Учесть риски

При решении вопроса о том, кто должен взять на себя руководство бизнес-проектом, следует учитывать риски принятия того или иного решения. Очевидно, что задача главы подразделения состоит в первую очередь в непосредственном руководстве развитием и функционированием данного подразделения на должном уровне. Управление проектом является ресурсоемкой задачей и может потребовать не только специальных навыков (менеджер бизнес-проекта независимо от
занимаемой должности должен обладать знаниями и навыками в области управления проектами), но и значительного времени для оперативного управления проектом.

 Если бизнес-проект приоритетен для компании и предусматривает интенсивное взаимодействие на высоком уровне на всем своем протяжении, может потребоваться, чтобы ИТ-руководитель выступил в роли менеджера проекта. Однако очевидно, что чем более глубоко вовлечен ИТ-руководитель в оперативную работу на проекте, тем сильнее страдает общее руководство его подразделением. Стать менеджером бизнес-проекта без ущерба для работы ИТ-службы ее руководитель может лишь при условии, что в ИТ-подразделении не происходит интенсивных перемен и у него нет других столь же приоритетных задач, либо если у ИТ-руководителя есть заместитель, который сможет обеспечить функционирование подразделения на достойном уровне.

Для того чтобы отношение к проекту в компании было более серьезным, желательно, чтобы ИТ-руководитель занимал достаточно высокую должность (CIO или вице-президента). Это позволит придать вес не только самому проекту, но и решениям, принимаемым его руководителем. Как правило, в компаниях, которые используют ИТ для получения конкурентных преимуществ, практикуется одновременное ведение нескольких бизнес-проектов с участием ИТ. Если в такой ситуации все внимание ИТ-руководителя будет отдано одному проекту, то его подразделение рискует не поспеть за бизнесом и вызвать недовольство всей компании.

В случае когда ИТ-составляющая является лишь одним из многих элементов бизнес-проекта, наиболее эффективное решение — поручить ИТ-руководителю контроль за работой, связанной непосредственно с ИТ, а интеграцию всех работ по проекту и ответственность за него должно взять на себя соответствующее бизнес-подразделение. Если же доля ИТ в проекте велика, то пусть ИТ-руководитель возьмет на себя ответственность за реализацию этого проекта и выступит его куратором, отстояв право управлять бюджетом проекта, назначать и контролировать руководителя проекта из числа своих сотрудников либо привлекать для этого внешнего менеджера.

Вовлеченность ИТ-руководителя должна быть выше в начале проекта, когда происходит позиционирование менеджера проекта и экспертов со стороны ИТ-службы, и на этапе внедрения, когда наибольшее влияние на проект могут оказывать политические риски и сопротивление пользователей — представителей бизнес-подразделений.

Увы, нередко встречается ситуация, когда ИТ-руководитель рассматривает необходимость оперативно управлять проектом как свою личную ответственность и ошибочно берет на себя роль менеджера проекта вместо роли куратора проекта. Это свидетельствует о недостаточном уровне культуры управления проектами.

Сергей Гончаров, партнер компании PM City (в свое время занимал должность технического директора фондовой биржи РТС,
ИТ-директора РТКОММ),
s.goncharov@pmcity.ru

Главное — знания и полномочия

 Существенно не то, какую функциональную позицию занимает человек, на которого возлагается управление ИТ-проектом, а тот уровень знаний, полномочий и ответственности, которыми он обладает. Любой крупный ИТ-проект затрагивает интересы бизнеса, связан с изменением бизнес-процессов, поэтому руководитель, возглавляющий этот проект, должен быть способен принимать бизнес-решения, оценивать их последствия и нести ответственность за результат их реализации. Финансовый ли это будет директор или ИТ-директор — неважно.

Я бы не стал противопоставлять бизнес-руководителей и ИТ-директора. Сейчас среди ИТ-руководителей компаний достаточно много людей, хорошо разбирающихся в бизнесе своей компании и готовых стать инициаторами и проводниками изменений. Более того, часто задача управления изменениями на предприятиях входит в их круг обязанностей.

Александр Саксин, заместитель директора департамента корпоративных систем управления IBS, mis@ibs.ru

Распределить ответственность

 Наш опыт создания систем управления проектами в ведущих российских компаниях показывает, что наиболее эффективны проекты, возглавляемые представителями бизнес-подразделений. Задача ИТ-подразделения — создать (с привлечением подрядчиков или без оного) работоспособную систему,
которая реализует полный набор функциональности, необходимой бизнес-подразделению. Но поскольку основная польза системы для бизнеса проявляется только в ходе ее эксплуатации, цель состоит в том, чтобы перевести систему из работоспособной в рабочую. А это уже задача бизнес-подразделения. Чтобы система заработала и была эффективной, необходимо мотивировать сотрудников бизнес-подразделений к обучению работе с системой, обеспечивать корректный ввод данных, контролировать повседневное использование и т.д., а это зачастую гораздо более сложный и трудоемкий процесс, чем просто создание системы.

Тем не менее наличие руководителя проекта — представителя бизнес-подразделения не исключает необходимости выделить сотрудника от ИТ-подразделения на роль соруководителя проекта или менеджера от ИТ-службы. Такой соруководитель должен будет курировать специфические ИТ-вопросы,
в которых бизнес-подразделения некомпетентны. С точки зрения теории менеджер от ИТ-службы отвечает за продукт проекта (систему), а руководитель проекта — за результаты и эффекты проекта в целом (бизнес-эффекты от эксплуатации системы).

Андрей Белозеров, генеральный директор Центра внедрения «ТЕКОРА», andreyb@tekora-c.ru

Определиться со спонсором

Очевидно, что для внедрения информационной системы необходимо четкое техническое представление о решении, которое внедряется: как оно должно быть интегрировано в информационное пространство предприятия, какие технологические и ИТ-процессы будут затронуты. Без участия ИТ-руководителя такие проекты обречены на провал.

 Тем не менее проект нуждается в хорошем представительстве в бизнес-кругах компании. Любой проект может столкнуться с проблемами: нехваткой ресурсов, финансирования, временной сменой приоритетов, влиянием других людей и т.д. От скорости, с которой будет разрешаться критическая ситуация, зависит успех всего проекта, поэтому у любого ИТ-проекта должен быть спонсор — один из бизнес-руководителей, заинтересованный в его успехе и обладающий достаточными полномочиями для влияния на судьбу проекта. В таком случае вероятность успешного завершения намного выше, чем если бы ответственным за результат всего проекта на уровне компании был ИТ-руководитель.

Обычно ИТ-руководитель не является спонсором проекта, поэтому возглавлять бизнес-проекты, не имея поддержки бизнес-руководителя, даже если проект ограничен исключительно внедрением информационной системы, на мой взгляд, слишком рискованно.

Денис Реймер, директор департамента интегрированных бизнес-решений компании ЛАНИТ, reimer@lanit.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями