Теперь, когда советы директоров находятся под самым внимательным контролем инспекторов и других организаций, ИТ-руководителю следует задуматься о создании для них электронной информационной панели, отображающей ключевые показатели работы компании...

Теперь, когда советы директоров находятся под самым внимательным контролем инспекторов и других организаций, ИТ-руководителю следует задуматься о создании для них электронной информационной панели, отображающей ключевые показатели работы компании

Устали от постоянных просьб модернизировать системы в соответствии с новыми стандартами? Хотите теснее сотрудничать с генеральным директором, финансовым директором и корпоративным советом? Готовы пойти на риск ради больших профессиональных успехов?

Тогда предложите то, от чего совет директоров вашей компании, вероятно, не сможет отказаться. Создайте электронную информационную панель и базу данных со всей информацией, которая только может понадобиться члену совета директоров (независимому директору): размеры вознаграждений, истории капитальных расходов, изменения в правилах бухгалтерского учета и т. д. Относитесь к совету директоров как к бизнес-единице. Помогайте его членам, как если бы они были непосредственными руководителями. Сделайте их ценными клиентами своего ИТ-отдела. Учитесь у них. Ну и, конечно же, оказывайте техническую поддержку, если они об этом попросят.

Почему все это нужно? Потому что суды и инспекторы требуют от членов советов директоров все детальнее отчитываться о том, что они делают и чего не делают. Будущее международных компаний зависит не только от качества менеджмента или работы высшего руководства. Теперь оно зависит от хорошего управления. Это не просто тенденция бизнеса, а превосходный правовой принцип. Компании, которые его нарушают, подвергают себя риску. Значение и ответственность независимых директоров, а также юридический контроль над ними возрастут еще больше лет через пять.

Когда-то давным-давно независимые члены совета директоров с безукоризненными послужными списками могли благополучно заявить о своем неведении в случае, если с одобренными советом слияниями, поглощениями, наймами сотрудников, увольнениями или аудитами было что-то неладно. Они и сегодня могут заявлять о том, что не в курсе дела. Но теперь им придется делать это под присягой перед лицом судьи и присяжных, у которых есть законное право квалифицировать неведение как небрежность. Объемы страхования ответственности сильно возросли, и на это есть веские причины.

Конечно же, независимые директора могут доверять любой информации, которую они получают от генерального или финансового директора либо аудиторов. Тем не менее, если бы вы заседали в совете, от которого требуется выполнение все более строгих стандартов отчетности, разве вы не завели бы собственный источник информации о работе компании? Разве вам не хотелось бы показать суду, что вы как директор проявили особое рвение, основательно изучив данные? Если так, тогда пришло время взяться за дело ИТ-директору.

Жестокая правда состоит в том, что закон заставляет членов советов директоров тратить все больше времени и сил на все более серьезное управление. Но качественного управления просто невозможно добиться без качественной информации.

Как ни странно, решение лежит на поверхности: ИТ-директор должен взять на себя работу с генеральным и финансовым директорами, корпоративными советами, а также аудиторами по разработке адаптированной системы поддержки деятельности совета директоров.

Может ли это поставить генерального и финансового директора, корпоративный совет и аудиторов в неловкое положение? Несомненно. Поступать правильно всегда рискованно. Впрочем, еще рискованнее не делать этого.

 

Время проявить инициативу

Скажем прямо, большую часть времени ИТ-руководители работают рефлекторно. Они стремглав бросаются добывать любую информацию, необходимую совету директоров, которую в последнюю минуту запрашивают юристы, инвестиционные банкиры или финансовый директор. Когда им удается достать что-то в срок и в нужном формате, это принимается как должное. Если данные появляются поздно или отсутствуют, виноват, конечно же, ИТ-директор. Такова жизнь… Но ИТ-руководитель и не уполномочен заниматься упреждающей деятельностью.

Развитие управления на основе отчетности — отличная возможность все изменить. Находчивые и смелые ИТ-директора извлекут из него максимальную выгоду. Они будут работать с генеральными и финансовыми директорами, корпоративными советами, чтобы прийти к сотрудничеству с советом директоров. Они будут заниматься упреждающей деятельностью. Они будут вести неформальные разговоры с юристами и независимыми директорами из других фирм, чтобы понять, какой продукт требуется. Они спроектируют несколько информационных панелей и принесут их, скажем, в кабинет финансового директора со словами: «Что вы об этом думаете?».

ИТ-директор одной американской розничной компании, оцениваемой в 1 млрд. долл., поступил именно так. Первой реакцией финансового директора была ярость. Да что этот ИТ-директор о себе возомнил? Генеральный директор отреагировал спокойнее. Он решил, что подобное предложение покажет его как умного руководителя. Он разрешил ИТ-директору провести презентацию. Члены совета директоров не пожелали иметь собственную систему, но им хотелось первыми получать доступ к финансовой статистике. Поэтому ИТ-отдел создал для них секретную Web-страницу корпоративного сайта. Все остались довольны.

В чем секрет? ИТ-директор проявил инициативу, не поставив под угрозу авторитет генерального директора и выполнив невысказанное желание совета директоров. (Как сообщают, финансовый директор, который сперва был недоволен, стал серьезнее воспринимать ИТ-директора как корпоративного игрока). Лучше всего сотрудничать с непосредственными руководителями и коллегами. Так вы сможете лучше обслуживать совет директоров. Но, как всегда бывает, одни коллеги как партнеры лучше других.

Конечно, если ИТ-директор хочет расширить свои полномочия, он может неформально подойти с таким предложением к благожелательно настроенному члену совета директоров, входящему в комитет по вознаграждениям или аудиторский комитет (комитеты совета директоров, в которых независимый директор чаще всего оказывается в сложной ситуации). Это, несомненно, очень рискованно. Действовать за спиной своих коллег — значит играть на грани фола. Если корпоративный совет, финансовый или генеральный директор не заинтересованы в творческом сотрудничестве по созданию «директорских панелей», ИТ-директору следует об этом знать заранее. Серьезно настроенный независимый директор также может счесть такой неформальный разговор полезным. Как и член совета директоров, беспокоящийся о юридической ответственности. Можно ли сделать это, не переходя дорогу генеральному директору? Конечно. Вопрос скорее в том, осознает ли совет директоров вашей компании, что следует иметь дело не только с членами корпоративного совета, генеральным и финансовым директорами, но и с другими руководителями.

Здоровое продуктивное сотрудничество с советом директоров — разумная цель для ИТ-директора мирового класса. Более того, в нашу эпоху диктата многочисленных норм и глобальных правил здоровое и продуктивное сотрудничество с ИТ-директором необходимо для совета директоров мирового класса.

Сотрудничество с членами совета директоров чрезвычайно важно для профессионального развития ИТ-руководителей. Хотя существуют тонны управленческой литературы о том, как ИТ-директора должны руководить своими подчиненными и эффективно сотрудничать со служащими предприятия, наблюдается недостаток информации об «управлении сверху», то есть о том, какую роль ИТ-директора должны играть не только в непосредственном руководстве, но также в улучшении информации, интеграции и управления на уровне совета директоров. Использование ИТ для помощи совету директоров в самоуправлении может быть так же важно для будущих ИТ-директоров, как их использование для сокращения расходов и повышения доходов предприятия. Как бы ни было важно управление ИТ, корпоративное управление еще важнее. ИТ-руководитель должен осознавать это и действовать соответственно.


MICHAEL SCHRAGE. Visibility for the Board. CIO MAGAZINE. JULY 15, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями