Когда два года назад Ричард Тул занял пост ИТ-директора в PharMerica — компании, поставляющей фармацевтические услуги, перед ним стояло две очень сложные задачи: сократить ИТ-расходы и заслужить доверие бизнеса. В то время ИТ-департаменты всей страны испытывали ту же необходимость. Экономика США еще не успела нормализоваться после террористических актов 2001 года и финансовых скандалов рубежа XX и XXI веков. В PharMerica эти проблемы были еще острее. Организация не испытывала особого доверия к ИТ-департаменту, который унаследовал Тул, и это доверие стало еще меньше, когда департамент самостоятельно приступил к сокращению расходов. «Когда я пришел, нас называли «бесполезный отдел», — вспоминает Тул.

Тул понимал, если он не изменит отношение между своим департаментом и бизнесом, ИТ-отдел вечно будет восприниматься как центр затрат, а его бюджет будет постоянно сокращаться по чужой инициативе. Поэтому Тул решил улучшить стратегию управления ИТ-отделом, усовершенствовать его работу и, таким образом, сократить расходы прежде, чем его об этом попросят.

Такая стратегия оказалась эффективной, и благодаря заслуженному доверию Тул не только смог определить размер экономии и ее специфику, но также начал принимать участие в обсуждении того, как использовать сэкономленные им средства.

«Я хотел не просто сократить расходы, а создать перспективы развития в будущем», — вспоминает он. Во-первых, Тул инвестировал в создание системы оперативной поддержки, чтобы вернуть в компанию справочный стол, отправленный на аутсорсинг. Это решало самую очевидную проблему ИТ-отдела. Тул направил часть ресурсов на создание команды архитекторов, положив конец разрозненному управлению ИТ-отделом, в результате чего сократился излишек рабочей силы и повысилась оперативность работы. Он также финансировал развитие деловых, лидерских и разработческих навыков, чтобы его служащие предоставляли более качественные услуги и приложения и готовились к принятию современных технологий, таких как сервис-ориентированная архитектура и Web-услуги.

Случай Тула вовсе не единичный. В ходе опроса CIO Executive Council, проведенного в апреле, выяснилось, что 12% из 51 опрошенного ИТ-директора, испытывают «очень сильную» необходимость снизить расходы, а еще 28% — «огромную» необходимость. «Зачастую бизнес ожидает от ИТ-отдела только одного — тактических решений. К нему относятся как к исполнителю запросов, источнику больших расходов и обыкновенному центру обработки данных», — говорит Дэнис Гоэн из AMR Research.

ИТ-директора уже многое сделали, чтобы сократить расходы. Но слишком часто деньги, которые они экономили, поглощались бизнесом, не оставляя и следа — по крайней мере, для ИТ-отдела. Поэтому ИТ-директора не могут просто снижать затраты, им нужно иметь стратегический план по их сокращению. Они должны использовать этот план для того, чтобы присоединиться к процессу выработки стратегии организации. Тогда экономия, которую они достигают, будет не медленно обескровливать ИТ-департамент, а приносить ценность компании.

Сокращайте, но с умом

«Значительная экономия затрат на ИТ за последние три-четыре года была достигнута за счет сокращения бюджета», — отмечает Грег Белл, партнер по управлению информационными рисками компании KPMG, предоставляющей аудиторские и консультационные услуги по налоговым и финансовым вопросам. В большинстве случаев ИТ-отдел снижает затраты, не выясняя, не повысятся ли от этого расходы других департаментов, не возрастет ли бизнес-риск и не сорвется ли планирующийся стратегический бизнес-проект. Например, руководящая группа компании Crye Leike Group, занимающейся жилой недвижимостью, предложила ИТ-директору Гертею Соди подумать об аутсорсинге контакт-центра. Соди отказался.

«Мой контакт-центр — одно из наших главных преимуществ над конкурентами. Потенциальная экономия не оправдывала этого аутсорсинга», — заявляет он. Соди рассматривал контакт-центр как связующее звено между клиентами и компанией и хотел инвестировать в него средства, которые удалось бы получить за счет роста перекрестных продаж и целенаправленного сервиса, возможных благодаря изучению покупательских предпочтений. По словам Соди, это сложно или даже невозможно сделать силами внешнего контакт-центра, находящегося на аутсорсинге. «Не все ИТ-директора могут справиться с сокращением расходов, — считает Джеймс Каплан, топ-менеджер консалтинговой компании McKinsey & Co. — К счастью, за последние полтора года ИТ-директора стали понимать стратегическую важность снижения расходов». Это произошло благодаря тому, что, поверив в будущий рост, бизнес перенес приоритеты с сокращения всех издержек на долгосрочное совершенствование, которое позволит ИТ-отделу активнее содействовать росту бизнеса. «В 2002—2003 годах нужно было побыстрее уменьшить затраты», — говорит Каплан. Он считает, что теперь этот период позади. Хотя каждый ИТ-директор сам решает, какие расходы сокращать и как это следует делать, существует несколько универсальных стратегий, эффективность которых подтверждает Тул и другие ИТ-директора. Сюда относится разъяснение высшему руководству размеров расходов ИТ-департамента на технологические потребности бизнеса для того, чтобы вам не приходилось подолгу поддерживать нефинансируемые заказы, разделение ИТ-операций и инновационных проектов, а также одновременное повышение эффективности и снижение сложности инфраструктуры, на которую, по данным Forrester Research обычно затрачивается 76% бюджета технического отдела.

Может показаться, что хорошая долгосрочная стратегия сокращения инфраструктуры состоит из простых составляющих: максимальная стандартизация для снижения сложности, удаление неиспользуемого аппаратного обеспечения, данных и приложений и оценка стоимости и ценности каждой ИТ-услуги для определения того, что следует отправить на аутсорсинг либо автоматизировать и поддерживать силами собственного персонала.

Но хотя эти элементы предельно ясны, их претворение в жизнь может оказаться сложным. Тут-то у руля становится ваш департамент и за дело принимаются технологические специалисты. Имея четкую стратегию, они смогут выбрать правильные решения. Тогда, по словам Алекса Каллена, главного аналитика по ИТ-управлению Forrester Research, ИТ-отдел сможет сосредоточиться на том, что действительно необходимо для бизнеса, «а не на каких-то общих корпоративных накладных издержках».

Прежде чем сокращать, определите ценность

Для того чтобы стратегически снижать расходы, вы должны знать фактические издержки и ценность своих разнообразных технологий, услуг и бизнес-заказов. Иначе ваша экономия может негативно отразиться на важных бизнес-процессах и уменьшить их ценность.

«Возьмите в свой штат финансиста, который поможет установить размеры ваших затрат и их причины», — советует Каллен из Forrester Research. И объясните владельцам бизнес-процессов связь этих расходов с конкретными бизнес-проектами, чтобы они понимали, сколько вы тратите на их поддержку. Благодаря этому ИТ-директора смогут совместно с бизнес-менеджерами провести переоценку требований к уровню сервиса и ценности используемых и запрашиваемых ИТ. При таком подходе ИТ-отдел выступает главным образом как портфель услуг и ресурсов. «Это улучшает управление спросом, так как предприятие выбирает, на что выгоднее тратить деньги, — считает Гоэн из AMR Research. — Управление портфелем — залог долгосрочной экономии».

Прекратив аутсорсинг своего «бесполезного отдела», Ричард Тул, ИТ-директор компании PharMerica, повысил качество сервиса. Со временем благодаря этому ему удалось получить отдельный бюджет для ИТ-инноваций.Тул из PharMerica использовал этот подход для проверки суммарной стоимости каждого бизнес-приложения по бухгалтерским книгам, чтобы выяснить, поддержка каких приложений стоит больше всего и как это отражается в бюджетах бизнес-департаментов и ИТ-отдела. (Наибольшие затраты приходились на аренду и закупку аппаратного обеспечения, затем следовала поддержка и сопровождение ПО, а за ней — международная и междугородная связь, местная связь и передача данных.) «Затем мы предприняли попытку определить, какую ценность эти затраты возвращали бизнесу», — рассказывает Тул. В результате выяснилось, что аренда оборудования (в основном старого, неиспользуемого или малоиспользуемого) приводила к излишним расходам. Тулу удалось не только сократить расходы на аренду, но и получить некоторую компенсацию за неиспользуемое оборудование. Но он на этом не остановился. Восприняв обнаруженные источники нерациональных расходов как повод для еще более обширной консолидации ИТ, он избавился от ненужных серверов, по возможности поместил данные и приложения на наименьшее их число и сократил количество специализированных серверов, приложений и операционных систем. Это привело и к экономии оборудования, и к снижению затрат на рабочую силу, поскольку уменьшились расходы на управление.

Проведя анализ ценности и затрат, Тул также решил прекратить аутсорсинг своего «бесполезного отдела». Он использовал рабочую силу, высвободившуюся при консолидации инфраструктуры, для внутреннего управления справочным столом. Хотя денежные расходы не сократились, качество услуг резко возросло. Так он показал компании, что может одновременно экономить деньги и повышать качество работы. Со временем, благодаря такому подходу, Тул получил отдельный бюджет для ИТ-инноваций, что свидетельствовало о том, что ИТ-департамент больше не считается просто сервисным отделом. К тому же у Тула появилась возможность заняться построением оптимальной ИТ-инфраструктуры (а также установкой приложений и интеграцией), а не одним только сокращением унаследованной.

Другие ИТ-директора тоже извлекли пользу из анализа ценности и затрат. Например, Соди, ИТ-директор компании Crye Leike, оценивает каждый проект, связанный с ИТ-инфраструктурой, по трем параметрам: стоимость проекта, влияние на производительность и конкурентоспособность. Как и Тул, он обнаружил много недочетов в унаследованном департаменте, в частности, 28% лишних затрат на телекоммуникационные линии и офисные АТС, 25% недозагрузки серверов, 30% не используемых массивов памяти и неэффективное распределение ИТ-служащих в региональных офисах. «Генеральный директор до сих пор говорит, что на нас компания тратит больше всего, но он знает, что было бы намного хуже, если бы мы не работали так хорошо, как только можно», — заявляет Соди.

Чтобы убедиться, что анализы затрат и ценности в его компании правильны, Джон Фон Штайн создал каталог ИТ-услуг для сопоставления удельных затрат с расходами аналогичных компаний и рекомендациями исследовательских фирм. Этот ИТ-директор в компании The Options Clearing, занимающейся обработкой финансовых операций, тесно сотрудничает с финансовым департаментом. В результате «мы успешно контролируем расходы, — утверждает Фон Штайн, — и наши бизнес-партнеры понимают, что если они поставят в стакан не одну, а несколько соломинок, коктейля в нем больше не станет».

Отделите операции от инноваций

Определив ценность и затраты, ИТ-директора могут отделить свои операции от новых проектов. Так бизнес не только поймет соотношение между услугами, ставшими привычными, и услугами, которые, возможно, захочется добавить, но также увидит долгосрочный результат новых требований к инфраструктуре. «Помните, что любой прошлогодний проект превращается в сопровождение», — советует Каллен из Forrester. Осознание этого простого факта, по мнению Каллена, не только помогает бизнесу предвидеть долгосрочный эффект инновационных технологических проектов, но и заставляет директора информационной службы непрерывно искать возможности рационализировать работу для высвобождения ресурсов под эти проекты. Как отмечает Каллен, среднестатистическая компания расходует около 76% своего ИТ-бюджета на поддержку, сопровождение и операции, а процветающая — от 50 до 60%.

Но разделение должно быть не только в бюджете. Оно также помогает ИТ-директорам определять, какие сотрудники и технологии имеют ключевое значение для бизнеса, а какие нет. Ведь главное в бизнесе — инновации, но из этого не следует, что остальное не имеет значения. В отношении ИТ-операций необходимо понимать, какие аспекты требуют специальных навыков и особого внимания, а какие — рутинной работы. Такой анализ помогает установить, что совершенствовать и во что инвестировать.

Джон Фон Штайн, ИТ-директор компании The Options Clearing, утверждает, что ИТ-директору не стоит надеяться на получение всех денег, которые он сэкономит для своей организации, но длительное совершенствование «ведет к доверию со стороны финансового директора, операционного директора Например, производственная компания ThyssenKrupp Elevator выяснила, что для сокращения затрат она может благополучно отправить на аутсорсинг операции на мэйнфрейме и AS/400, но не сетевое управление. Причина в том, что процесс управления системами на мэйнфрейме и AS/400 «совершенно стабилен, во многом монотонен и малоизменчив», — заявляет ИТ-директор Джим Миллер. Но в развитие навыков управления внутренней сетью разумнее было инвестировать, так как почти 180-ти отделениям ThyssenKrupp требовались хорошее знание сетевых соединений и отношений между отделениями, а также постоянный контроль, который, по мнению Миллера, не мог обеспечить внешний поставщик.

Подобным образом компания Bwe Bell & Howell, производящая оборудование для обработки документов, пришла к выводу о том, что аутсорсинг поддержки персональных компьютеров возможен, но необходимо переопределить часть бюджета на ИТ-персонал, на развертывание ERP-системы SAP. «Мы активно инвестировали в ресурсы для инфраструктуры, которые не соответствовали нашим стратегическим планам», — вспоминает ИТ-директор Рон Ридж. По его словам, качественная поддержка персональных компьютеров для 2 тыс. служащих компании, 1,4 тыс. из которых работали на местах, потребовала бы значительных инвестиций в системы управления справочным столом. Тем не менее больше всего компания нуждалась в развертывании собственной ERP-системы, чтобы помочь бизнесу повысить производительность и доходы. Понимание различий между операциями и инновациями четко обозначило необходимость в изменении ИТ-стратегии.

Выяснив, какие функции имеют стратегическое значение, ИТ-директор компании ADP Employer Services Боб Бонджорно смог с 2005 по 2006 год на 17% увеличить бюджет ИТ-служащих, работающих над новыми проектами. Так ему удалось расширить штат с 575 до 690 сотрудников, почти не влияя на общий бюджет, который в этом году вырос лишь на 1 млн. долл. и достиг 116 млн. Дополнительные средства на разработки появились из разных источников, включая рационализацию операций центра обработки данных и сокращение расходов на сопровождение.

Хотя такое разделение полезно для стратегического управления, между этими двумя ИТ-группами и бизнесом должно существовать взаимодействие, чтобы каждая группа не пошла своим собственным путем и не создала среду, в которой операции будут препятствовать инновациям или инновации — разрушать инфраструктуру. ИТ-директор промышленной компании United Technologies Джон Дусетт использует совет ИТ-директора для координации стратегий экономии в подразделениях компании.

5 правил рационализации инфраструктуры

Хотя существует множество способов создания эффективной ИТ-инфраструктуры, как правило, это вариации одного основного принципа — уменьшения сложности. «Главные аспекты — это упрощение, стандартизация, консолидация и централизация», — заявляет ИТ-директор компании International Paper Джон Балбони, который за три года снизил ИТ-затраты на 25% несмотря на то, что за это время его фирма прошла через серию поглощений.

«Для реальной консолидации необходимы стандартные процессы», — считает Белл из KPMG. Таким образом, рационализацию любой инфраструктуры следует начинать с понимания заложенных в ней бизнес- и ИТ-процессов, повышения их эффективности и затем — адаптации инфраструктуры для их поддержки. По мнению Каплана из McKinsey, рационализация частично состоит из пересмотра уровней сервиса, предоставляемого ИТ-отделом бизнесу. «Нужно ли поддерживать ваши приложения 24 часа в сутки семь дней в неделю? — спрашивает он. — Для всех ли приложений необходимо обеспечить оперативное восстановление в аварийных ситуациях?» Уровни сервиса должны отражать важность для бизнеса, так как высокие уровни сервиса требуют значительных расходов на рабочую силу и технологии. «Вы должны показать бизнес-департаментам, какой сервис достаточен для их работы — сервисные уровни можно регулировать как угодно», — считает Крис Хрушка, технологический директор компании Learning Care Group, специализирующейся на обучающих программах и социальной защите детей. Хрушка тесно работал с бизнес-менеджерами, чтобы помочь им понять, какие уровни сервиса им действительно нужны. Затем он в соответствии с этим распределил свои ресурсы.

1. Не держите разнородные системы

Один из способов, которые Балбони использует для сохранения низкого уровня расходов — это устранение ИТ-инфраструктур приобретаемых компаний. Так он добивается рационального использования технологий и персонала, а также дает бизнесу единое представление о его служащих и операциях. «Бессмысленно обслуживать клиента из двух систем», — считает он.

«Нужно иметь одну систему», — соглашается Джон Уильямс, ИТ-директор розничной компании Party America, чья сеть за последние три года выросла с 36 до 300 магазинов благодаря ряду слияний и поглощений. При этом штат Уильямса вырос не на много — с 6 до 13 человек, так как во всех приобретенных магазинах были установлены одни и те же POS-терминалы и системы управления операциями. «При каждом слиянии вы раздумываете: идти с чужими или со своими?» — говорит Уильямс. В Party America он пошел со своими. Вопрос был не в том, чья технология лучше — годилась и его среда Oracle на Linux и среды AS/400 приобретенных компаний. Вопрос заключался в том, какими навыками владели его ИТ-подчиненные. Они знали среду Oracle на Linux. Уильямс также сокращает число поставщиков услуг широкополосной связи в свои магазины, чтобы упростить управление поставщиками и их поддержку.

Сокращение числа платформ может быть выгодно не только компаниям, которые участвуют в слияниях и поглощениях. Например, Бонджорно из ADP считает, что его компания будет экономить по 50 млн. долл. в год, если к 2009 году объединит 30 центров данных в два. ADP была децентрализована, каждый центр обслуживания клиентов имел свои ИТ-операции. Централизация операций не только сократит ИТ-персонал, но также повысит используемость оборудования. «Самое важное — поместить на каждый сервер как можно больше клиентов», — говорит Бонджорно. Так вы сократите затраты на рабочую силу, лицензирование и аппаратное обеспечение.

2. Рационализируйте рутину

Проще всего экономить, вкладывая меньший объем ресурсов в повторяющиеся, прогнозируемые процессы, ведь в любом ИТ-департаменте на рабочую силу обычно приходится наибольшая часть расходов (по словам Каплана из McKinsey, чаще всего — половина бюджета). Есть несколько путей сократить затраты на рабочую силу: автоматизация, упрощение и аутсорсинг. Компании часто используют комбинацию этих тактик. Аутсорсинг может привести к экономии, но не всегда. «Многие компании не определяют стоимость услуги прежде, чем отправить ее на аутсорсинг», — утверждает Гоэн из AMR Research. Поэтому они не знают, повысились или сократились их фактические издержки. Для того чтобы аутсорсинг был эффективным, «вам необходимо заранее подумать о главных функциях, тогда впоследствии вы будете иметь возможность их контролировать», — считает Ридж из Bwe Bell & Howell. «При офшоре нужно усиливать управление процессами», — добавляет Каплан.

ИТ-директорам следует внимательно подходить к аутсорсингу. Например, в Bwe Bell & Howell решили, что выгоднее иметь поддержку персональных компьютеров и хостинг SAP на аутсорсинге, чем держать для этих целей свой штат и ИТ-инфраструктуру. Но, отмечает Ридж, компания сама управляет своими телекоммуникационными системами, так как не хочет рисковать данными о клиентах, поступающими по телекоммуникационным каналам. По словам ИТ-директора Бонджорно, ADP наняла дешевых работников в Индии и Бразилии для кодирования своих приложений, но сохранила более квалифицированных руководителей проектов и разработчиков в США. А ThyssenKrupp сэкономила, не только отправив на аутсорсинг свои операции на мэйнфреймах и AS/400, но и прекратив аутсорсинг сетевого управления и вернув в компанию связанные с ним операции.

Что касается технологий, ИТ-директорам часто доказывают, что системы автоматизации и виртуализация помогают сокращать расходы на рабочую силу. И то и другое — новые технологии и потому, как утверждает Гоэн из AMR Research, их обычно предлагают начинающие поставщики, которые сосредоточены на одном аспекте ИТ. В компании International Paper «мы много работаем над автоматизацией», — рассказывает главный управляющий по интеграционным решениям Марк Шнайдер. Но это частично включает и разработку собственных средств мониторинга, которые соответствуют специфическим процессам компании.

Технология виртуализации экономит трудовые затраты, так как упрощает инициализацию серверов, превращая ее из процесса установки аппаратного обеспечения в операцию, выполняемую программными средствами. Виртуализация также призвана использовать большее количество существующих ресурсов, снижая потребность в дополнительном аппаратном обеспечении. Это достигается за счет рассмотрения аппаратного обеспечения как резерва вычислительных мощностей и памяти. Скажем, если приложению требуется только половина объема сервера, вторая половина, вместо того чтобы пустовать, может быть отдана под другое приложение. Но, по словам Гоэна, так как визуализация — новая технология, для управления ею требуется более квалифицированный персонал и, возможно, дополнительные затраты на поддержку балансирования нагрузки. Хотя Гоэн добавляет, что «со временем они должны сократиться».

3. Переходите на более дешевое оборудование и сервисы

Распространение стандартных платформ способствует снижению расходов на технологии, и ИТ-директорам следует этим воспользоваться. По этой причине, консолидируя центры данных, Бонджорно из ADP заменяет дорогие патентованные сервера более дешевыми стандартными. Подобно этому, в очередной раз обновляя свои технологии, компания ThyssenKrupp сменила сетевое оборудование от Cisco на аппаратное обеспечение Adtran, поскольку их стоимость значительно различалась. По сообщениям ИТ-директора Crye Leike Соди, его компания также перешла от установки в новых офисах (а их Crye Leike открывает по несколько в месяц) выделенных каналов передачи данных T1 и DS3 на использование более дешевых цифровых абонентских линий, защищенных виртуальными частными сетями.

4. Платите только за то, что используете

По словам Гоэна, экономить легко, если знаешь, что у тебя есть. «У компаний часто бывает больше лицензий, чем нужно», — говорит он. Это происходит из-за того, что они управляют лицензиями вручную и иногда теряют информацию из виду. «Вы не вернете денег за лицензирование, но, возможно, вам удастся престать платить за сопровождение по этим неиспользуемым лицензиям», — считает Гоэн. Тул из PharMerica даже получил компенсацию за арендованное оборудование, после того как выяснилось, что оно не использовалось.

Существуют инструменты управления активами, но они частично ручные, и многие ИТ-группы, которые их используют, все же путаются в данных. Такие решения поставляются компаниями Absolute Software, Alloy Software, IBS, Computer Associates и Novell.

5. Расчищайте место

Пожалуй из всех способов экономии затрат чаще всего пренебрегают удалением старого оборудования и ПО. Компании часто оставляют старые приложения или используют устаревшее аппаратное обеспечение для второстепенных задач, таких как архивное хранение или файловые сервера отделений. Это неправильно, поскольку требуется больше персонала и соответственно возрастают затраты на инфраструктуру и поддержку. «Все устаревшее — зло, — считает Дусетт из United Technology. — У каждого ресурса должен быть свой жизненный цикл».

Еще один плюс в том, что, избавляясь от старого, вы освобождаете место для нового. Например, The Options Clearing каждые три-пять лет заменяет свои серверы Solaris на новые модели, которые в два-три раза превосходят предшественников по емкости притом, что цена обычно остается прежней. Как отмечает первый вице-президент технологических услуг компании Скотт Эверхарт, благодаря такой стратегии количество поддерживаемого оборудования остается небольшим даже при росте потребностей в обработке.

Хорошая экономия дает дорогу инновациям

Чтобы сокращать расходы, следуя стратегии бизнеса, по словам Каллена из Forrester Research, нужно сопоставлять затраты на ИТ с ценностью услуг, которые они предоставляют. «Решение проблемы ИТ-директоров не купишь у поставщика, — отмечает Каллен. — Самое сложное — это люди и процессы».

ИТ-директору не стоит надеяться на получение всех денег, которые он сэкономит для своей организации, но длительное совершенствование «ведет к доверию со стороны финансового директора, операционного директора и совета директоров, — утверждает Фон Штайн из The Options Clearing. — Поэтому нам чаще удается добиваться согласия на наши предложения». ИТ-директор компании Crye Leike Содди участвует в управлении компанией. «Так что когда мы решаем, как использовать сэкономленные средства, я тоже могу сказать свое слово».

Пользуясь доверием со стороны руководства и непрерывно демонстрируя стремление к совершенствованию, некоторые ИТ-директора добиваются получения дискреционного бюджета инноваций. У Тула из PharMerica есть такой бюджет. У Бонджорно из ADP, который стремится использовать все сэкономленные средства для достижения поставленной цели, — тоже. «Единственный способ добиться большего для ИТ — это экономить», — считает Бонджорно. И у него это прекрасно получается.


GALEN GRUMAN. Trimming for Dollars. CIO MAGAZINE. JULY 1, 2006


Взимание платы: за и против

Нужно ли заставлять бизнес-подразделения платить за операции?

Один из способов избежать того, чтобы бизнес-подразделения повышали ваши операционные расходы — это потребовать с них плату за приходящуюся на них часть операций. Так вы сумеете сдерживать растущий поток запросов на развертывание технологий. Например, в United Technologies «все зависит от бюджета клиента», — отмечает Джон Дусетт, ИТ-директор. Точнее, почти все: из 200-миллионного бюджета ИТ-департамента Дусетта 5 млн. долл. рассматриваются как общие корпоративные накладные издержки. «Бизнес должен верить, что мы приносим ценность. Добиться этого можно, только заставив за это платить», — считает Дусетт.

Другие ИТ-директора полагают, что не стоит связывать операционные расходы с конкретными развертываниями или бизнес-подразделениями. «Мне не нравится идея взимания платы», —заявляет Джим Миллер, ИТ-директор компании ThyssenKrupp Elevator. В то время как коммерческие директора способны понять, почему их могут попросить заплатить за линию передачи данных, требование от бизнес-подразделений платы за часть базовой ИТ-инфраструктуры «вызовет больше споров, чем оно того стоит», — считает Миллер.

Дэнис Гоэн, возглавляющий научно-исследовательские работы по ИТ-руководству в AMR Research, утверждает: если вы все же хотите потребовать с бизнес-подразделений погашениячасти операционных расходов, готовьтесь к трудностям. Вам не только придется подсчитать расходы на каждый вид деятельности, но и определить его ценность для бизнеса. «Это немаловажно, — считает Гоэн. — Прежде чем приступать к такому анализу, нужно добиться определенного уважения со стороны бизнеса».

По мнению Алекса Каллена, главного аналитика по ИТ-управлению из Forrester Research, даже если вы не станете требовать возмещения расходов за операции, такой анализ поможет получить некоторое представление о ваших издержках. «Возьмите в свой штат финансиста, который поможет вам установить размеры ваших затрат и их причины», — советует Каллен. Именно так поступил ИТ-директор компании Learning Company Джон Фон Штайн: «Нам не приходится обращаться к бизнес-подразделениям, так как мы четко контролируем свои расходы благодаря сотрудничеству с финансовым отделом».


На чем экономить

Когда ИТ-директора хотят сократить расходы, они анализируют всю инфраструктуру в целом. Но некоторым областям они уделяют больше внимания, чем другим. Например, в 2007 году 24% респондентов будут в первую очередь экономить на корпоративном ПО. (Красным цветом обозначено, на что ИТ-директора обращают особое внимание).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями