К 1996 году Dow Chemical представляла собой компанию с годовым доходом 46 млрд. долл., надежно закрепившую свое положение в верхней половине рейтинга Fortune 100. В том году ее руководство поставило целый ряд амбициозных целей в области охраны окружающей среды, здравоохранения и безопасности, начиная от снижения выбросов загрязняющих веществ и заканчивая повышением общего уровня безопасности. По плану эти цели должны были быть достигнуты к 2005 году. Сейчас Dow заявляет, что в итоге было выполнено чуть более половины поставленных задач, во многом благодаря внедрению ИТ. В течение всего этого времени расходы Dow на ИТ составляли порядка 700 млн. долл. в год. В итоге производительность компании выросла на 2,3 млрд. долл.

Недавно генеральный директор Dow Эндрю Ливерис поставил перед компанией новые цели, которые должны быть реализованы к 2015 году. В частности он надеется, что уровень потребления компанией электричества снизится на 25%, что будут достигнуты новые стандарты в области чистой воды, продуктов питания и жилищных условий. И снова Dow полагается на ИТ как на ведущую силу.

Сам Ливерис родился в Австралии и проработал в компании 30 лет. Ливерис рассказал CIO Magazine о том, как его компания изменилась за последнее десятилетие и каковы его планы на следующие десять лет, а также о взаимоотношениях со своим ИТ-директором Дэйвом Кеплером.

CIO Magazine: Десять лет назад компания Dow встала на путь самопреобразований. Сможете ли вы рассказать о том, что было сделано и как вам в этом помогли ИТ?

«Мой лучший комплимент нашему ИТ-отделу заключается в том, что я делегировал Дэйву обязанности, выходящие за рамки его компетенции ИТ-директора. Теперь он руководит всеми общими отделами компании, за исключением отдела кадров. И он уже немало сделал на этом поприще, поскольку сумел построить работу этих отделов на основе ИТ»Эндрю Ливерис: В середине 1990-х годов мы сменили свою корпоративную модель управления. Раньше наша компания существовала в виде шести удаленных друг от друга подразделений. Теперь же у нас есть единый центр, из которого осуществляется управление всей деятельностью. Мы хотели для всей компании разработать единые рабочие процессы, и поэтому стали уделять внимание в первую очередь ИТ-архитектуре. Надо сказать, что тогда мы использовали в основном унаследованные системы, практически не связанные друг с другом. И даже элементарная коммуникация между двумя офисами была сильно затруднена.

За несколько лет мы сумели полностью перестроить свои рабочие процессы и запустить общую платформу с единым протоколом SAP. В ходе этих преобразований ИТ перешли из разряда «постоянно сломанных вещей» в одну из сильных сторон компании.

В течение десяти последних лет рост производительности компании Dow составляет в среднем 8% в год. Мы смогли достичь таких результатов благодаря автоматизации, повышению эффективности человеческих ресурсов, усовершенствованной организационной модели и улучшенным ИТ-инструментам.

Компании с низкой маржой, работающие, например, в химической промышленности, редко вкладывают большие средства в ИТ. Но в Dow все как раз наоборот. Почему?

Мы рассматриваем ИТ как средство построения нашей стратегической и глобальной бизнес-модели. В связи с этим мы полагаем, что инвестирование в ИТ не только поможет повысить производительность, но и приведет к снижению затрат. Другими словами, для нас применение ИТ является одним из способов вывести Dow из числа компаний с низким коэффициентом прибыльности.

Было решено, что для управления различными направлениями нашей деятельности мы будем использовать разные бизнес-модели. Например, в настоящее время у нас есть 85 совместных предприятий. Также мы открываем новые компании, ориентированные на конкретных клиентов, например Dow Water Solutions, зачастую расширяющие свои производственные мощности за счет приобретения контрольных пакетов акций других предприятий. Модель построения нашей ИТ-структуры такова, что все эти компании обслуживаются через одно серверное приложение, но при этом используемые ими программы пользовательского интерфейса — разные. Внедрение единого серверного приложения на всех предприятиях — как на заводах, так и в управляющих компаниях — позволяет увеличить эффективность нашей деятельности. Таким образом, инвестирование в ИТ представляется нам полностью оправданным.

Значит, по-вашему, ИТ отводится ведущая роль?

Совершенно верно. Если бы вы задали мне этот вопрос двадцать лет назад, я бы только рассмеялся. Но теперь мы действительно отводим им ведущую роль. Наша компания является привилегированным клиентом у всех известнейших поставщиков, а наш ИТ-отдел является самой горячей точкой мира Dow. Например, если меня лишить моего порта Treo хотя бы на два часа, я потеряю контроль над деятельностью компании.

Случалось ли вам отказывать Дэйву Кеплеру в реализации каких-либо идей?

Нет, за весь период моего пребывания генеральным директором — ни разу. Мне доставляет большое удовольствие видеть, что прежде чем попасть ко мне, все проекты тщательно продумываются и прорабатываются. С уверенностью могу сказать, что мне понятен смысл и целесообразность каждой строчки и каждого параметра его предложений. В общем, Дэйв является одним из основных разработчиков нашей корпоративной стратегии, поэтому я стараюсь предоставить ему полную свободу действий.

Мой лучший комплимент нашему ИТ-отделу заключается в том, что я делегировал Дэйву обязанности, выходящие за рамки его компетенции ИТ-директора. Теперь он руководит всеми общими отделами компании, за исключением отдела кадров. И он уже немало сделал на этом поприще, поскольку сумел построить работу этих отделов на основе ИТ.

Приведу конкретный пример. Три года назад мы работали над расширением нашей деятельности в Китае. Наша прибыль в этом регионе уже составляла почти 2 млрд. долл. Но мы хотели расширить поле нашей деятельности и перевели туда небольшой штат своих офисных работников. Дэйв разработал план интеграции наших ИТ-задач в азиатско-тихоокеанском регионе и корпоративных целей в Китае. В результате еще одним его достижением стало строительство ИТ-центра в Китае.

Основной ведущей силой при реализации данного проекта стали преимущественно не человеческие ресурсы или финансы, а знания. В китайских университетах обучается большое количество инженеров и ИТ вполне могли бы стать для них большой «точкой входа» в команду Dow. А за два или три года, которые они бы провели в ИТ-отделе, поддерживающем азиатско-тихоокенские операции, мы бы познакомили их с культурой Dow и научили работать в нашей компании. Однако в то время мы принимали этих людей преимущественно в другие отделы.

Однако вы несете ответственность за все решения, даже за те, которые принимаете не вы. Ставите ли вы какие-нибудь ограничения для ИТ-группы? Как вы определяете, когда следует вмешаться в процесс принятия и реализации решений?

Я называю то, о чем вы говорите, «полным выходом пользователя из системы». В конце дня я как генеральный директор должен подвести итог. А именно: оценить благосостояние компании и полезность осуществляемой деятельности, а также найти разумный баланс между краткосрочными и долгосрочными решениями. Большинство решений в области ИТ являются долгосрочными, поэтому я должен четко понимать уровень риска и объем финансовых средств, необходимых для развития каждого конкретного проекта.

Я уделяю немало времени разработке этих вопросов, просматриваю различные презентации, изучаю массу документов, оцениваю соответствие проекта нашей общей стратегии. Когда я «полностью выхожу из системы», Дэйв осознает, что теперь вся ответственность полностью лежит на нем. Например, сейчас мы разрабатываем новую корпоративную архитектуру. Вначале ИТ-команда прорабатывала этот проект самостоятельно, затем ввели в курс дела меня. Главный вопрос, который я задал в ходе наших бесед, — правильно ли мы оцениваем связанные риски и пользу, которую данный проект принесет компании.

Одной из причин необходимости изменить методику управления рисками в области ИТ является то, что бизнес-циклы довольно коротки. И если вы устанавливаете системы, которые не окупятся в течение десяти лет, вы рискуете попросту вылететь в трубу. Поэтому главные качества, которыми должна обладать ваша система, — гибкость и адаптивность. Что нас привлекает в технологиях следующего поколения — так это то, что они могут внедряться по модульной системе. В связи с этим риски, которые мы берем на себя, относительно невелики.

Нас полностью устраивает принятый нами подход в области ИТ. И как руководитель научной компании я могу сказать, что фактически объектом наших продаж теперь стали наши человеческие ресурсы, а также знания, приобретенные нами в процессе работы. Этим мы обязаны именно нашей методике управления ИТ. Мы отдаем ИТ ведущую роль именно потому, что можем достичь лидерства в области управления этими знаниями.

Вы описываете образ постоянно меняющейся компании. Как же вам удается достичь лидерства в такой среде?

Такой тип лидерства вполне можно назвать преобразовательным, который в свою очередь основывается на управлении изменениями. Это управление требует четкого понимания целей и задач, а также наличия команды, которая смогла бы их реализовать. В этом случае ИТ-среда становится своеобразным катализатором, который позволяет нам достичь лучших результатов.

Мы не обязаны ростом нашей производительности воле случая. В настоящий момент мы представляем из себя компанию с доходом 50 млрд. долл. и штатом около 42 тыс. человек. Десять лет назад наш штат был значительно шире, но прибыль была в два раза меньше. При этом невозможно выделить единую модель построения нашей компании. Я вряд ли сумею объяснить, каким образом множество компаний собрались вместе и образовали то, что мы представляем сейчас. Единственное, что я могу сказать, так это то, что связующим элементом стала методика управления переменами сверху, модель лидерства, построенная на абсолютной уверенности в силах людей, окружающих вас. Вам нужно общаться, побуждать к действию, ставить цели и определять критерии реализации стратегии. Эти задачи не являются характерными исключительно для ИТ, однако большинство из них решается именно благодаря ИТ.


BEN WORTHEN. Formula for Efficiency. CIO MAGAZINE. SEPTEMBER 15, 2006


Точка зрения Дэйва Кеплера

ИТ-директор Dow Chemical поведал нам о следующем...

 Сервис-ориентированная архитектура. Для того чтобы хотя бы поднять вопрос об ИТ-инфраструктуре, нам необходимо было выработать стратегический план компании. Мы собирались работать по различным бизнес-моделям, при этом придерживаясь концепции единства Dow. В связи с этим для создания эффективного пользовательского интерфейса нам была нужна архитектура, которая бы позволила сохранить гибкость. С другой стороны, по нашему замыслу серверная часть программного обеспечения должна была быть высокостандартизованной. Таким образом мы и пришли к мысли о внедрении сервис-ориентированной архитектуры и расширении сотрудничества с поставщиками программного обеспечения. Все это нашло отражение в нашем бизнес-плане.

Выравнивание. Оно начинается с выработки концепции ИТ, соответствующей корпоративной стратегии. Здесь вам необходимо проанализировать, каковы достоинства и недостатки вашего отдела, а также качество выполняемой им работы. При этом следует быть предельно честными. Ведь только благодаря подобному анализу вы сможете понять, какие изменения необходимо осуществить, какие риски вы сможете взять на себя, какие меры вы могли бы предпринять на начальном этапе, чтобы показать свои преимущества. Хороший директор должен прежде всего думать не о продвижении своих технологий, а о том, чтобы эти технологии соответствовали потребностям компании. Короче говоря, он должен обладать достаточным желанием разобраться в том, какие задачи стоят перед ним сейчас, и достаточными способностями, чтобы взяться за их выполнение.

Взаимоотношения генерального директора и ИТ-директора. Эндрю Ливерис хорошо понимает, что технологию можно и нужно использовать как средство достижения целей. Кроме того, он знает, как сложно управлять компанией, подобной нашей, в которой уживается большое количество бизнес-моделей. Его не волнуют такие мелочи, как номер версии программного обеспечения, используемого нами. Он гораздо больше обеспокоен тем, насколько качественно выполняются процессы, с которыми связана технология, и какие изменения в методике управления повлечет за собой ее внедрение. Информационная технология должна приносить пользу компании. И наш генеральный директор понимает это. Наша с ним общая цель — успех компании. И я — один из руководителей, помогающих ему в достижении этой цели. Волею судьбы я оказался ИТ-директором.

Dow Chemical

Центральный офис
Мидланд, штат Мичиган.
Основная отрасль
Пластмассы и химические продукты тонкого органического синтеза
Доход в 2005 году
46 млрд. долл.
Штат
42 413 человек
ИТ-директор
Дэйв Кеплер
ИТ-персонал
800 человек
ИТ-бюджет в 2005 году
600 млн. долл.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями