О проблеме поиска качественной и доступной по цене детской обуви многие знают не понаслышке. Прилавки страны заполнены обувью преимущественно китайского производства, недорогой, но и не очень качественной. Увы, достойно принять вызов китайских производителей смогли лишь немногие отечественные обувные предприятия. Одно из них — расположенное в Подмосковье предприятие ОАО «Егорьевск-Обувь», продукция которого известна детям и их родителям под торговой маркой «Котофей».

Для отечественного рынка детской обуви характерна высокая конкуренция. Вместе с насыщением рынка изменились и требования, которые потребители предъявляют к ее качеству, внешнему виду, фасону. Но для того, чтобы успешно работать и выпускать действительно качественную и красивую обувь, пользующуюся спросом, и сохранять при этом рентабельность, предприятию необходимы современные средства управления. Его руководству требуется полная, оперативная и объективная информация о состоянии производства, финансов, материальных потоков. Инструментом для получения этих данных и работы с ними становится современная информационная система.

Тенденции рынка

 Общая тенденция на мировом рынке такова, что производство обуви постепенно смещается в Азию. Яркий пример тому — рынок США, где едва ли не 99% обуви ввозится из Азии, и только 1% производится внутри страны, причем исключительно для армии, так как в соответствии с местным законодательством обувь для военных должна производиться только в самих США. В России ситуация пока не столь радикальна, однако общая тенденция отечественного рынка совпадает с мировой.

«Обувной рынок в России сейчас в основном теневой», — начал свой рассказ главный бухгалтер ОАО «Егорьевск-Обувь» Андрей Капуста. Он привел такие цифры: согласно статистике, в России за год производится 52,8 млн. пар обуви, при этом продается у нас по разным оценкам 260—300 млн. пар, но официально ввозится лишь около 44 млн. пар обуви (без учета белорусских производителей). Откуда берутся остальные 160—200 млн. пар, никто точно ответить не может.

По официальным данным, предприятие в прошлом году по объемам производства в нашей стране находилось на пятом месте, хотя здесь выпускают только детскую обувь (не выше 39 размера). На рынке детской обуви предприятие занимает около 15%. Всего в России действует примерно десяток компаний, производящих более миллиона пар обуви в год и по масштабам близких к «Егорьевск-Обувь», остальные значительно уступают им по объемам производства.

«Часть нашего производства мы перенесли в Курск, потому что в Москве и Московской области уровень затрат и наши издержки существенно выше, имеется дефицит рабочих. Кроме того, закончена технологическая специализация производств», — отмечает Капуста. Он уверен, что вынос производства на периферию — и общемировая, и российская тенденция.

Капуста выделил еще одну важную тенденцию обувного рынка: если раньше предприятие ориентировалось на ожидания специалистов по сбыту, и поэтому
план производства был более прогнозным, а значит рискованным, то теперь план сбыта все более формируется на основе заказов. На рынке появляются крупные оптовые покупатели, которые создают собственные обувные торговые сети и в состоянии формировать крупные заказы. В результате заказная продукция составляет уже около 90% от общего объема выпускаемой на предприятии обуви, и эта доля продолжает расти.

Что касается рынка обувных материалов, то дела обстоят так: производство кожи в нашей стране еще как-то сохраняется, но хорошей отечественной фурнитуры уже не найти, поэтому ОАО «Егорьевск-Обувь» закупает ее за рубежом. В целом инфраструктура, производящая и продающая материалы, сырье, фурнитуру и оборудование для обувных предприятий, в России довольна слаба.

Предпосылки автоматизации

В 1998 году предприятие стало открытым акционерным обществом, одновременно с этим прошел процесс укрупнения акционеров. Новые собственники потребовали обеспечить прозрачность материальных потоков и производства, а также адекватно отражать результаты деятельности для более эффективного контроля и управления бизнесом. Но автоматизация на предприятии в то время была фрагментарной и основывалась на программе, созданной специалистами другого обувного предприятия. С наступлением рыночных отношений эта фабрика стала конкурентом, впоследствии сама приобрела отдельный программный продукт, и ее специалисты перестали поддерживать и развивать свои разработки.

Кроме того, на предприятии увеличились информационные потоки. С середины 1990-х годов номенклатура постоянно росла: если ранее фабрика выпускала не более 50 моделей в год, то теперь не менее 250 моделей, причем ежегодное обновление модельного ряда составляет сегодня 40%.

Дополнительная сложность в учете обусловлена особенностями производства именно детской обуви: одна и та же модель может дополняться разными отделками и иметь до шести цветовых сочетаний, из года в год внешний вид модели может меняться, поэтому, в зависимости от времени производства, она может иметь разный ценовой артикул.

Учет, который применялся на предприятии, был «ручным». В новых рыночных условиях резко возросла его трудоемкость. Между тем рынок трудовых ресурсов в Егорьевске ограничен и необходимо было обеспечить выполнение возросших объемов работ по учету и отчетности, не увеличивая штат. Себестоимость считалась вручную «котловым» методом, поэтому точно учесть фактические затраты материалов и рассчитать оперативную производственную себестоимость каждой модели при резком росте номенклатуры становилось нереально. Оплата труда в цехах фабрики зависит от нормы выработки по каждой операции, на каждую модель здесь приходится по 30—40 операций. Учитывая, что в процессе производства обувь проходит три цеха, получается всего более 100 операций. При расчете зарплаты каждого работника все операции надо учесть, что вручную также весьма трудоемко. В то же время рынок требовал обоснованной и грамотной ценовой политики предприятия в отношениях с поставщиками и покупателями.

Специфика учетной карты, которая используется в закройном производстве на предприятиях обувной промышленности, состоит в том, что она является универсальной и используется для расчета оплаты труда, выработки и расчета нормативов — в них отражаются экономия и перерасход. На предприятии «Егорьевск-Обувь» в месяц требуется обработать около 2 тыс. таких бумажных «простыней-карт» (по всем закройщикам). Эти расчеты проводились вручную и требовали автоматизации.

Значительными новациями в области налогового законодательства ознаменовался 2002 год — начались серьезные изменения в части персонифицированного учета работников. На фабрике попытались решить проблему учета в программе всех этих изменений путем увеличения штата программистов, но в Егорьевске их рынок слишком узок, и сделать это собственными силами не удалось.

Переход

Приняв во внимание ситуацию на предприятии, в городе и в целом на рынке, руководство «Егорьевск-Обувь» приняло решение о замене информационной системы на тиражный программный продукт для управления предприятием. Непосредственное обсуждение шло в кругу трех руководителей: генерального и финансового директоров и главного бухгалтера. Выбор остановили на системе «ИС-Про» производства компании «Интеллект-Сервис», поскольку на обувной фабрике «Рязань Вест», предприятии с иностранным капиталом, эта система к тому времени уже была внедрена и успешно работала. Кроме того, вполне приемлемой оказалась цена продукта.

Решение о покупке принял Сергей Сорокин, генеральный директор ОАО «Егорьевск-Обувь». Координацию проекта обеспечил Алексей Кутузов, финансовый директор. В рабочую группу вошли два программиста предприятия и четыре сотрудника компании-консультанта — внедренческого центра «Эффективное производственное предприятие». Непосредственное руководство рабочей группой осуществлял главный бухгалтер. Периодически к работе привлекались и ключевые менеджеры подразделений предприятия — заместитель главного бухгалтера, начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга и сбыта, технологи-модельеры (они представляли производственные подразделения), а также начальник отдела заработной платы. В частности, эти менеджеры активно участвовали в подготовке технического задания.

Единый охват производства и сбыта

 Первая ключевая задача, которую требовалось решить в ходе проекта внедрения, — получить единую систему, охватывающую все ключевые подразделения, и избавиться от фрагментарности, которая становилась серьезным препятствием на пути к эффективному управлению предприятием. Вторая — наладить грамотный и оперативный учет, прежде всего на производстве. Третья — обеспечить качественную работу отдела сбыта с потребителями. Кроме них решались сквозные задачи — расчет структуры затрат и себестоимости каждой пары обуви.

С марта по июнь 2004 года было проведено предпроектное обследование предприятия и составлено техническое задание, разработана база нормативно-справочной информации, составлен номенклатурный справочник с точки зрения кодировок номенклатуры, ее атрибутов, групп, кодов и т.д. Объем номенклатурного справочника составил несколько тысяч позиций. Специалисты группы внедрения также разработали и вместе с руководством утвердили систему учета затрат по всему предприятию. С июля по октябрь 2004 года шла разработка проекта, с ноября по декабрь длились развертывание баз и заполнение справочников. С января 2005 года приказом по предприятию всем подразделениям надлежало перейти на новую систему. Как показала практика, каждому подразделению для перехода потребовалось в среднем два-три месяца, чтобы полностью перевести свои операции из прежней системы в новую. В целом по предприятию переход на новую систему был завершен к сентябрю 2005 года.

Особенность данного проекта в том, что переход на новую систему здесь начали сразу во всех подразделениях и стремились решить одновременно все три ключевые задачи. Поскольку предприятие производственное, во главу угла было поставлено адекватное отражение в системе состояния производства.

Производство ОАО «Егорьевск-Обувь» включает три передела. В закройно-штамповочном цехе кожа раскраивается на детали будущей обуви. В заготовочном эти детали собираются в заготовку (верхнюю часть обуви), к которой добавляются фурнитура, шнурки и другие детали отделки. В пошивочном цехе заготовка натягивается на обувные колодки и соединяется с подошвой.

Особенность учета заключается в том, что отпускной единицей является не пара обуви, а короб, в который упаковывается определенный размерный ряд обуви — от 6 до 16 пар разных размеров. Как правило, средних размеров в коробе больше, крайних — меньше. Это удобно и для предприятия, и для продавца.

Выстраивание порядка

В результате внедрения системы в единую базу оперативной информации по предприятию теперь заносятся все спецификации готовых изделий, включающие все материалы, полуфабрикаты, нормы. Введение детального учета позволило установить план-фактный контроль за расходом материалов и автоматически формировать все акты списания материалов, ушедших на изготовление каждого изделия. Руководство получает из системы оперативные данные о себестоимости с возможностью детализации вплоть до отдельного изделия. Внедрение системы помогло установить и учет незавершенного производства, это дает руководству оперативно принимать решения о его сокращении с целью уменьшения доли «связанных» денежных средств на предприятии.

У предприятия около сотни постоянных поставщиков и более 200 крупных покупателей. Средствами системы реализованы все взаиморасчеты с контрагентами. У фабрики имеется четыре региональных представительства, которые реализуют около двух третей произведенной продукции, продавая ее крупным оптовым компаниям.

Еще на этапе подготовки к внедрению были унифицированы требования к материалам, оптимизирован их номенклатурный перечень. Это важно, ведь каждый поставщик свою кожу называет по-разному, а в производстве используются вполне определенные параметры этой кожи. Для внутреннего учета эта унификация жизненно необходима. История расчетов с поставщиками теперь фиксируется в системе, что позволяет рационально выстраивать отношения с ними, выбирая наиболее надежных партнеров с оптимальными ценами поставки.

Еще недавно вполне типичной была ситуация, когда региональный представитель предприятия или просто крупный оптовый покупатель делал заказ, но в процессе его сборки обувь, уже отобранная для этого заказа, могла уйти другому покупателю. Причиной того, что заказ выполнен не полностью, могла стать и элементарная забывчивость менеджера, ответственного за его комплектование. Конечно, подобные случаи не улучшали отношений с крупными постоянными клиентами. В 2006 году в системе было реализовано резервирование заказов, и такие случаи теперь практически исключены.

Преодоление проблем

До начала проекта предприятие не имело опыта столь масштабного внедрения бизнес-систем, и персонал оказался психологически не готов в изменениям, которые сопутствовали его реализации. Многие сотрудники не умели работать с компьютером, поэтому проект восприняли, мягко скажем, без энтузиазма. Преодолеть консерватизм пользователей удалось благодаря административным мерам и обучению. В первую очередь обучение прошли штатные программисты предприятия и ключевые менеджеры.

Сдерживающим фактором стало и то, что на этапе составления технического задания руководству предприятия тяжело было сформулировать требования
к системе. Опираясь на имевшийся на тот момент опыт использования прежних разрозненных систем, они хорошо представляли состояние «как есть», но очень смутно — «как должно быть» и какие усилия и ресурсы для этого потребуются. «Детализировать учет можно бесконечно, но надо найти разумную грань между необходимыми затратами и его достоверностью и необходимостью. Очень непросто оказалось найти золотую середину, — отмечает Капуста. — Некоторые изменения и уточнения пришлось вносить уже в ходе внедрения».

Рычаги управления для руководства

 В дополнение к внедренному ПО специалисты компании-консультанта разработали систему «Центр управления предприятием» — инструмент подготовки аналитических отчетов, предназначенный для топ-менеджеров и начальников подразделений ОАО «Егорьевск-Обувь». Этот инструмент, в частности, помогает анализировать финансовые показатели деятельности предприятия, движение денежных средств, экономическую устойчивость, дебиторско-кредиторскую
задолженность, спрос и рентабельность отдельных видов продукции, расчеты с налоговыми и другими контролирующими органами и пр. С июля 2006 года система запущена в опытно-промышленную эксплуатацию.

«Центр управления предприятием» собирает самую важную информацию на несколько главных экранов, которыми пользуются топ-менеджеры, отвечающие за закупки, производство, сбыт, финансовое состояние предприятия.

«Очень многое, конечно, зависит от организации нашей собственной работы, — отметил Капуста. — Система дает нам мощные рычаги управления, но топ-менеджеры должны суметь ими воспользоваться». Сейчас основные усилия
топ-менеджеров направлены на оптимизацию бизнес-процессов в целях дальнейшего развития бизнеса и совершенствования планирования производства на предприятии.

Информационная система связала в единое пространство пять цехов, три снабженческих и один сбытовой склад, отделы снабжения и сбыта, кадров, труда и заработной платы, плановый отдел и руководство предприятия. Важно отметить, что «ИС-Про» и «Центр управления предприятием» ежедневно используют все топ-менеджеры: генеральный, коммерческий, финансовый директоры и главный инженер. Именно внедрение «Центра управления предприятием» сделало работу с «ИС-Про» удобной для анализа ситуации на предприятии и принятия управленческих решений.

Цена решения

Компьютерную технику для перехода на новую систему на «Егорьевск-Обувь» в целом менять не пришлось. Обновили сервер, в ряде подразделений были введены дополнительные рабочие станции. Общие затраты на внедрение вместе с лицензиями, услугами по внедрению, закупками техники и развертыванием компьютерной сети составили около 2 млн. руб.

По оценкам Капусты, на настоящий момент эта сумма пока не окупилась. Бесспорно одно — у руководства появился инструмент, который дает точную, достоверную и оперативную информацию для принятия решений, применение этого инструмента, конечно, уже отражается на интегральных показателях работы предприятия — они стабильно растут: оборот за последний год вырос на треть по сравнению с 2005 годом, рентабельность составляет около 15%.

Ближайшие перспективы

В ближайших планах руководства предприятия — отслеживание в системе договоров, обязательств, плановых и фактических поставок. Соответствующий модуль планируется внедрить уже в нынешнем году. Также предстоит продолжить освоение аналитического инструментария и осуществить его ввод в промышленную эксплуатацию.

Среди важнейших направлений развития — построение системы бюджетирования, план-фактный анализ, увязка плана сбыта, плана производства и плана закупок. Это очень важно, поскольку реализация продукции предприятия носит сезонный характер, и если определенная модель обуви по каким-либо причинам не попала в сезон, она, очевидно, получит плохие показатели продаж. Все подобные события очень важно своевременно отслеживать и предотвращать. Дальнейшее внедрение системы позволит обеспечить ритмичный выпуск и в срок производить то, что запланировано. В дальнейшем предприятие намерено перейти от прогнозного сбыта к производству и сбыту на заказ.

Планируется также переход на новую версию «ИС-Про» 7.0, которая работает с СУБД Microsoft SQL и имеет более мощные инструментальные средства. Появится возможность успешнее развивать аналитический инструментарий и бюджетное управление на предприятии.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru


ОАО «Егорьевск-Обувь»

Расположенное в городе Егорьевске Московской области предприятие ОАО «Егорьевск-Обувь» создано в 1936 году. Это одно из немногих в России крупных специализированных предприятий по производству детской обуви с полным технологическим циклом. Предприятие владеет торговой маркой «Котофей» и имеет закройно-штамповочное, заготовочное и пошивочное производства. Обувь изготавливается для разных возрастных групп: ясельной, малодетской, дошкольной, школьной, подростковой. При производстве обуви предприятие использует услуги сторонних организаций-переработчиков. В 2005 году выпущено 1,1 млн. пар обуви на сумму около 430 млн. руб., в 2006 году – 1,5 млн. пар. Предприятие имеет два собственных фирменных магазина, а также торговые представительства в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Витебске (Беларусь). Численность работников — 667 человек.


Уроки проекта

 Андрей Капуста, главный бухгалтер ОАО «Егорьевск-Обувь», уверен, что решающую роль в успехе проекта сыграла твердая позиция генерального директора предприятия, который административными мерами урегулировал возникающие конфликты и убрал препоны на пути автоматизации. «Технические средства позволяют сделать многое, но зачастую для успеха не хватает воли, — поясняет он. — Также очень важно наличие взаимного доверия между руководством предприятия и специалистами-внедренцами. Именно слаженная совместная работа, основанная на взаимном доверии, позволяет преодолевать все трудности и достигать успеха».

Главный урок, считает главный бухгалтер, заключается в том, что предприятию нужна была эволюция, а не революция. «Мы пошли революционным путем, но в итоге процесс внедрения все равно перерос в эволюционный, — рассказывает Капуста. — В начале опытно-промышленной эксплуатации система была запущена полностью. Разумнее было бы запускать ее по частям, начав с финансового блока и модуля расчета зарплаты. Запуск систем логистики и производства стоило начать с испытаний отдельных элементов, это показало бы избыточность настроек и позволило сразу оптимизировать их число. Сроки при этом серьезно не увеличились бы, зато процесс внедрения прошел бы более равномерно и спокойно».

Система НСИ, номенклатурный справочник и учет моделей сначала были настроены на работу с большим количеством атрибутов, которые носят естественный характер: цвет, сорт, модель и т. д. (они находят отражение на ярлыке, который крепится к изделию и печатается на коробке). Для этого потребовался ввод всей артикулярной атрибутики, и поэтому на этапе запуска системы «ИС-Про», который начался с января 2005 года, возникли проблемы. «Мы совместно с внедренцами не смогли обеспечить полную инвентаризационную раскладку артикулов, которые были у модели со всеми восемью атрибутами, — признается Капуста. — Уже в процессе внедрения пришлось на ходу менять некоторые правила учета и уменьшать число атрибутов». Они остались в настройках системы, но в рабочем варианте их число сократили, чтобы гарантировать нормальный документооборот и оперативный ввод документов. Это серьезно затормозило первый этап работ.

«Теперь нам ясно, что хотя эта атрибутика и полезна, но для того чтобы ее эффективно вводить, необходимы прежде всего, не людские ресурсы, а современные технические средства — сканеры штрих-кодов, — считает Капуста. — Когда мы начнем их применять, тогда и станет возможной реализация учета по всем этим восьми атрибутам».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями