Современным организациям приходится учиться вносить коррективы в потоки работ буквально на лету. В противном случае клиенты и торговые партнеры за очень короткий срок успеют уйти в отрыв. Организации сегодня подвергаются колоссальному давлению. От них требуют полностью автоматизировать бизнес-операции везде, где только возможно, и динамически адаптировать их к изменению текущей ситуации, исключив при этом возникновение каких бы то ни было сбоев.

Очевидно: если бы все было так просто, с подобной задачей мог бы справиться любой. Но одного лишь хорошего архитектурного проекта недостаточно. Нужна гибкость и эластичность. Желающим поддерживать свою конкурентоспособность на мировом уровне можно порекомендовать придерживаться следующего подхода.

Этап 1. Архитектурная конструкция

Необходимо сформировать структуру, отражающую ряд архитектурных принципов, которые поддерживают бизнес-цели организации и ее стратегические движущие силы.

К примеру, компания Fifth Third Bancorp, предоставляющая своим клиентам разнообразные финансовые услуги на сумму 105,8 млрд. долл., исповедует следующие архитектурные принципы:

Многоуровневая среда обработки нужна для того, чтобы обеспечить распределение соответствующих функций.

Приложения должны быть независимыми от базовой технологии, на основе которой они реализованы.

На всех платформах и уровнях необходимо использовать взаимозаменяемые аппаратные компоненты.

Этап 2. Базовая среда

Очень важно выделить базис существующей среды — в отношении как бизнес-операций, так и ИТ-систем — для того чтобы понять, что работает хорошо, а что требует улучшения для удовлетворения будущих потребностей организации.

Оценка базиса помогает вскрыть вопросы, о которых в организации интуитивно и так догадываются, например, необходимость ускорить перестройку бизнес-процессов. При таком подходе то, что раньше существовало только на уровне ощущений, подкрепляется конкретными цифрами.

Этап 3. Определение цели

Этап предназначен для выявления новых ИТ-проектов, которые необходимо финансировать и подкреплять квалифицированными человеческими ресурсами. Опросите для начала членов управленческой команды (в форме семинара или собеседования). Попытайтесь выяснить, каковы их взгляды на дальнейшее развитие ИТ внутри предприятия.

Руководство компании Metro Group — одного из крупнейших в мире объединений розничной торговли, насчитывающего более 2300 магазинов в 28 странах —
рассматривало возможность построения так называемого магазина будущего. Реализация данного проекта предполагала внедрение технологии RFID для контроля за полным жизненным циклом реализации товаров — начиная от выкладывания на полках и заканчивая продажей. Товары, снабженные ярлыками RFID, размещаются на паллетах и сканируются в момент отгрузки со склада. Данные об отгрузке пересылаются управляющему магазином для контроля. При поступлении в магазин паллет сканируется снова, после чего немедленно генерируется отчет, отражающий все расхождения. Брак и недостача должны компенсироваться следующим заказом. Магазинные тележки, также оборудованные ярлыками RFID, позволяют отслеживать время нахождения покупателей в очереди и среднюю сумму покупок. При снижении объема запасов система инициирует их пополнение. Отсутствующие товары заказываются у поставщиков.

Ясно, что подобная схема требует реализации сразу нескольких ИТ-инициатив, начиная от выбора поставщика механизмов RFID и заканчивая приложениями обработки новых заказов и управления запасами. Проведение соответствующего анализа гарантирует, что все эти ИТ-инициативы будут направлены на достижение стратегических бизнес-целей.

Этап 4. Анализ пробелов

Этот анализ необходим для сопоставления базиса с целями и выявления недостающих звеньев. К примеру, помимо выбора системы RFID и новых приложений управления запасами, компании Metro Group потребовалось определить проекты, направленные на обучение персонала, перестройку бизнес-процессов, а также внедрение новых стандартов и передового опыта, для ликвидации разрыва между существующей и ИТ-средой и средой, которую предполагалось построить. Нередко для претворения в жизнь подобных инициатив требуется реализовать 20—30 новых ИТ-проектов.

Этап 5. Планирование внедрения

Планирование внедрения разбивается на два этапа. На первом определяются и тщательно документируются задачи проекта, которые впоследствии разделяются на три уровня или стадии внедрения. На втором определяются первоочередные планы реализации проектов для каждой из инициатив программы внедрения.

В первоочередных планах содержатся подробности инициатив: название проекта, его описание, основные факторы успеха, список задач, ключевые составляющие, общие требования к квалификации персонала и зависимости от других проектов — словом, вся информация, необходимая организации для того, чтобы приступить к его реализации. Все эти планы помогают команде разработчиков архитектуры передать свои идеи менеджерам проектов, которые продолжат начатое дело.

Этап 6. Администрирование архитектуры

После того как архитектура разработана, очень важно сформировать механизм управления, который обеспечил бы ее соответствие стратегическим направлениям развития организации. Это очень важная стадия улучшения длительного процесса, которой зачастую не уделяется достаточного внимания.

Нередко на предприятии создается штаб управления проектом, осуществляющий контроль за выполнением архитектурного плана. В качестве механизмов улучшения обмена и передачи межпроектных знаний в масштабах всей компании штаб задействует множество различных пропагандистских средств — бюллетени новостей, сайты intranet, обзорные конференции для спонсоров, документы оценки результатов реализации проектов.

Ясно, что устойчивая и допускающая простую модификацию автоматизация является фундаментом будущего видения предприятия. Однако за получение соответствующих преимуществ приходится платить. Для формирования разнообразных интегрированных планов архитектуры ИТ, определяющих в современном деловом климате с высоким уровнем конкуренции разницу между успехом и провалом, представителям как ИТ-службы, так и управленческого звена более высокого уровня, включая генерального директора, необходимо упорно трудиться и уделять самое серьезное внимание вопросам управления. Ваши клиенты и торговые партнеры ждут этого от вас.

Джеймс Керр — бывший директор ИТ-службы компании Mitsui Sumitomo Insurance Group, профессор-адъюнкт школы менеджмента им. Лэлли американского Политехнического института им. Ринслийера. Его последняя книга «The Best Practices Enterprise» («Передовой опыт, накопленный предприятиями») включает в себя главу «Resilient IT Architecture» — RITA («Эластичная архитектура ИТ»), на основе которой и была написана данная статья. Электронную почту ему можно направлять по адресу jkerr@kerr-consulting-group.com.


James M. Kerr. An architecture for the future. CIO Magazine. 1 March 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями