Правильная расстановка приоритетов на новой работе может уменьшить нагрузку и помочь вам с ходу взяться за дело

Начальный период новой работы по сути своей чреват возможными неудачами или, по меньшей мере, шероховатостями, присущими переходу. В то время когда вы должны показать себя с самой лучшей стороны, вы очень сильно обеспокоены, и эта обеспокоенность мешает проявлять здравый смысл и навыки общения.

 Ваша обеспокоенность не лишена оснований, ведь вы осознаете риски. Исследования показывают, что процент неудач у новых руководителей колеблется от 40 до 50. К сожалению, остается слишком много неизвестного и очень много невысказанных ожиданий, и это не позволяет избавиться от стресса при переходе.

Исследования подтверждают то, что мы осознаем интуитивно. Причина неудачи или отступлений при переходе состоит в том, что, пытаясь что-то сделать, новоиспеченные руководители действуют нерешительно, колеблются, спотыкаются. И очень трудно бывает следовать совету использовать первые недели на новой работе, чтобы задавать вопросы, слушать и учиться. Руководители часто чувствуют, что у них нет льготного периода, потому что ощущают плохо скрываемое нетерпеливое ожидание новых коллег.

Рассмотрим ситуацию моего клиента по имени Филипп. Я видела, что Филиппу нужна помощь при вхождении в новую роль, но он никогда не отличался успехами на тренинге. И его сумбурное поведение было понятно. На новой работе им овладело чувство полной растерянности, он барахтался в волнах предельных сроков, реорганизаций, межличностных и кадровых проблем. Мне пришлось пригрозить ему разрывом наших отношений (в тренинге это эквивалент шоковой терапии), чтобы заставить задуматься над приоритетами.

Элемент состязательности, присущий процессу перехода, приводит меняющего работу человека в состояние повышенной озабоченности, обеспокоенности. Дэниэль Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект» (Daniel Goleman, «Social Intelligence: The New Science of Human Relationships», Bantam, 2006) выделяет состояние нервной системы, называемое «frazzle», что означает нервное истощение, усталость. Находясь в этом состоянии, человек полностью погружается в себя, ему трудно на чем-то концентрироваться, четко мыслить и налаживать взаимоотношения. При переходе на другую работу необходимо справиться со стрессом, чтобы проявить себя с лучшей стороны как на этапе познания, так и при установлении межличностных
отношений. Чтобы справиться со стрессом, вы должны взять процесс под контроль, сформулировав для себя план перехода или «дорожную карту» и включить этот план в свой календарь.

Для начала сформулируйте, что и от кого вы должны узнать в первую неделю работы. Затем определите круг заинтересованных лиц и составьте график встреч с ними в течение нескольких первых недель работы. Эти встречи преследуют три цели: установить взаимоотношения с заинтересованными лицами, выяснить, что их заботит, и что вы можете сделать, чтобы завоевать их доверие, а также продемонстрировать им свои моральные критерии и стиль работы. Завязывать отношения лучше в личных беседах в обстановке, способствующей расслаблению. Хорошо побеседовать за кофе или ланчем, а еще лучше в самолете. Преимущество общения в самолете состоит еще и в том, что службы продаж и эксплуатации оценят ваш интерес к путешествиям в районы сбыта, чтобы получать информацию с передовой из первых рук.

Цель следующего шага — понять, что заботит заинтересованные стороны. Однако многие мои клиенты боятся спросить что-то не то или не так повести себя. Я говорю им, что к концу встречи они должны понять основные цели и инициативы, а также главные заботы заинтересованных сторон, выяснить, как соблюсти их интересы, с кем надо познакомиться.

Пусть заинтересованные лица наилучшим образом используют переговоры, но будут готовы разделить ваши взгляды. Будьте дружелюбны и почтительны, смотрите им в глаза и твердо придерживайтесь цели совещания. По окончании совещания поблагодарите их и скажите, что вам надо еще раз все «прокрутить», чтобы укрепить свое понимание, и просмотреть набросок стратегического плана вместе с ними, как только у вас наберется больше информации. После этого продемонстрируйте свою приверженность делу, совершив что-то неожиданное и полезное для них, например, разберитесь в какой-то проблеме. Так вы продемонстрируете свой понятия о ценностях и стиле работы.

Отработав половину таких совещаний (примерно месяц), вы сможете сформулировать стратегический план. Он должен включать оценку ситуации, цели, стратегии и инициативы. Следует поделить его на полугодовые, годичные и двухгодичные этапы, для каждого из которых формулируются методики оценки успешности реализации, ключевые проблемы, меры по смягчению условий и последующие действия.

Возможно, вам будет не слишком удобно проделывать все это с основными заинтересованными сторонами в самом начале вашего пребывания в должности. Есть альтернатива. Вы можете наметить план с непосредственными подчиненными, а затем обсудить результаты с внешними заинтересованными сторонами. Кроме того, пока не намечен основной план работ, руководствуйтесь своим календарем, составляя расписание всего этого круговорота совещаний,.

Следуя такой простой процедуре, Филипп наладил контроль над своей работой, заручившись при этом поддержкой и одобрением окружающих. В сущности эта процедура должна стать частью процесса планирования для любого руководителя. Она позволит им не доводить себя до умственного истощения и не платить за успех своим здоровьем. 

Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, компании, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com


SUSAN CRAMM. Transition Discipline. CIO MAGAZINE. FEBRUARY 1, 2007


Вопросы и ответы

Вопрос: Самый большой стресс во время переходного периода связан с ожиданиями непосредственных подчиненных. Подскажите, как завоевать их доверие.

Ответ: Люди хотят, чтобы их уважали и ценили. Они хотят работать на того, кто заботится о них, обладает достаточной компетентностью и хорошо представляет состояние дел. Не пожалейте времени на то, чтобы побольше узнать о ваших сотрудниках — их целях, жизненном пути, рабочих проблемах, чувствах и мыслях, — и вам удастся быстрее наладить тесное общение
с ними. Достигайте согласия, убирайте барьеры, мешающие работе. Уважение к прошлому — еще один путь к обретению доверия. Критика прошлого — одна из ошибок, допускаемых многими
руководителями. Этим они оскорбляют людей, без которых им не обойтись в будущем.

Вопрос: Ваши исследования показывают, что неудачи постигают новых руководителей в 40-50% случаев. Почему?

Ответ: Успех руководителя зависит от взаимоотношений и знания организации и отрасли. Во многих организациях отсутствуют системы, способные облегчить переходный процесс. Недостаток связей и доверия в сочетании с незнанием корпоративной культуры, ресурсов власти и неформальных групп делает переходный период для новых сотрудников коварным временем. Это касается даже руководителей с внушительным послужным списком.

Вопрос: Можете ли вы посоветовать мне, как перейти на позицию ИТ-директора с позиции технического руководителя? В сфере ИТ я работаю 15 лет. Имею степень магистра по технологическому менеджменту и вычислительной технике.

Ответ: ИТ-специалисты вашей квалификации очень востребованы. Однако возможности квалифицированных специалистов могут быть ограничены из-за проблем с выстраиванием отношений, выполнением соглашений и созданием команд. Консультация со специалистом по профориентации поможет вам понять факторы мотивации, ценности и цели и вы сможете составить план действий по ускорению своего продвижения.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями