Примеров подобных ситуаций множество, приведем лишь несколько из них.
Пример первый. ИТ-руководитель, поддавшись на заявления вендоров о преимуществах новой технологии, «выбивает» у руководства большие деньги на реализацию дорогостоящего проекта, польза которого для предприятия далеко не очевидна. Зато есть польза для ИТ-руководителя и его сотрудников: они удовлетворят свой «гносеологический» интерес, освоят технологию, приобретут новые навыки, существенно повысят свою ценность на рынке труда, возможно, выступят на конференциях и в СМИ, посетят зарубежные форумы, организуемые для клиентов поставщика данной технологии. Проект как-то завершен, и ИТ-руководитель, не дожидаясь, когда на него обрушится гнев руководства за инвестиции, которые не дали ощутимого результата, с гордо поднятой головой отправляется на другое предприятие реализовывать другой подобный проект.
Мог бы ИТ-руководитель оценить возможную пользу новой технологии для предприятия, обойдясь гораздо более скромными инвестициями? Да, разумеется, он мог бы ее оценить, побывав на предприятиях, где она уже внедрена, проведя «консилиум» со специалистами, которым он доверяет, или изучив публикации в СМИ (в том числе западных). Но в этом случае он и его сотрудники, скорее всего, не получили бы всех упомянутых преимуществ, а заодно и репутации «гуру по технологии XXXX».
Вот второй пример. Планируя приобрести технологию, предприятие рассматривает возможности решений двух (или нескольких) вендоров. ИТ-руководитель имеет решающее влияние на выбор и склоняет руководство к семейству продуктов того вендора, который посулил этому ИТ-руководителю больше «персональных» благ (денег, бизнес-путешествий и пр.). Подобная картина типична для крупных организаций, где нет «настоящего хозяина» или хотя бы комитета по инвестициям. Конечно, соблазн воспользоваться благами велик, но можно ли считать такого ИТ-директора профессионалом? Вопрос спорный.
Третий пример. Много месяцев (возможно, даже год-два) назад был начат ИТ-проект, но либо обстоятельства изменились, либо выяснилось, что внедряемая технология по каким-то причинам не подходит данному предприятию. Разумный ИТ-менеджер найдет в себе мужество выйти к руководству с инициативой остановить проект, чтобы его дальнейшая реализация не отнимала деньги у предприятия. Бывает иначе: этот проект был начат с подачи ИТ-менеджера, для которого его выполнение стало делом чести. Если ИТ-менеджеру не хватит мужества признать перед руководством свою ошибку, то, вероятнее всего, он либо доведет проект до конца и затем будет убеждать всех в его успехе (этот вариант вполне может пройти, если не найдется кто-нибудь, кто укажет на то, что «король-то голый!»), либо в срочном порядке займется поиском новой работы. В обоих случаях велик риск, что за этим ИТ-руководителем закрепится соответствующая его поступку репутация в ИТ-сообществе, отделаться от которой будет непросто.