Два года назад ИТ-директор компании Capital One Грегор Байлар оставил свой личный кабинет в провинциальном Ричмонде (штат Вирджиния) с видом на лес и перебрался в конференц-зал, из которого ему был виден весь штат сотрудников. Целью этого смелого поступка было показать рядовым служащим компании, не говоря о коллегах Байлара — таких же руководителях, — как пространство без офисных отсеков, поддерживаемое беспроводными технологиями, может изменить к лучшему их работу.

Вскоре Байлар заметил, что стал больше и чаще общаться со своими подчиненными, и это способствовало повышению производительности и укреплению сотрудничества. Пятиминутные собрания, которые раньше иногда приходилось планировать за две недели, потому что все работали в напряженном графике, стали происходить более спонтанно. Такая открытая среда «упростила доступ к людям и значительно повысила производительность труда», — отметил Байлар.

ИТ-директор компании Capital One Financial Грегор Байлар оставил свой кабинет, чтобы продемонстрировать преимущества мобильностиРуководители и сотрудники Capital One тоже почувствовали, что такой коллегиальности не было с тех пор, как этот поставщик кредитных карт, основанный в 1995 году, вырос в гиганта стоимостью 12 млрд. долл.

Руководство и раньше задавалось вопросом: «Как сохранить атмосферу небольшой предпринимательской компании внутри этой достаточно крупной организации?», — вспоминает Байлар. Ответ был получен с появлением беспроводной рабочей среды, не разделенной на отсеки и получившей название «Будущее работы». Через полтора года после начала проекта 11% из 21 тыс. сотрудников компании, включая руководителей, оставили свои столы, чтобы перейти в залы и рабочие пространства без закрепленных рабочих мест, которые были лучше освещены солнцем и использовали более продвинутые технологии видео-конференцсвязи, а также беспроводного соединения.

За создание эффективной беспроводной рабочей среды Capital One была награждена премией 2006 CIO 100 Award. Но когда Байлар и директор по кадрам Матт Шуйлер впервые предложили свой план, некоторые руководители не были с ним согласны. «Я категорически возражал и был настроен весьма критически», — заявил один высокопоставленный руководитель, оставшийся работать в своем офисе, в ходе итогового опроса всех сотрудников. Поступок Байлара и Шуйлера, первыми покинувшими свои кабинеты ради пробной версии среды «Будущее работы», дал толчок к массовым переменам.

В той или иной мере используют беспроводные технологии для изменения условий труда своих сотрудников более трети компаний, вошедших в нынешнем году в список CIO 100. К ним относятся:

  • CSX. Железнодорожный оператор CSX установил в своих локомотивах беспроводной «черный ящик», который накапливает информацию о том, как машинисты управляют поездами. Поскольку эти данные используются для обучения машинистов более эффективному вождению, система сэкономила CSX миллионы на топливе.
  • Университет чикагских клиник (UCH). Служащие его больницы Comer Childrens Hospital общаются друг с другом посредством беспроводной широкополосной связи и IP-телефонов вместо традиционной системы громкоговорителей. Таким образом, повышается производительность, улучшается уход за больными и возрастает удовлетворенность работой медицинских сестер.
  • UPS. Компания создала новую версию наладонных устройств, которыми пользуются 96 тыс. работников. Это привело к повышению производительности еще ранее ставшей мобильной рабочей силы. Новые устройства указывают водителям маршрут, а также предоставляют более подробную информацию об их производительности.

Однако наряду с преимуществами беспроводные технологии привнесли новые методы работы, которые не совсем удовлетворяли служащих или, по крайней мере, требовали серьезной подготовки. Успех зависел от аккуратности управления изменениями. Так как беспроводные технологии вызывают физические и социальные преобразования — меняется место, где сидит сотрудник, спектр его обязанностей, окружение — компании из списка CIO 100 рекомендуют пошаговый подход, максимально снижающий растерянность сотрудников. Этот подход включает три главные составляющие: заложение основы изменений технологий и рабочих сред, переопределение культурных норм и подготовку ИТ-сотрудников и процессов к использованию новых сетей и устройств.

«Любой проект такого масштаба требует высокой степени коммуникации и координации между командой ИТ-разработчиков и служащими, которым предстоит использовать технологию, — считает ИТ-директор UPS Дейв Барнес. — Нужно, чтобы все, кто имеет к этому отношение, знали, что именно происходит, когда начнутся преобразования, и каковы их причины с точки зрения бизнеса».

1. Заложение основы

Подготовка проекта «Будущее работы» в Capital One заняла три года. Байлар и его команда использовали проверенные методы управления проектами для того, чтобы заранее спрогнозировать все результаты. Но они считают, что конечным успехом проект обязан их особым стараниям доказать его преимущества служащим и руководителям.

Хотя в целом компания поддерживала идею повысить привлекательность рабочего места, изначально никто точно не знал, что ожидает ту или иную группу работников. Но Байлар был уверен, что развивающиеся технологии беспроводного соединения будут играть большую роль. Итак, в 2003 году его команда освободила помещение в одном из зданий компании и несколько месяцев проводила тестирование, чтобы понять, как люди могли бы работать в открытой среде. Первыми пришли подчиненные Шуйлера из департамента кадров и служащие департамента управления корпоративной недвижимостью; позднее присоединились и ИТ-служащие.

Команда экспериментировала с поэтажным распределением, уровнями белого шума, цветовыми сочетаниями, высотой панелей между рабочими областями и новыми средствами конференции и зонами молчания. Группа приглашала других сотрудников (через корпоративный Web-портал и личные знакомства), чтобы они посмотрели на помещение и внесли свои предложения, руководствуясь которыми команда изменяла проект и заново его тестировала. «Мы говорили: “Зайдите на минутку и посмотрите”», — вспоминает Шуйлер.

Байлар также раздавал служащим карточки для беспроводного соединения, чтобы они могли испробовать тестовые зоны Wi-Fi со своих ноутбуков. Карточки быстро закончились. «Это было заразительно. Это было притягательно», — вспоминает он. Благодаря тому, что Байлар и Шуйлер не только рассказывали сотрудникам о новой среде, но и показывали, как она будет выглядеть, а также позволяли поиграть с новыми технологиями, они узнавали, чего хотят работники, и заручались их поддержкой.

«Все это помогло нам преодолеть естественное чувство сопротивления», — отметил Шуйлер. Байлар и Шуйлер позволяли членам рабочих групп, принявших участие в программе, решать, хотят ли они быть мобильными, и создавали новые рабочие области для руководящего персонала, нуждавшегося в постоянном личном пространстве. Они провели семинары, на которых присутствовали как работники, оставшиеся на постоянном рабочем месте, так и те, кто предпочел стать мобильным (они получили ноутбуки, устройства BlackBerry и сотовые телефоны). Семинары были посвящены тому, как работать без бумажной документации в связи с меньшим физическим пространством хранения. Инвестиции в продвижение новых методов работы принесли плоды: компания сократила расходы на аренду в половине своих перестроенных зданий, так как многие служащие больше не нуждаются в постоянном рабочем месте. Согласно опросам сотрудников, более 65% из тех, кто работает в новой среде, заявляют о повышении производительности труда. Им легче общаться с коллегами, и, среди прочего, сократилось время, проводимое на больших собраниях. Области для совместных обсуждений в ИТ-департаменте, предназначенные для поддержки гибких процессов, способствовали сокращению сроков осуществления проектов на 40%. И ни один руководитель, решившийся на переход, не говорит о том, что предпочел бы вернуться в свой прежний офис, если бы имел выбор.

Даже когда работники привыкают работать с беспроводной связью, для серьезной модернизации знакомых инструментов требуются разъяснения. Водители, работающие в UPS, были готовы к регулярным обновлениям DIAD — наладонного устройства, в котором оставляют подпись клиенты при получении пакета. Но в последней версии DIAD IV, внедренной в прошлом году, было слишком много изменений.

UPS уменьшила размеры DIAD и добавила большое число технологий связи, включая Bluetooth, Wi-Fi, инфракрасный порт и два стандарта беспроводной передачи данных, позволяющие устройствам работать с любой сетью. «Что бы мне ни прислали, я могу на это ответить», —заявил Джек Левис, управляющий портфелем производственно-технического отдела UPS и де-факто представитель пользователей в ИТ-проектах, имеющих отношение к операциям с малыми пакетами. К тому же GPS будет указывать водителям наилучшие маршруты и пункты назначения доставки. Благодаря встроенному динамику устройство даже сможет сказать им, что они едут в неверном направлении. Когда водитель сканирует пакет и получает подпись, информация по беспроводной сети передается в системы слежения UPS.

Все это великолепие означало, что водители должны были заново учиться пользоваться устройством. Из-за более компактного размера уменьшилось число кнопок, и, следовательно, некоторые команды соответствовали непривычным кнопкам, что усложняло первоначальное использование устройства. UPS подготовилась к переменам, протестировав устройство с различными группами водителей.

Сначала разработчики сотрудничали с небольшими группами, проверяя различные конфигурации клавиатуры, а затем на год раздали созданный прототип приблизительно 750-ти водителям. Команда разработчиков внесла в устройство много предложенных изменений, например, подсветку клавиш и док-станцию для водителей с небольшими кистями рук.

Затем в середине 2005 года последовало развертывание для 5 тыс. водителей (одно из продолжающейся серии развертываний). Для того чтобы знать, как DIAD IV принималось при каждом развертывании, Левис и руководство UPS следили за водителями, регистрируя сложности, с которыми они сталкивались, а также помогая им учиться использовать устройство. Его приняли через пару месяцев, когда водители привыкли к новой версии. Наконец они оценили меньший вес и усовершенствованную эргономику DIAD IV.

«В любом проекте хорошее руководство включает управление рисками прежде, чем они превратятся в преграды или начнут срывать проекты», — утверждает Левис. Благодаря тому, что водители, инженеры и ИТ-служащие были готовы на определенные взаимные уступки, проект оказался успешным. «Мы прислушивались ко всем», — отметил Левис.

2. Определение новых культурных норм

Для компаний из списка CIO 100, использующих мобильную рабочую силу, таких как UPS и CSX, одним из главных преимуществ беспроводных технологий является их способность собирать информацию о производительности работника. Новые системы, следящие за каждым шагом, могут ужаснуть работников, привыкших к независимости на дороге. Для того чтобы они приняли эти системы, менеджеры представили их как инструменты для повышения производительности, а не дисциплины.

Левис из UPS отмечает, что водители боялись DIAD IV, так как это устройство может указать на водителя, повинного в ошибочной доставке. Система создана для повышения ответственности водителей за свою работу, но Левис признает, что информация может быть использована не по назначению. Поэтому он убедил менеджеров не использовать информацию о водителях для дисциплинарных взысканий.

Президент компании CSX Technology Джон Уэст объяснил обеспокоенным машинистам локомотивов, какие данные будет собирать беспроводное устройство мониторингаМашинисты локомотивов CSX, крупнейшей розничной сети, расположенной в штатах Атлантического побережья, также не привыкли к тому, чтобы за ними ежеминутно следили. Они учились тонкостям своего дела в основном от других машинистов, без участия инспекторов. «Это было самое настоящее обучение на рабочем месте», — говорит Мэтт Гросс, бригадир машинистов и бывший машинист. Среди прочего машинисты научились по возможности игнорировать ограничения по скорости (подобно тому, как это делают водители автомобилей), тратя больше топлива и быстрее изнашивая двигатель.

Хотя раз в год машинистов посещал бригадир вроде Гросса, они просто устраивали для него «показательное выступление». «Если человек знает, что за ним следят, то он, как правило, ведет себя по-другому», — заметил Гросс.

В 2004 году CSX развернула устройство автоматической регистрации событий (event recorder automated download, ERAD). Подобно «черному ящику» в самолетах, ERAD регистрирует то, как машинист ведет локомотив: как резко и часто он тормозит, сколько топлива расходует и идет ли поезд под уклон или по ровному пути. Эти данные передаются в расположенные вдоль маршрутов точки доступа, которые, в свою очередь, перенаправляют их в автоматическую систему бэк-офиса, создающую метрики и карты показателей, предназначенные для машинистов.

Разумеется, машинисты боялись такого беспрецедентного контроля со стороны руководства. «Когда вы внедряете что-то новое, всегда возникает определенное недопонимание и страх, — считает Гросс. — Нужно время. Некоторые так до сих пор и не поняли».

Чтобы унять страхи машинистов, в CSX были составлены документы, объясняющие, как функционирует ERAD и какие данные оно собирает. В обязанности инспекторов, таких как Гросс, входит дальнейшее объяснение машинистам того, как устройство может помочь им улучшить результаты своей работы. По словам Гросса, ERAD побудило менеджеров принять более активное участие в обучении машинистов. Например, если ERAD замечает нарушение правил управления локомотивом (скажем, превышена скорость), Гросс должен показать машинисту его карту показателей, и в ней при помощи таблиц, в которых обозначена скорость, пройденный километраж и другие данные, наглядно видно, что тот сделал неправильно. Затем Гросс говорит машинисту, что необходимо было сделать, чтобы вести поезд наиболее безопасным и экономичным образом. «Мы не использовали его как инструмент для повышения дисциплины», —
заметил он. Но компания ведет непрерывную работу над получением ответной реакции от машинистов. «Мы начинаем добиваться желаемого результата», — отметил Гросс, собственная оценка производительности которого зависит от того, как хорошо его 160 подчиненных водят локомотивы. Кроме того, ERAD восполнило то, что руководители CSX считали постоянным пробелом в обучении. «Мы хотим продолжать обучение и обеспечить выполнение правил, а также постоянно улучшать результаты посредством контроля», — заявил президент CSX Technology Джон Уэст. Если заставить машинистов следовать правилам, будет достигнута денежная экономия. В одном только нынешнем году CSX отмечает невиданную экономию топлива, так как машинисты эффективнее управляют локомотивами. Учитывая то, что каждый локомотив вмещает 5 тыс. галлонов дизельного топлива, счет идет на миллионы долларов.

Но, по мнению Уэста, финансовая экономия — не самое главное. «Это только начало более тесного сотрудничества с работниками, — говорит он. — Оно меняет то, как мы управляем бизнесом, и то, как работают служащие».

3. Переработка ИТ-процессов

Хотя примирение конечных пользователей с беспроводными технологиями требует напряженных усилий в ходе развертывания, ИТ-директора не должны пренебрегать ИТ-служащими, которых нужно обучать поддержке нового оборудования. Когда пять лет назад вице-президент и ИТ-директор Эрик Яблонька взглянул на закладывавшийся фундамент здания больницы Comer Childrens Hospital университета чикагских клиник, то увидел перед собой свободное пространство для технологической деятельности. На нем он построил широкополосную беспроводную инфраструктуру. Яблонька знал, что беспроводные технологии приобретают все большее значение для больниц, поскольку медицинский персонал подвижен, а новейшее медицинское оборудование, например, кардиомониторы, включает технологии беспроводной связи.

ИТ-директор университета Чикагских клиник Эрик Яблонька Создав беспроводную широкополосную сеть в инфраструктуре больницы, Яблонька мог поддерживать все оборудование, снабженное функцией беспроводной передачи данных. Он мог помочь персоналу этой педиатрической больницы, рассчитанной на 155 пациентов, достигнуть своей главной цели — сделать больницу тише. Удалось избежать использования традиционной (и шумной) системы громкоговорителей, снабдив медсестер мобильными IP-телефонами. Телефоны не только снизили уровень шума, но и позволили медсестрам быстрее отвечать пациентам. По словам Яблоньки, время с момента вызова пациента до ответа медсестры значительно сократилось, ведь медсестре можно позвонить из любой точки внутри здания.

Но когда началась реализация проекта, штат Яблоньки был недостаточно велик и не имел всех навыков, необходимых для построения и поддержки беспроводной сети, таких как умение поддерживать оборудование, маршрутизирующее звонки в IP-систему. По рассказам Яблоньки, IP-телефоны медсестер вызвали незначительные изменения в процессах ИТ-отдела, включая то, как различные виды сигналов и звонков пациентов направляются внутри сети.

Яблонька пригласил поставщиков для проектирования и построения широкополосной инфраструктуры, чтобы его сотрудники могли следить за работой их специалистов. ИТ-штат UCH также работал вместе с представителями поставщика в ходе диагностирования проблем маршрутизации IP-телефонии.

Развертывание беспроводной инфраструктуры стало одним из факторов, сблизивших больничных инженеров —обслуживающих устройства, к которым подключаются пациенты, — с ИТ-департаментом. Яблонька хотел объединить обе команды поддержки, поскольку все больше таких устройств компьютеризируются и могут передавать данные беспроводным способом.

От ИТ-служащих несложно было добиться одобрения беспроводной технологии, так как они хотели овладеть новыми навыками, но Яблонька должен был удостовериться, что медперсонал понимает, почему беспроводная широкополосная связь так важна для будущего UCH. Как сказал Яблонька: «Я не помню, чтобы кто-то был против, но они не осознавали потенциальных результатов» объединения ИТ и медицины.

Яблонька представил проект как возможность для медицинских работников узнать о новейших врачебных устройствах, которые приобретут огромное значение, когда в остальных зданиях UCH появятся беспроводные сети.

И так как Яблонька занимался управлением ожиданиями и конечных пользователей, и своих подчиненных в отношении того, что для них будет значить беспроводная связь, он добился энтузиазма. «Теперь они видят, в чем может заключаться такое объединение, и какие оно даст преимущества, в том числе и карьерный рост, — пояснил Яблонька. – Они знают, что мы заняты важным делом».


Thomas Wailgum. Untethered (but not disconnected). CIO Magazine. 15 August 2006


Воспользуйтесь этой идеей

Проведите занятие по мобильному этикету

Когда Capital One предоставила своим сотрудникам возможность работать из любой точки, она организовала для них семинар, где рассказывается о новом этикете общения друг с другом. Двухчасовой семинар включает советы по эффективному управлению совещаниями и написанию электронных писем, адресованных мобильным коллегам. Сюда входят рекомендации о том, как быстро изложить в электронном письме ситуацию, требования, действия или исходные данные. Занятие уже посетило около 2 тыс. сотрудников.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями