Но это не обязательно плохо, заявляет Морис Швайцер, доцент кафедры управления операциями и информацией школы Уортена Пенсильванского университета.

«Вы даже не подозреваете, как много нюансов у лжи, — говорит Швайцер, специализирующийся на исследованиях в сфере поведенческих решений. — Ваша мама учит вас никогда не говорить неправду и тут же, отвечая на телефонный звонок, говорит, что сейчас ее нет дома. Мы постоянно обманываем».

Какой красивый у вас свитер! Я не могу сейчас выйти — мою голову. «Ложь, которую мы произносим, просоциальна и помогает нам лучше уживаться с людьми, — говорит Швайцер. — Ложь чрезвычайно функциональна и является важной составляющей нашей жизни».

Морис ШвайцерВ то же время доверие — это существенная часть всех социальных взаимоотношений, в том числе и на работе. «Доверие — связующее звено экономики, связующее звено любого дела», — утверждает Швайцер. ИТ-директор, когда-либо руководивший крупным проектом, вышедшим за рамки бюджета и сроков или попросту не выполненным в полном объеме, знает, насколько губительно нарушенное обещание для доверия бизнеса к ИТ.

В литературе по управлению центральное место отводится доверию, однако цель многих таких исследований — выявление обмана. Весьма мало говорится о том, что происходит после того, как доверие потеряно. Вы потратили на миллион больше предусмотренного на реализацию SAP, клялись, что она революционизирует предприятие, а о рентабельности инвестиций говорить не приходится. Что же теперь?

Швайцер с коллегами из Уортона Джоном Херши, профессором управления операциями и информацией, и Эриком Брэдлоу, профессором маркетинга, провели с 2000 по 2004 год серию экспериментов для обнаружения того, что происходит, когда доверие сталкивается с обманом. Некоторые результаты поразили даже Швайцера.

Что выяснилось плохого? Доверие, разрушенное из-за обмана, труднее восстановить. Что хорошего? Доверие прочнее, чем мы думаем. И обещание исправить положение в сочетании с очевидными позитивными действиями могут значительно способствовать восстановлению доверия.

Швайцер говорил о своих выводах с ИТ-директорами, а также о том, что они могут научиться управлять ожиданиями, восстанавливать разрушенное доверие и не давать невыполнимых обещаний.

Зачем изучать вопросы на стыке доверия, обмана, извинений и обещаний?

Я обучаю людей, участвующих в переговорах, а обман — хроническая проблема, и это побудило меня глубже задуматься об обмане. Мы часто лжем в просоциальных целях: «В этом платье ты выглядишь потрясающе!» «Какая прелестная прическа!» Существует целый класс лжи, помогающей нам жить и ладить с окружающими. В то же время связующим звеном всех социальных взаимоотношений является не ложь, а доверие.

На чем сфокусировано основное содержание книг об обмане? На том, как поймать лжеца. Много написано и об этической стороне лжи. Но очень мало — о том, что происходит после того, как кто-то солгал.

Распространено мнение, что единожды обманутое доверие невозможно восстановить. А если и возможно, то восстановление идет медленно и трудно. Или же доверие восстанавливается, но не полностью. О доверии всегда говорят как о стекле: легко разбить, но тяжело склеить. Когда я задумался об обмане, это показалось мне неверным. Бывает так, что вы обманываете доверие, и отношения полностью разрываются. Но во многих ситуациях, особенно служебных, отношения продолжаются. И часто доверие восстанавливается.

Вопрос, на который я искал ответ, был таков: как обман вредит доверию?

Ваши теории вы проверяли в игре с деньгами. Как вы это сделали?

Нам нужно было дать определение доверию. Мы пришли к такой формулировке: «Готовность допустить свою уязвимость, основанная на позитивных ожиданиях в отношении поведения другого лица».

Чтобы обнаружить, что происходит при нарушении доверия, людей разбили на пары для игры с деньгами. Одному из игроков в каждой паре («нечетному» игроку) давали по 6 долл. в каждом раунде. Он мог либо оставить их у себя, либо передать другому («четному» игроку). Если нечетный игрок оставлял себе 6 долл., раунд заканчивался, а четный игрок ничего не получал. Если же нечетный игрок передавал 6 долл. четному, сумма утраивалась до 18 долл., а четный игрок мог решить — сколько вернуть нечетному игроку.

Мы использовали деньги, потому что они являются тем, в чем участники действительно заинтересованы. Они доверяли деньги кому-либо в ожидании, что в этом случае сумма возрастет, и человек вернет им некоторую ее часть. С чего бы мне давать вам деньги в долг? В ожидании получить от этого нечто позитивное в перспективе.

Мы исследовали, каким образом неблагонадежное поведение, а также такое поведение в совокупности с вероломством наносят ущерб доверию, и как извинения, обещания и дальнейшее надежное поведение влияют на доверие.

Ключевой задачей нашего эксперимента было восстановление доверия. Мы не допускали разрыва взаимоотношений. Игрокам приходилось продолжать игру, даже если один из них действовал неблагонадежным образом. Но в жизни бывает иначе: иногда отношения прекращаются. Если ваша супруга обманывает ваше доверие, вы можете расстаться. Но если это делает ваш шеф, вам остается только смириться с этим. Отношения могут подлежать или не подлежать восстановлению.

И что же вы обнаружили?

Мы стартовали с ясным пониманием, что представление о доверии как о чрезвычайно хрупкой вещи неверно. И получили подтверждение. Мы выяснили, что доверие можно эффективно восстановить, если происходит ряд последовательных благонадежных действий, например, возврат денег в каждом раунде. Или когда давалось обещание исправиться: «Я даю слово. Каждый раунд, включая последний, я буду возвращать по 9 долл.». Люди были очень восприимчивы к этому. По сути, мы были удивлены, насколько быстро шло восстановление доверия. А в ряде случаев доверие в конце концов восстанавливалось полностью. Тем не менее обещание исправиться, не сопровождавшееся выполнением обещанного, играло положительную роль только на начальном этапе. Доверие немного возрастало, но полностью не восстанавливалось. Оно выравнивалось через некоторое время, как если бы пострадавшая сторона сбросила со счетов такого партнера.

Когда чье-то доверие было разрушено, и когда это сопровождалось обманом — было гораздо сложнее его восстановить, даже если следовала серия благонадежных действий и обещаний. Мы не предполагали, насколько обман окажется пагубен для доверия. Также мы думали, что извинения будут более эффективными в восстановлении доверия, чем оказалось. Извинений типа «Я действительно все испортил. Мне не следовало этого делать. Я сожалею, что старался так много забрать последние два раунда» — мало. Предположения, что такие извинения будут более эффективными, оказались ошибочными.

Извинение должно быть воспринято как искреннее. В нем должно чувствоваться раскаяние и намерение исправиться. Эффективное извинение может быть веским. Простое «Я извиняюсь» не годится.

Чему ИТ-руководителей может научить это исследование?

Очень осторожно давать обещания и не брать на себя обязательств, которых не могут выполнить. Неизбежны случаи, когда — намеренно или ненамеренно —вы подводите людей. Но следует признать, что если отношения не разорвались окончательно, есть значительные шансы на восстановление доверия.

Что касается ИТ-директоров, то они сталкиваются с ситуацией, когда у людей могут быть завышенные ожидания от ИТ. Или ставятся сроки, которые вы не можете соблюсти. К тому же существует так называемый психологический контракт. Например, у сотрудника ИТ-службы сформировался психологический контракт с ИТ-директором, но при этом нигде не сформулировано, на что работник. надеется. Такие ожидания практически никогда не оправдываются, поскольку ни у кого нет соответствующей уверенности. Кроме того, есть вещи, которых ИТ-руководитель, возможно, никогда и не обещал — например, ежедневное резервное копирование данных, — но люди подразумевают, что ИТ-служба это делает.

Невозможно оправдать все ожидания. Поэтому важно четко представлять, что именно необходимо сделать после того, как доверие было нарушено. Одним из важнейших уроков, полученных в результате нашего исследования, является то, что слова могут быть мощным инструментом в восстановлении взаимоотношений, а именно — в восстановлении доверия. Но, чтобы быть действенными, слова должны вызывать доверие. А чтобы ваши слова вызывали доверие, вы не должны были обманывать людей в прошлом. По сути, в прошлом вам не следовало также и давать слишком больших обещаний. Например, если вы собираетесь уволить работников, ИТ-руководителю не стоит говорить: «Я намерен уволить 200 человек, эта мера укрепит наше положение, и все остальные будут чувствовать себя уверенно». Убежденно делая подобные заявления, вы рискуете доверием, которое может вам понадобиться позднее, если вдруг придется вернуться к этой теме и сказать: «Нам придется провести еще серию увольнений». Работники не поверят.

Если вы новый руководитель, пришедший в тот момент, когда нет доверия к ИТ-службе, положительный эффект может дать конкретное обещание о том, как все изменится. Но вы должны обеспечить, чтобы предпринимаемые вами действия ясно просматривались. Сделать так, чтобы другие сотрудники могли видеть, как ваш персонал работает по субботам для осуществления этого проекта. Чтобы ИТ-персонал больше взаимодействовал с остальными работниками, и все знали, что происходит. Люди, как правило, готовы дать шанс, но вам предстоит напряженная работа по выполнению своих собственных обещаний.

Играют ли роль обстоятельства, если обманывается доверие?

Важным вопросом для руководителей в различных отраслях является роль доверия в их бизнесе и специфика его нарушения. Идея моего исследования в том, что доверие можно восстановить, но «адресат» должен доверять такому «посланию» и ощущать, что ранее его не обманывали. Старшим менеджерам из HP или из Enron пришлось бы убеждать аудиторию в том, что сомнительное деяние не повторится, а также обеспечить, чтобы остальные наблюдали за их последующей деятельностью. Это может быть в форме добровольного решения об «открытой отчетности» или независимой аудиторской проверки их работы. Более высокий уровень прозрачности может существенно повысить шансы.

Является ли понимание того, как работает доверие, ключевым для руководителей мирового масштаба?

Да. Сила экономики США в том, что большинство американцев ей доверяют. Они доверяют ее институтам. Вы можете слетать в Цинциннати, подписать контракт, вернуться к себе обратно и рассчитывать, что все вами подписанное произойдет.

Во многих развивающихся странах ситуация иная. Бизнес «загроможден» ритуалами, установленными для развития взаимоотношений. Вы не можете договориться в сжатые сроки о крупной сделке с иностранцем. Китай является таким примером. Если вы занимаетесь бизнесом в Китае, необходимо развивать взаимоотношения, затратить огромное количество времени на посещение банкетов, провозглашение тостов и присутствие на различных мероприятиях. Строительным материалом бизнеса у китайцев является доверие к человеку. У американских компаний возникает множество проблем, когда они меняют в Китае управленцев каждые несколько лет, а новому менеджеру заново приходится выстраивать отношения и доверие.

Вы исследовали влияние эмоций на доверие. Какая между ними связь?

Мы проанализировали влияние случайных эмоций на доверие. Например, прямо перед собранием совета директоров вы получаете талон предупреждения из-за превышения скорости. Или же перед встречей с новым поставщиком вам становится известно о вашем повышении. Мы проводили широкое тестирование для выяснения влияния эмоций на доверие.

И пришли к выводу, что это влияние весьма существенно. Идя на встречу с новым поставщиком, вы спрашиваете себя: «Могу ли я ему доверять?» И если вы просто не знаете ответа, то переходите к собственным эмоциям: «Как я чувствую? Я считаю, совсем неплохо». И вы делаете положительное заключение о доверии, основываясь на эмоциях, не связанных с конкретной ситуацией.

Важно учесть это при попытке завоевать или сохранить доверие. Встречая партнера в эмоциональном состоянии, могущем негативно повлиять на его суждение, вы можете применить три стратегии. Измените эмоциональное состояние, пошутив или поговорив о погоде. Определите источник эмоций: «Я очень сожалею о том, что случилось у вас дома». Или же подстегните положительные эмоции: «Я слышал, ваш сын поступил в Стэнфорд!» Проявляйте эмоциональную находчивость.


Stephanie Overby. Truth and consequences. CIO Magazine. 1 March 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями