В условиях постиндустриальной экономики совместная работа над проектом с использованием различных способов взаимодействия как между людьми, так и между информационными системами становится конкурентным преимуществом.
Появляются «виртуальные организации», в которых границы между участниками, ресурсами и отдельными подразделениями, благодаря интенсивному информационному обмену, становятся нечеткими, размытыми.
Развитие и широкие возможности телекоммуникационных инфраструктур исключают необходимость объединения участников некоторой деятельности в одном месте, что существенно ужесточает требования к управлению и способам решения поставленных бизнес- задач.
В последнее время проблемы виртуальных предприятий обсуждаются и в научной литературе, и в средствах массовой информации весьма активно. Однако публикации охватывают хоть и весьма важные, но частные вопросы: как найти «агентов» виртуального предприятия, обеспечить быструю адаптацию производств к изменениям внешней и внутренней среды, управлять выполнением виртуального заказа, реализовать стандарты взаимодействия различных структур между собой и др. Складывается впечатление, что еще немного — и виртуализация, как инновационная форма обеспечения конкурентоспособности на рынке, революционно ворвется в бизнес, подобно концепциям «точно вовремя», «управление клиентами» и другим. Но такой вывод слишком оптимистичен.
В соответствии с современными представлениями виртуальное предприятие возникает, когда спрос рынка не может быть удовлетворен посредством модернизации существующих продуктов и технологий и требуется разработка новых, инновационных подходов, которая влечет за собой существенные риски для производителей брендов. Такие испытанные формы сотрудничества, как корпорации, совместные предприятия и другие, лишь частично могут приспособиться к быстро меняющейся рыночной ситуации. Выполнение инновационных заказов может потребовать соединения компетенций участников рынка из совершенно разных областей.
В основе идеи виртуализации производства лежит не столько общение или взаимодействие, сколько взаимосвязь бизнес-процессов, направленная на такую организацию конкретного механизма производства товаров или предоставления услуг на территориально разнесенных предприятиях, при которой максимально проявляются ключевые компетенции организаций, коллективов и людей. Именно такая организационная форма позволяет сформировать гибкую, распределенную в пространстве совокупность компаний-«агентов», наиболее приспособленную для скорейшего выпуска новой продукции (услуги), повышения ее конкурентоспособности и оперативной поставки на рынок с целью максимально удовлетворить требования клиента- заказчика.
К сожалению, четкого определения виртуального предприятия до сих пор нет. Часто его рассматривают как предприятие, состоящее из сообщества географически разделенных работников, которые в процессе труда общаются и взаимодействуют, используя электронные средства коммуникаций, личный контакт при этом минимален или полностью отсутствует. Однако такой подход существенно сужает саму идею виртуальности. Слово «виртуальность» стало модным и используется по поводу и без повода. Наблюдается существенный разброс подходов: это и ERP-системы с элементами бизнес-анализа, и возможность работать и поддерживать связь независимо от местонахождения и типа мобильного устройства и др. Виртуальным стал называться даже терроризм, как наиболее агрессивная версия «гибкого виртуального предприятия», под которым понимают любую небольшую группу, объединяющуюся в организацию достаточного размера для того, чтобы осуществить коллективное, в данном случае античеловеческое, намерение.
Проблем, возникающих при рассмотрении особенностей виртуального предприятия, обычно две: «кто будет это делать» (выбор «агентов-подрядчиков, обладающих ключевыми компетенциями в заданной сфере деятельности или предоставления услуг) и «как это сделать» (использование средств коллективной работы, организация гибкого бизнеса в формате «по требованию», конвергенция услуг в телекоммуникациях, CALS-технологии и др.). Вместе с тем сейчас виртуальное предприятие нуждается в системном осмыслении всех аспектов его создания и функционирования. Необходимо построить такую архитектуру виртуального предприятия, которая была бы адекватна поставленным бизнес-задачам.
Модель
Ситуацию, когда возникает виртуальное предприятие, можно представить следующим образом. На рынке формируется потребность в продукте (услуге), требующая инновационного подхода к его производству (вот примеры некоторых, пока теоретических задач нашего века: поезд на воздушной подушке, микроробот в кровеносных сосудах, обследующий состояние здоровья человеческих органов и др.). При этом отдельные предприятия, даже очень крупные, не способны на такие разработки в силу либо специфичности проблемы, либо высоких затрат на перестройку производственного процесса, либо сложной иерархии управления и принятия решений и др. Возникает необходимость в кооперации компаний, организаций, предприятий, творческих коллективов и отдельных людей, связанных общностью цели и, что самое главное, ключевыми компетенциями по требуемым для решения задачи вопросам. Такое виртуальное предприятие будет собираться из ранее незнакомых коллективов, из предприятий, прежде не связанных совместными бизнес-процессами и, скорее всего, сначала будет выполнять единичный инновационный заказ.
Формирование виртуальной сети сулит выгоду как заказчику, так и исполнителям заказа. Заказчик находит исполнителя своего уникального заказа, а агенты виртуального предприятия получают возможность применить свои ключевые компетенции и участвовать в выполнении самых разнообразных заказов, которые поодиночке не могли бы реализовать. Таким образом, причиной и целью создания виртуальных партнерств является взаимная выгода и получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд потребителей в инновационных товарах (услугах) быстрее и лучше потенциальных конкурентов. Цели могут формулироваться также на основе побудительных мотивов самой виртуализации (экономия времени, издержек, увеличение гибкости, повышение инновационной активности и др.). Нельзя исключать, что заказчиком таких существенно инновационных работ, требующих значительных финансовых вложений и генерирующих значимые риски, станут крупные государственные или частные структуры.
Представим условно архитектуру виртуального предприятия в виде многомерной таблицы, по первому измерению которой перечислены различные аспекты организации и деятельности виртуального предприятия, по второму — различные уровни описания архитектуры, по другим измерениям — состояние выполнения виртуального заказа во времени и его различные аспекты — маркетинг, логистика, подбор персонала, управление виртуальной компанией и др. В таблице представлен один из срезов, в котором описание предлагаемого подхода предельно упрощено, а метод построения архитектуры приведен в общих чертах.
В основу такого подхода положены идеи Дж. Захмана, предложившего модели описания архитектуры предприятия в качестве средства представления целостных архитектур сложных производственных систем.
Определяющим при формировании функций виртуального предприятия явится, вероятно, простое перечисление бизнес-процессов (элемент таблицы М11, здесь и далее первый индекс — номер строки, второй — номер столбца). Бизнес-процессы виртуального предприятия во многом аналогичны стандартным, используемым на любом предприятии: бухгалтерия, маркетинг, логистика и др. Но добавятся и новые, специфические: поиск агентов-подрядчиков, переговоры агентов виртуального предприятия, замена агентов при невыполнении обязательств и др. При этом бизнес-процессы виртуального предприятия, несмотря на кажущуюся схожесть с бизнес-процессами традиционных предприятий, все же иные. В них должна учитываться тенденция взаимной компенсации недостатков и усиление преимуществ компаний агентов, участвующих в этих процессах. Например, можно объединить достоинства больших предприятий (мощных, но медленно реагирующих на изменения проектов или рынка) и малых предприятий, испытывающих недостаток в ресурсах, но способных быстро реагировать на изменения и перестраиваться.
Уточнением функций должна стать разработка бизнес-модели функционирования виртуального предприятия (М21), то есть схемы и последовательности переговоров, действий, обмена информацией всех участвующих в виртуальном производстве лиц по выполнению виртуального заказа. Технологии же, реализующие функции виртуального предприятия, следует выбирать исходя из последних достижений бизнес-наук. Для задач виртуального предприятия это будут сервис-ориентированные технологии, конвергентные решения в области связи, реализация принципов «бизнес по требованию» и др. (М31).
Вопросы определения географии («ландшафта») выполнения виртуального заказа (М12) и конкретных производств неразрывно связаны с выбором агентов, которые, как правило, представляют интересы территориально закрепленных компаний. Объединение же ресурсов при создании виртуальных организаций характеризуется территориальной независимостью: формирование ресурсных запросов и ограничений, а также решение производственных задач осуществляются невзирая на место расположения компаний.
На организационном уровне они должны быть связаны современными средствами коммуникаций, что в настоящее время уже может быть успешно реализовано средствами удаленного и разграниченного доступа, коллективной работы и др. (М22, М42) Если речь идет о производстве материальных товаров, то отдельные технологии, представляемые агентами, должны быть связаны соответствующими стандартами для «понимания» друг другом при «сборке» отдельных элементов в продукт (услугу). Задача сложна, и существует много принципиальных проблем, порою неразрешимых в рамках принятых парадигм управления и производства, например, совместная интеграция в ходе выполнения виртуального заказа унаследованных программных систем, разработанных на различной основе в разное время. И все же необходимость такой стандартизации осознанна, и промышленно развитые страны уверенно движутся в этом направлении.
Мультиагентные технологии, в которых оптимальное решение получается в результате взаимодействия множества самостоятельных целенаправленных программных модулей — так называемых агентов, представляющих интересы и действующих по поручению физических или юридических лиц, уже активно прорабатываются. Наибольшую сложность здесь представляет построение модели выбора и взаимодействия агентов (М13). В литературе предполагается, что переговоры будут заведомо удачны, но этот тезис следовало бы подвергнуть сомнению. Конфликты при проведении переговоров интеллектуальных агентов исследованы пока недостаточно, а они могут стать причиной развала виртуального предприятия еще в процессе его создания. Успех современных технологий организации оперативного и эффективного взаимодействия разнесенных во времени и пространстве компаний значительно опережает результаты, например, в области определения психологической совместимости владельцев, акционеров, топ-менеджеров привлекаемых к выполнению виртуального заказа производств. В ряде работ указывается на появляющийся парадокс: сегодняшний конкурент в одной области завтра может стать наиболее удачным «агентом» в виртуальном проекте из другой области знаний, если его компетенция окажется превалирующей. При этом само понятие «конкуренция» для среды виртуальных предприятий еще требует осмысления; пока можно говорить только о том, что будет существовать конкуренция между «агентами» будущих участников, стремящихся доказать свою исключительную компетентность в данной области и войти в число партнеров.
Вопросы управления виртуальными компаниями (М14, М24) также пока еще довольно запутанны. Основные функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров, видимо, заключаются в определении задач и уточнении требований виртуального проекта, подборе и оценке возможных агентов-партнеров (исполнителей), контроле выполнения проекта в целом, перераспределении (при необходимости) задач, замене партнеров и ресурсов. Выделяют три основных вида виртуальных предприятий:
- с централизованным типом управления, при котором «агенты» действуют по поручению своих организаций, причем один из «агентов» управляет процессом: уясняет задачу, выдает задания другим «агентам», обобщает результаты и принимает решение;
- с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между «агентами», но сохраняется общий орган командного управления, принимающий решения в конфликтных ситуациях;
- с децентрализованным типом управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между «агентами».
Отсутствие необходимости стандартных административных управляющих структур является одним из важнейших преимуществ виртуальных предприятий. Действительно, координационная надстройка виртуального предприятия отвечает в первую очередь за целевое согласование усилий. Тем не менее управление всегда присутствует в виде одного из выделенных агентов, общего органа командного управления и др. И здесь очень важно разработать модель управления и принятия решений, выработать критерии и показатели стратегического управления виртуальным предприятием, систему сбалансированных показателей для оценки качества выполняемого виртуального заказа, сформировать группы, занимающиеся разрешением конфликтов. Все эти задачи весьма сложны.
Виртуальная компания создается путем отбора человеческих, организационно-методических и технологических ресурсов разных предприятий для формирования гибкой, динамичной организационной системы, с целью скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок. Основной вопрос состоит в выделении ресурсов, необходимых для выполнения виртуального заказа, оценке их достаточности и эффективности (М15). Исполнители виртуального заказа вынуждены действовать не просто совместно, а в очень тесной информационной связи. Одной из основных функций при этом является поиск и доведение до «агентов» разнообразной информации как управленческого, так и технического характера.
Важнейшим элементом при создании виртуального предприятия мог бы быть каталог компетенций агентов виртуального предприятия (М25). Такой каталог может включать в себя перечень компетенций и новых продуктов, разделенный на однотипные группы. Каждая компетенция должна быть описана с определенной степенью полноты, достаточной для того, чтобы получить обобщенное представление о возможностях агента, оперативности выполнения заказа, тарифах на услугу и содержать другие сведения, раскрывающие понятие предоставляемых агентом услуг. В такой каталог целесообразно включить не только отдельные компетенции, но и возможности по выполнению комплексных продуктов (услуг), ориентированных на конкретные типы заказов.
Эффективность каталога услуг зависит прежде всего от стандартов организации взаимодействия агентов (М32, М35). Бизнес виртуальной организации требует от всех участников выработки единой технологической политики, особенно в части обработки совместно используемой информации и управления ею. Практически же обмен данными в настоящее время осуществляется с помощью взаимодействия отдельных центров обработки данных и им подобных организационных структур (М45).
Из основных проблем, связанных с созданием виртуальной компании, можно выделить необходимость определить ее дальнейшее развитие (М16). Компании предстоит выбирать, что делать после выполнения виртуального заказа: прекратить дальнейшую совместную работу или использовать полученный синергетический эффект для выполнения иных заданий. При решении этих вопросов на организационном уровне важнейшую роль будут играть модели преодоления конфликтов (М26) в переговорах агентов в процессе виртуального производства, а на технологическом (М36) — реализуемость виртуального заказа выбранной группой агентов.
Взгляд в будущее
Думается, что на практике виртуальное предприятие вряд ли будет существовать в явном виде. Можно ожидать, что его формы, просматриваемые и осознанные в настоящее время, будут видоизменяться, приспосабливаясь как к будущим технологиям, так и к появляющимся потребностям. Скорее всего, в ближайшие годы такие формы организации будут характерны для крупных холдингов, компаний с распределенным типом производственных отношений, а также тех, которые развивают бизнес путем активного поглощения. Расширение бизнеса крупных компаний неизбежно приведет к диверсификации некоторых направлений и передаче их в филиалы и другие структуры под контролем материнской компании. В результате будут образовываться сети предприятий из экономически зависимых друг от друга партнеров, которые можно рассматривать как зачатки виртуальных предприятий.
Вячеслав Абросимов — руководитель аналитической службы BCC Company; avk787@hotmail.com
Александр Иванченко — аспирант Высшей школы бизнеса Международного университета в Москве; unicorn21@yandex.ru