Самая главная задача ИТ-руководства банка в настоящий момент — создание объединенной ИТ-инфраструктуры и организационной структуры ИТ-службы. «По своему опыту знаю, что это не так просто. В Екатеринбурге и Новосибирске собраны две уникальные команды. Если правильно использовать их возможности, можно получить колоссальный эффект, — говорит Реваз Бухрадзе, управляющий директор «УРСА Банка». — Фактически ИТ-подразделения банков уже живут как объединенная ИТ-служба».

По мнению Бухрадзе, налаживание четкого взаимодействия ИТ-подразделения, расположенного в двух городах, представляет собой весьма интересную управленческую задачу. Она сложна еще и потому, что «УРСА Банк» имеет широкую филиальную сеть — более 260 офисов и отделений в 110 городах России. По оценкам банка, филиальная сеть охватывает около 44% территории страны. Наиболее широко банк представлен на Урале и в Сибири, кроме того, имеются офисы и отделения на Дальнем Востоке, в Поволжье, Москве, работают представительства в Алма-Ате и Праге.

В связи с объединением банков на основе ИТ-стратегий «Сибакадембанка» и «Уралвнешторгбанка» создается консолидированная стратегия. «ИТ-стратегия фиксирует ориентиры, к которым необходимо приблизиться, и пути достижения намеченных целей. ИТ-стратегия — это основной закон для ИТ-службы», —
поясняет Бухрадзе.

В русле перемен

Бухрадзе пришел в «Сибакадембанк» около двух лет назад. Тогда перемены только набирали ход. Костяк новой команды был сформирован за последние два года, возраст большинства ее членов 30—35 лет. «Это высокопрофессиональная, опытная команда. Практически все топ-менеджеры получили бизнес-образование западного образца или учатся на MBA, — рассказывает Бухрадзе. — У меня тоже диплом западной бизнес-школы, и я сейчас получаю еще одно образование».

Реваз Бухрадзе, управляющий директор «УРСА Банка» В последние несколько лет «Сибакадембанк» рос очень быстро: он демонстрировал трехкратный рост в течение каждых двух лет. «Согласитесь, в условиях жесткой конкуренции в секторе банковских услуг достигать таких показателей роста непросто», — отмечает Бухрадзе.

Бизнес ставил перед ИТ-службой задачи, соразмерные развитию банка. Для того чтобы обеспечить его всеми каналами связи, которые требуются для успешной работы, шло непрерывное наращивание и совершенствование сетевой инфраструктуры. По мере увеличения числа операций все более жесткие требования предъявлялись к производительности, надежности банковских систем и к качеству реализации в них различных бизнес-задач.

К 2005 году в банке уже существовала неплохая технологическая база — здесь использовались практически все перспективные и передовые наработки, которые имелись на тот момент в мире ИТ. «Это естественно, ведь для банковского бизнеса, особенно в России, информационные технологии — это стратегический инструмент, без которого вести банковский бизнес просто невозможно, — считает Бухрадзе. — Проблема состояла в том, что наработки использовались в «бутиковой» манере: никто особо не задумывался, как решать задачи серьезного масштабирования имеющихся ИТ-решений, недостаточно внимания уделялось вопросам внутренней ИТ-стандартизации, имелись и другие проблемы».

В первую очередь необходимо было переориентировать банк на мощные, индустриальные решения, на применение технологий, обеспечивающих масштабирование в широком диапазоне. Без этого практически невозможно обеспечить ИТ-поддержку бизнеса банка, соответствующую его темпам роста.

Первая ИТ-стратегия

Вскоре после своего прихода в банк Бухрадзе инициировал разработку ИТ-стратегии. В ее основу легли требования бизнеса и акционеров, планы и задачи банка на ближайшие три-пять лет. Помимо стратегических, в ИТ-стратегию были включены тактические планы, а также результаты анализа текущей ситуации.

«ИТ-стратегия не может жить сама по себе. В банке, по сути, она является зеркальным отражением его бизнеса, — рассказывает Бухрадзе. — В ходе создания ИТ-стратегии мы работали в очень тесном контакте с руководителями розничного, корпоративного, финансового направлений, с руководством бухгалтерии и другими заинтересованными лицами». К процессу были подключены и внешние консультанты — специалисты компании BCC.

В общей сложности на подготовку и обсуждение первой ИТ-стратегии ушло около трех месяцев. После этого началось ее обсуждение и согласование на заседаниях правления банка. «Оно было весьма оживленным, спорили много. Все члены правления хорошо понимают значение данного документа — от его реализации напрямую зависит выполнение бизнес-задач банка», — вспоминает Бухрадзе.

В мае 2005 года состоялась защита предварительной концепции ИТ-стратегии на период до 2008 года, а в конце июля она была утверждена. Она отражала ключевые аспекты развития ИТ применительно к намеченной бизнес-стратегии.

Для реализации ИТ-стратегии потребовалось значительно увеличить ИТ-бюджет. Как бы там ни было, эти усилия и затраты полностью себя оправдали. Многие намеченные в ИТ-стратегии инициативы уже реализованы, осуществление остальных продолжается.

Реорганизация ИТ-службы

Наряду с подготовкой ИТ-стратегии велась очень серьезная реорганизация подразделения информационных технологий, поскольку требовалось привести его к тому организационному и функциональному виду, который необходим для решения задач ИТ-стратегии. Реорганизации предшествовала разъяснительная работа среди ИТ-персонала: руководство ИТ-службы рассказывало, зачем и почему проводятся эти изменения, излагало дальнейшие планы по реализации ИТ-стратегии. Специалисты восприняли изменения с пониманием и оптимизмом.

Реорганизация ИТ-службы была продиктована требованиями бизнеса в отношении ИТ-поддержки. В одном из разделов ИТ-стратегии были сформулированы планы по изменению методик организации труда и управлению деятельностью ИТ-персонала, распределению функций между сотрудниками и пр. В результате ИТ-служба изменилась кардинальным образом.

«С некоторыми ИТ-специалистами пришлось расстаться, — вспоминает Бухрадзе. — Не все смогли принять новую философию. Замечу, что таких людей было совсем немного. Гораздо больше сотрудников пришлось пригласить на работу — но не потому, что имевшиеся в штате ИТ-специалисты были недостаточно квалифицированными, нет. Для того чтобы в полном объеме выполнить стоявшие перед нами задачи, требовались дополнительные специалисты. В целом я доволен нынешней ИТ-командой. Инвестиции, которые банк в нее вкладывает, воздаются сторицей».

Банк тратит много сил и средств на то, чтобы поддерживать профессионализм ИТ-специалистов на высоком уровне. Много усилий прикладывается и к повышению организационной зрелости ИТ-службы, в частности активно внедряются методологии ITIL/ITSM.

Серьезно изменилась стратегия работы с поставщиками ИТ-решений и услуг. «Мы стали более требовательными, более разборчивыми. Разумеется, никто не планирует отказываться от поставщиков, с которыми уже давно работаем, мы дорожим ими. ИТ-служба банка стремится к тому, чтобы развивать взаимовыгодные долгосрочные отношения с поставщиками, — рассказывает Бухрадзе. — Вместе с тем уровень реализуемых нами проектов стал качественно иным. Мы прекрасно понимаем, что объемы оборудования, программного обеспечения, услуг, которые приобретает банк, интересны многим поставщикам, поэтому очень внимательно изучаем рынок и ищем возможности для закупок технологий и услуг, которые в максимальной степени соответствуют интересам нашего банка».

ИТ-культура и ее плоды

«Мы стараемся привить внутри ИТ-службы культуру бизнес-ориентированности (уверен, это не так часто встречается в среде ИТ), — говорит Бухрадзе. — Мы исповедуем идеологию того, что ИТ-деятельность на предприятии или в банке — это бизнес внутри бизнеса: наши коллеги из бизнес-подразделений являются нашими заказчиками, внутренними клиентами. Следовательно, ИТ-служба должна быть клиенто-ориентированной, нацеленной на удовлетворение их потребностей. Ни в коем случае ИТ-служба не должна быть вещью в себе и делать свою работу ради процесса. Увы, подобные стереотипы, к сожалению, живы в среде ИТ-специалистов».

Руководители ИТ-службы участвуют в решении практически всех крупных вопросов, которые обсуждает руководство банка. Действует несколько комитетов и комиссий, на которых рассматриваются вопросы, связанные с принятием и реализацией инициатив, касающихся ИТ, но главным органом является правление. На заседаниях правления ИТ-служба периодически отчитывается о выполненных работах и завершенных проектах. Результаты проектов, конечно же, представляются и непосредственным бизнес-заказчикам.

С момента принятия первой ИТ-стратегии в «Сибакадембанке» было реализовано множество бизнес-проектов с участием ИТ-службы, а также инфраструктурных ИТ-проектов. Например, внедрена система электронного документооборота Landocs компании ЛАНИТ. «Она сильно изменила жизнь банка, упорядочив его деятельность», — отмечает Бухрадзе. Внедрено новое решение для оказания банковских услуг розничным клиентам «ЦФТ-Ритейл банк» компании «Центр Финансовых Технологий». На основе системы SmartVista компании БПЦ в банке создан собственный процессинговый центр. Основательной модернизации подвергся центр обработки данных. Совместно с компанией «АйТи» внедрена методология ведения проектной деятельности, на ее основе теперь живет весь банк, а не только ИТ-служба.

Примечательно, что именно ИТ-служба стала инициатором внедрения в банке проектных методов управления и создания проектного офиса. По словам Бухрадзе, эти методы тесно переплелись с методами линейного менеджмента, в результате чего методики линейного управления подверглись изменениям.

Реализация проектов с участием ИТ-службы изменила бизнес-модели банка. Новое решение для розницы позволило снизить себестоимость услуг и заодно увеличить лояльность клиентов банка. Коренная реконструкция центра обработки данных позволила повысить непрерывность бизнеса.

«Все проекты имеют свои ключевые показатели эффективности и оцениваются с этой точки зрения, — подчеркивает Бухрадзе. — Ни один проект не делается ради того, чтобы потратить деньги или найти занятие сотрудникам. Со временем бизнес-проектов, которые реализуются с участием ИТ-службы, будет еще больше».

Кардинально другими стали процессы взаимодействия ИТ-службы с бизнес-пользователями. Модели взаимодействия изменились как на оперативном, так и на проектном уровне, а также на уровне развития бизнеса. Еще формально не внедрены, но фактически уже вступили в силу соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Для оказания оперативной поддержки пользователей был внедрен комплекс Service Desk. Действуют проектные группы, советы экспертов и пр.

По одним направлениям деятельности банка ИТ-служба подстраивается под внутреннюю бизнес-среду, по другим — сама активно участвует в ее формировании или изменении.

«Мы стараемся не пересматривать ИТ-стратегию слишком часто. Однако ее оперативная ревизия осуществляется практически постоянно, — отмечает Бухрадзе. — Изменение стратегии — это прерогатива правления. Инициативы по изменению ИТ-стратегии рассматриваются также на совете директоров, поскольку это документ очень высокого уровня. Уточнение производится каждый год, на этапе стратегического планирования».


Банки и ВТО

 

Скорое вступление России во Всемирную торговую организацию и ожидаемое увеличение присутствия иностранных финансовых организаций, по мнению
Реваза Бухрадзе, не станет сокрушительным ударом для российских банков, хотя наверняка окажется для них серьезным испытанием.

«Я бы поспорил насчет значительно большей эффективности западных банков по сравнению с российскими, — говоритон. — Разумеется, западные банки обладают гораздо большей финансовой мощью и технологически лучше подготовлены. Этому противопоставить что-либо существенное будет сложно. Информационные технологии — один из важных инструментов, используя его, российские банки смогут противостоять западным монстрам-конкурентам. У наших банков есть возможность изменить свои технологии, подходы работы с клиентами, бизнес-модели, и ИТ-службы будут играть в этом процессе важнейшую роль».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями