..

Как ИТ-директор воспользовалась теорией управления проектами и отчетом о ходе работ с отметками по типу светофора для согласования целей ИТ-службы и бизнеса

Придя в 2003 году в компанию Pacific Blue Cross в качестве вице-президента по ИТ, я согласовала с генеральном директором два основополагающих принципа: 1) сама по себе технология не представляет ценности и 2) технологический менеджмент должен переключить основное внимание с эксплуатационного аспекта на коммерческий. Эти принципы могут показаться само собой разумеющимися, однако на самом деле при большом количестве краткосрочных проектов, каждый из которых по-своему важен для какого-то аспекта бизнеса, технологический менеджмент может из-за срочности оказаться выброшенным за борт. Так оно, кажется, и было, когда я пришла в Pacific Blue Cross. Лидирующая на рынке медицинского и стоматологического страхования в Британской Колумбии компания Pacific Blue Cross обеспечивает страховкой около двух миллионов своих подопечных. Наша дочерняя компания Blue Cross Life также предлагает страхование жизни и страхование от потери дохода, предусматривающее покрытие потерь в доходах из-за нетрудоспособности вследствие болезни или травмы.

Осознав свою миссию — превращение ИТ в средство поддержки бизнеса, — я все еще не имела отчетливого представления о способах ее выполнения. Путь к цели был извилист и временами мог заводить в тупики. Однако, без сомнений, мы движемся вперед. Как это происходит?

На помощь приходит проектный менеджмент

В первую очередь мы стали увязывать каждый проект со сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard) деятельности компании Pacific Blue Cross. Эта система оценивает и описывает деятельность организации по шести позициям: качественные показатели, количественные показатели, инфраструктура, клиенты, задачи, связанные с людьми и обществом. Каждый проект теперь обосновывается с учетом показателей, описываемых в системе. Все показатели оказываются на виду, видно, как технология связана с бизнесом и как она поддерживает бизнес.

Сведя в один список все находящиеся в работе проекты, я внедрила функцию офиса управления проектами (project management office, PMO). Этот офис ведет все проекты длительностью более месяца, начиная с экономического обоснования проекта и кончая анализом функционирования внедренной системы. Мы создали свой PMO для всей корпорации, так как все проекты требуют строгого управления и почти все проекты в Pacific Blue Cross содержат элемент технологии.

В компании офис управления проектами ценят, так как он предоставляет информацию обо всех проектах (на стадиях планирования, исполнения или завершения), а также ежемесячно обновляет статус каждого проекта.

Чтобы гарантировать успех нового процесса, работники этого офиса (руководитель, три менеджера проекта и от одного до пяти проектных менеджеров-контрактников, в зависимости от сочетания проектов) провели три семинара для сотрудников, которые должны заниматься управлением или поддержкой проектов. Эти семинары помогли приобрести недостающие активы. Но теория без практики ничто, поэтому семинары сопровождались индивидуальными тренингами для руководителей проектов. В конечном счете мы поставили все процессы, связанные с управлением проектам, в интерактивный режим, так что все могут пользоваться общей базой знаний.

Офис управления проектами регулярно докладывает о состоянии проектов руководству ИТ-службы, исполнительному комитету и совету директоров, представляя отчет, удачно названный светофорным (Traffic Light Report). Такой отчет содержит все проекты с кратким описанием, графиком выполнения, указанием текущего состояния и комментарием. Рядом с наименованием проекта ставится красный, желтый или зеленый значок, который позволяет быстро определить, укладывается ли проект в отведенные рамки времени, бюджета и содержания работ. Отчет также размещается в нашей внутренней сети, чтобы каждый сотрудник мог отслеживать ход выполнения конкретного проекта. Traffic Light Report стал важным инструментом демонстрации значимости ИТ для бизнеса.

Раз шлагбаум, два шлагбаум, три шлагбаум…

На втором году моей работы в Pacific Blue Cross я ввела систему управления ИТ, напоминающую процесс селекции, типа преодоления ряда шлагбаумов. Почему я ждала целый год? Потому что прошлый опыт научил меня, что слишком быстрое внесение слишком больших изменений приносит больше вреда, чем пользы. Перегрузка системы может привести к откату назад.

Теперь, еще до выхода на стадию утверждения, проект должен получить поддержку вице-президента, пройти крещение. Только тогда он будет готов предстать перед первым шлагбаумом. Это мы называем «зарубят — не зарубят». Руководитель — «крестный» — излагает идею проекта исполнительному комитету, а его члены уже решают, зарубить проект или пропустить дальше. В случае благоприятного решения проект поступает на следующий уровень (шлагбаум два).

На этом этапе «крестный» представляет подробный анализ затрат и результатов, потому что независимо от того, насколько хороша идея, при слишком высоких для ожидаемого результата затратах ей придет конец. Если шлагбаум два поднят, а объем вложений превышает полмиллиона долларов, то на пути проекта встает шлагбаум три и для его преодоления готовится экономическое обоснование проекта. Шлагбаум четыре выставляется только для проектов, которые должны рассматриваться на уровне высшего руководства, так как их стоимость превышает миллион долларов или они очень сложны. Шлагбаум пять требует анализа функционирования внедренной системы.

В 2005 году наш старший вице-президент по расширению клиентской базы вышел на уровень первого шлагбаума с идеей дополнения контента портала для наших членов информацией об использовании стоматологического страхования и расширенного страхования здоровья. Исполнительный комитет идею одобрил. Затем офис управления проектами помог вице-президенту подготовить экономическое обоснование проекта для преодоления второго шлагбаума. И здесь решение было благоприятным. В результате наши клиенты могут теперь получать информацию о пользовании страховой защитой в интерактивном режиме, и число телефонных звонков в нашу информационно-справочную службу уменьшилось.

Такое «селективное управление» обеспечивает каждому возможность отслеживать установление приоритетов и утверждение проектов. Мы можем составлять планы и определять преимущества проектов, а также оценивать степень их полезности для наших бизнес-инициатив.

И хотя теперь под контролем офиса управления проектами находятся проекты продолжительностью больше одного месяца, менее продолжительные проекты также должны увязываться с потребностями бизнеса. Для этого мы организовали комиссию по рассмотрению изменений. Возглавляемая руководителем из сферы бизнеса, эта комиссия рассматривает все запросы на изменения и устанавливает приоритеты, исходя из того, насколько эти изменения будут способствовать развитию бизнеса. Три года назад ИТ-служба была завалена запросами на изменения. Их было более 700 и надежды на то, что мы сможем откликнуться на каждый, было немного. Поэтому мы попросили всех обратившихся к нам повторно представить некоторые запросы давностью более года. Комиссия по рассмотрению изменений установила приоритеты, и теперь мы видим, какие изменения являются самыми неотложными, какие перекрываются, и какие можно заменить более емкими.

За три года мы прошли длинный путь, и наши новые инициативы не могли бы быть реализованы без активного участия высшего руководства и серьезной работы ИТ-службы. Но остается еще немало проблем.

Например, мы должны больше работать над заключительными отчетами по крупным проектам, чтобы усваивать полученные уроки. В отдельных случаях мы эти уроки усваиваем, но все еще не доводим их до нужных сотрудников, чтобы те могли учиться на опыте предшественников. И нам должны помочь некоторые из внедряемых новых технологий, такие, как создание порталов, управление документооборотом и управление знаниями.

Дорога на Рим строилась не один день. В компании Pacific Blue Cross изменения происходят не сразу, но в одном мы точно уверены: созданная нами структура не только лучше обеспечивает ориентацию ИТ на нужды бизнеса, но и помогает продвижению бизнеса вперед. Короче говоря, ИТ помогают сотрудникам Pacific Blue Cross лучше обслуживать клиентов.


DR. CATHERINE ACZEL BOIVIE. Red Light, Green Light. CIO MAGAZINE. JUNE 15, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями