучших методик, тогда как большинство компаний использует лишь одну-две.

«Такая всесторонняя программа управления поставщиками сулит FedEx многочисленные преимущества, — добавляет Джиера. — Дело не только в том, что компания добьется выгодных условий, а она их добьется, но и в том, что доверие поставщиков к FedEx будет намного сильнее. Они будут задействовать FedEx в исследованиях и разработках, а FedEx сможет рассчитывать на сохранение нужных свойств и функций в следующих выпусках программного и аппаратного обеспечения».

ОТКРЫТОСТЬ

Такие встречи, как та, что состоялась с Sun из-за неуступчивости и противоборства, остались для FedEx Ground в далеком прошлом. Как сообщает Аэйлло, Хмел со своими подчиненными проводит встречи с ключевыми поставщиками каждые два или три месяца. Одна из задач — рассказать поставщикам о бизнесе FedEx Ground, чтобы они могли лучше ориентироваться в ситуации и предоставлять такие продукты и услуги, которые помогут ИТ-отделу достигать корпоративных целей.

На этих встречах Хмел и его топ-менеджеры рассказывают партнерам о квартальных финансовых результатах компании, ее краткосрочной и долгосрочной стратегиях, целях и приоритетах бизнеса, нынешних и будущих проектах ИТ-отдела и динамике логистического бизнеса с точки зрения расходов, выручки и маржи. Они также объясняют свои бизнес-процессы и делятся мнением о том, какая технология должна их поддерживать.

«Нельзя становиться просто объектом для продавцов продуктов, — убежден старший вице-президент по ИТ FedEx Corporate Кевин Хамфрис. — Нужно по возможности рассказывать им о себе, чтобы они могли осознанно предлагать вам лучшее, а не ошарашивать вас умопомрачительным списком того, что они продают».

На этих встречах FedEx Ground приоткрывает завесу корпоративной тайны, чтобы внушить поставщикам доверие и показать, какую роль их продукты играют в успехе компании. Хмел эффективно использовал эту тактику для оживления отношений с Oracle.

Когда в 1999 году от FedEx Ground к FedEx Corporate перешел контракт с Oracle, этот поставщик программного обеспечения прекратил встречи с ИТ-руководителями FedEx Ground. Как рассказывает Аэйлло, руководство Oracle не видело причин для встреч с FedEx Ground после того, как платежи стали поступать от FedEx Corporate. Отношение Oracle не устраивало Хмела, так как его компания сильно зависела от продуктов Oracle по питанию хранилища и киосков данных. Для того чтобы Oracle выделяла FedEx Ground время и людей, Хмел должен был показать руководителям Oracle, что их продукты имеют огромное значение для успешной деятельности FedEx Ground. Он с Аэйлло смог убедить представителей Oracle посетить их предприятие и увидеть свои продукты в действии. Такая настойчивость принесла свои плоды: с тех пор служащие Oracle регулярно «наведываются» в FedEx Ground.

Открытость FedEx Ground приводит к тому, что поставщики начинают делиться с ней информацией о своих собственных финансовых показателях и деловых и технологических стратегиях. По словам Хмела, ему не удалось бы добиться от поставщиков такой прямоты, если бы его компания не сделала первый шаг.

Эти регулярные встречи в питсбургском офисе FedEx Ground обернулись технологическими брифингами для руководства, призванными теснее связать компанию с ее технологическими партнерами. В ходе брифингов, которые обычно проходят на территории поставщика, последний демонстрирует новейшие технологии и дает обзор своей стратегии на три-пять лет.

Хотя к поставщикам относятся с доверием и уважением, им не предоставляется возможность неограниченного доступа. Поставщики могут обращаться в отдел управления стратегией, состоящий из шести человек и возглавляемый Аэйлло, или к вице-президентам и директорам по ИТ. В целом же всем процессом заведует отдел управления стратегией и поставщики не донимают ИТ-отдел телефонными звонками, электронными письмами, приглашениями на мероприятия и рекламой.

ДЕЛЕНИЕ ПО ЗНАЧИМОСТИ

Как утверждают аналитики, самое мудрое решение FedEx Ground — сгруппировать своих поставщиков технологий по принципу их стратегической значимости. Этот метод используется и в FedEx Corporate, где около тысячи поставщиков ИТ разделяются на три категории: наиболее стратегически важные партнеры, основные бизнес-партнеры и новые бизнес-партнеры. «Технологии занимают такое важное место в наших затратах, и мы сотрудничаем с таким большим числом поставщиков технологий, что нам необходим систематический подход во взаимоотношениях», — отмечает Хамфрис.

FedEx Ground несколько отличается от материнской компании. В FedEx Ground работает группа так называемых доверенных партнеров, в которую входят три поставщика (IBM, Hewlett-Packard и Oracle/PeopleSoft), оказывающие наибольшую поддержку ИТ-отделу в осуществлении его стратегического технологического плана. Хмел и его руководители ежемесячно проводят с ними встречи. В другую группу «важных поставщиков» входят такие компании, как AT&T, Business Objects и EMC. С членами этой группы Хмел встречается ежеквартально. Для поддержки отношений с поставщиками из третьей группы «случайных партнеров», к которым относятся Accenture и Sun, Хмел назначает по одному из своих заместителей. Они встречаются с этими поставщиками один-два раза в год.

«Мы имеем дело с огромным числом поставщиков, поэтому не можем уделять им всем одинаковое количество времени», — говорит Хмел. Разделяя поставщиков на группы, он может определять, сколько времени следует уделять каждому из них, и добиваться того, чтобы доверенные партнеры каждый месяц получали свою «порцию» внимания.

«Не все поставщики равноценны», — подчеркивает Джиера из Forrester. Она добавляет, что многие компании ошибочно полагают, что поставщики, на которых тратится больше всего денег, — самые важные. Она советует компаниям оценивать значимость поставщика по следующим критериям: степень использования его продуктов или услуг; уровень зависимости компании от его технологий; возможность получения подобных продуктов и услуг у других поставщиков; предоставление продуктом или услугой конкурентного преимущества и, наконец, сумма, затрачиваемая на поставщика компанией.

«Разработав такую схему, вы сможете определить, относится ли поставщик к первой, второй или третьей группе», — говорит Джиера.

Спасительные связи

Время и усилия, потраченные Хмелом на создание программы управления отношениями с поставщиками, не прошли впустую. Когда ему нужна их помощь, поставщики всегда готовы ее оказать, так как тесно сотрудничают с FedEx Ground и понимают значение технологий для ее бизнеса.

Например, когда конкурент одного из специализированных отделений FedEx Ground, SmartPost (специализирующегося на доставке легких, но объемных пакетов), ушел с рынка, масштабы бизнеса SmartPost’s выросли в мгновение ока. ИТ-инфраструктура SmartPost не справлялась с таким резким скачком в объеме операций. Хмел позвонил в HP и сказал своему персональному менеджеру, что ему в срочном порядке необходимо дополнительное аппаратное обеспечение. HP доставила товар на следующий день. «Скорость для нас — ключевой фактор», — говорит Хмел.

В HP действовали так быстро по двум причинам: там понимали суть бизнеса FedEx Ground и технологии, используемые клиентом. Незадолго до этого представители HP провели плановую встречу с FedEx Ground. На ней один из заместителей Хмела вынес на обсуждение недавнее приобретение SmartPost и проблемы интеграции, которые могли возникнуть из-за того, что технологии SmartPost отличались от технологий FedEx Ground. Таким образом, в HP уже знали о потенциальных технологических потребностях FedEx Ground. «В тот день, когда FedEx Ground открыто объявила о приобретении этой компании, мы начали изучать ее», — рассказывает менеджер по работе с корпоративными клиентами HP Джерард Катилиус.

Представители HP регулярно посещают штаб-квартиру FedEx Ground, поэтому поставщик знает, какое оборудование нужно его клиенту и как его надо настраивать. «Когда Майк позвонил и сказал: “Нам нужны серверы”, мы точно знали, что им дать», — вспоминает Каутилиус. Так было потому, что FedEx Ground тесно сотрудничала с HP, чтобы убедиться: новое оборудование соответствует ее ИТ-стандартам. «Работающие у меня инженеры технической поддержки знакомы со средой FedEx. Когда они идут в их центр данных, они знают, где находится стойка HP, и прекрасно понимают, какой сетевой соединитель и какой разъем питания использовать для подключения компьютеров», — добавляет Катилиус.

HP пришла на выручку FedEx Ground, так как доверяла своему клиенту. «Они знали, что мы им заплатим», — говорит Аэйлло. И потом, как отмечает Хмел, ИТ-отдел FedEx Ground не поднимает тревогу, если действительно не нуждается в помощи.

Теплые отношения между FedEx Ground и ее доверенными партнерами заставляют поставщиков ускорять свои процессы, когда возникают проблемы, требующие немедленной реакции. «Я могу поднять трубку и сказать одному из своих стратегических деловых партнеров: “Мне нужен специалист на энное количество времени”. Они сообщают, сколько примерно будет стоить привлечение этого дополнительного служащего, и мы договариваемся, не подписывая бумаг, — говорит Хмел. — Мы можем готовить контракты и соглашения, допускающие внесение изменений, без участия юристов на каждом шагу». Отсутствие необходимости спорить о пунктах контрактов экономит Хмелу дни, а то и недели.

Поддерживая тесную связь с поставщиками, FedEx Ground получает доступ к новым технологиям, которые экономят деньги ИТ-отдела и всей компании. К примеру, FedEx Ground нужно было внедрить средства аварийного восстановления в центре данных FedEx Corporate, в городе Мемфисе. Если бы система управления транспортировками питсбургского центра данных FedEx Ground вышла из строя, компания смогла бы через один-два часа возобновить необходимые операции в Мемфисе. Все указывало на то, что это будет огромный проект, и в ИТ-отделе думали, что у них нет иного выбора, кроме как осуществлять его в одиночку. В компании EMC узнали об этом плане, когда FedEx Ground начала закупать у них устройства хранения данных для использования в центре данных в Питсбурге. Вместо того чтобы просто продать массивы данных, сотрудники EMC показали FedEx Ground пакеты решений, которые могли ускорить выполнение проекта. Это было как раз то, что нужно FedEx Ground.

«Мы взяли их и осуществили внедрение за восемь месяцев», — вспоминает Хмел. По его подсчетам, FedEx Ground потребовалось бы вдвое больше времени для того, чтобы спланировать архитектуру, разработать собственное программное обеспечение и синхронизовать данные в Питсбурге с данными в Мемфисе. Однако же все «оказалось элементарно просто», так как в EMC понимали, что требовалось. Хмел добавляет, что FedEx Ground, возможно, сэкономила 500 тыс. долл., приобретя пакеты решений.

СКОРОСТЬ И ГИБКОСТЬ

Прочные отношения FedEx Ground с поставщиками помогают компании осуществлять инновации и использовать самые передовые технологии, которые повышают ее доходы. В то же время технологические партнеры начали ценить свою сопричастность бизнесу.

«У FedEx самая продуманная политика и процессы по управлению поставщиками и поддержанию с ними прочных отношений, — заявляет Катилиус из HP. — Они позволяют мне посещать свое предприятие и участвовать в своем бизнесе. Я могу грузить и разгружать фургоны. Я был на их «точках сортировки». Я понимаю их бизнес и поэтому могу быстро порекомендовать те решения, которые предоставят им большую степень гибкости».

Скорость и гибкость — именно то, чего Хмел хочет от своих партнеров. Пусть и сложно подсчитать общую финансовую прибыль, получаемую от такого пристального внимания к управлению отношениями поставщиками, но очень важно то, что его компания получила динамичность и заслужила прочную репутацию во всей FedEx за успешное осуществление важнейших ИТ-проектов.

«Мы — растущая компания, и нам еще многое предстоит сделать. Находя партнеров, которые движутся с нашей скоростью, и работая с ними, я могу принести бизнесу ценность», — говорит Хмел.


Meridith Levinson. The ROI of nice. Vendor Relations: The Value of Being Nice. CIO Magazine. December 1, 2006


8 советов по работе с поставщиками

  1. Взаимодействуйте с поставщиками через отдел управления стратегией или отдел управления отношениями с поставщиками, чтобы они не заваливали персонал информацией, приглашениями и вопросами.
  2. Разделите поставщиков на категории в зависимости от степени стратегической важности для того, чтобы определить, сколько времени стоит уделять каждому из них. Регулярно проводите встречи с поставщиками первой и второй категорий.
  3. Назначьте менеджеров для управления отношениями с поставщиками третьей категории, чтобы они не ушли от вас.
  4. Предоставляйте своим самым важным поставщикам столько информации о своей стратегии, модели бизнеса, процессах, целях и технологических проектах, сколько можете.
  5. Празднуйте успехи вместе, организовывайте ужины и обеды, которые будут укреплять идею о том, что ваше деловые отношения — это партнерство. Поочередно берите на себя расходы по их организации.
  6. Предоставьте поставщикам доступ в свою компанию. Так вы демонстрируете доверие.
  7. Поощряйте поставщиков за хорошую работу, назначая ежегодные официальные премии за лучшее качество услуг.
  8. Регулярно посещайте самых стратегически важных поставщиков, чтобы узнавать о новейших технологиях.

Три подхода к вычислениям по требованию

ГАЛЕН ГРУМАН

Перед вами аннотированный указатель трех моделей вычислений по требованию

ASP — поставщик услуг доступа к приложениям (Application Service Provider). Как правило, управляет развертыванием ИТ-функции, не имеющей критического значения, так как ИТ-директор не хочет накладных расходов за владение ею. Вопросы интеграции и совместимости те же, что и при внутреннем развертывании программного обеспечения. Любая экономия обычно достигается благодаря использованию поставщиком более дешевой офшорной рабочей силы, а не вследствие особой эффективности его стратегии.

Примеры: ПО Oracle On-Demand ERP, ПО Workday HR и любой Web-узел.

BPO — аутсорсер бизнес-процессов (business process outsourcing). Управляет за вас всем процессом, например, рассылкой платежных чеков или расчетом кредитных баллов. Имеет смысл, если ИТ-директору все равно, как поставщик осуществляет функцию. Вы покупаете результат.

Примеры: ведение платежных ведомостей компанией ADP, составление базы знаний рекомендаций врачей и обработка запросов Accel, услуги оценки кредитоспособности Fair Isaac.

MSP — поставщик услуг управления (management service provider). Выполняет ряд услуг от имени компании. Это могут быть ИТ-услуги (например, безопасность и управление электронной почтой), бизнес-услуги (такие, как управление расходами на телекоммуникации) или и то и другое (к примеру, управление центром обработки вызовов). Относительно поставщика управленческих услуг, в отличие от аутсорсера бизнес-процессов, ИТ-директорам может быть важно, какие технологии используются, так как то, чем управляет поставщик, может взаимодействовать с другими ИТ-системами и, безусловно, взаимодействует с процессами предприятия. Обычно поставщикам таких услуг выгодно поручать процессы, требующие пристального контроля (например, блокирование вирусов и управление расходами на телекоммуникации) из-за частых изменений, с которыми предприятиям плохо удается справляться.

Примеры: обнаружение вирусов ScanSafe, управление расходами на телекоммуникации Vercuity и услуги управления центром обработки вызовов Echopass. Иногда поставщики управленческих услуг предлагают клиентам на выбор самоуправление (через модель «ПО как услуга» (Software as a service, SaaS) либо управление со стороны поставщика (через модель MSP).


Воспитывайте своих поставщиков технологий

Лорианн МакЛоглин

Если вы — директор информационной службы средней компании, вам, быть может, часто кажется, что основное внимание поставщиков сосредоточено не на вас. Действительно, у тех, кто крупнее, больше денег и больше людей, задействованных в управлении отношениями с поставщиками. Хотите несколько свежих идей?

  1. Рассказывайте о своем бизнес-плане. «Для меня очень важно сотрудничество, и я считаю, что, раскрывая свои планы на будущее, вы часто помогаете поставщикам понять, в чем суть игры, —
    утверждает Сэнди Рейзел, вице-президент по управлению глобальными процессами и приложениями компании McCormick & Company. — В результате удается добиться гораздо более содержательного диалога, и он становится опорой вашего будущего курса и побуждает поставщика работать вместе с вами».
  2. Прежде чем начать переговоры, осмотритесь в Internet. Вы удивитесь тому, какие счета и информацию о ценах можно найти, если проводить поиск по номерам компонентов аппаратного обеспечения или программных пакетов. Об этом заявляет ИТ-директор одной средней компании, недавно использовавшей эту тактику при покупке устройства для ускорения работы глобальных
    сетей и профессионального программного обеспечения для проведения анализа.
  3. Покажите им конкурентов. «Одно из лучших наших изобретений — это выездные сессии для поставщиков, — считает ИТ-директор компании Liquidnet Holdings Кевин Люповитц. — Как правило, это игра в гольф и обед. Так возникает крепкое партнерство и личное дружелюбие. Кроме того, поставщики видят, с кем еще мы работаем, что позволяет осознавать необходимость оставаться конкурентоспособными».
  4. Переманите к себе одного из торговых представителей поставщика. Кто сможет лучше управлять вашими отношениями с поставщиком, чем человек, знающий игроков и специфику?
  5. Обратитесь к Google. Дайте поставщикам понять, что вы заинтересованы в Google Apps (пакет Google Apps предлагает гарантированное время непрерывной работы, инструментарий управления ИТ, техническую поддержку, возможность хранить большой объем электронной почты, интеграцию с приложениями Docs & Spreadsheets, а также поддержку Blackberry для Gmail). Еще лучше — подумайте о том, чтобы вместе с другими ИТ-директорами представить Google свои требования к Google Apps. Такой совет дает бывший ИТ-директор командования Корпуса морской пехоты США Бен Аллегретти. «Вдруг Google в ответ добавит новые возможности, чтобы соответствовать вашим требованиям? Это может изменить всю динамику наших отношений с некоторыми поставщиками ПО», — считает Аллегретти.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями