Джерри Хэйл, Eastman Chemical

Термин «управление портфелем» употребляется в ИТ-мире так часто, что едва ли требует дополнительного уточнения. В CIO Magazine эта тема освещается с 1998 года. Аналитики утверждают, что управление инвестициями в технологии и формирование финансового портфеля — наилучший способ извлечь максимальную выгоду из имеющихся ресурсов, достичь понимания с представителями бизнеса и минимизировать риски. Сегодня поставщики программного обеспечения продвигают продукты, позволяющие получить целостное и четкое представление об ИТ-портфеле, помогающие ИТ-руководителям расставить приоритеты, упростить и автоматизировать процедуры утверждения проектов, наладить планирование, выделение ресурсов и контроль за проектами, а также определить стандартные параметры оценки окупаемости.

Тем не менее, многие ИТ-руководители утверждают, что процедуры управления портфелем по-прежнему оставляют желать лучшего. Члены CIO Executive Council разделяют такую точку зрения и полагают, что задачу организации управления портфелем едва ли можно считать решенной. Поэтому ниже мы позволим себе привести несколько советов, которые помогут вам пройти этот тернистый путь.

1] Формируйте «дружественную» среду. Упрощенно управление портфелем можно рассматривать как метод определения приоритетов ИТ-проектов. Однако для успешной расстановки приоритетов необходимо постоянно вносить коррективы в соответствии с изменяющимися потребностями бизнеса, а также оценивать, удалось ли добиться ожидаемой окупаемости проектов. «Процедура управления портфелем не заработает до тех пор, пока вы не выстроите вокруг надежную систему поддержки», — отметил Джерри Хэйл, вице-президент и ИТ-директор компании Eastman Chemical.

Под этим Хэйл понимал создание специальной группы, отвечающей за организацию управления проектами и их финансирование, а также за процедуру управления портфелем. Кроме того, предполагалось формирование команды менеджеров по взаимодействию, которые оказывали бы сотрудникам основных подразделений содействие в эффективном применении ИТ-средств. В компании был учрежден управляющий совет, в состав которого вошли представители всех функциональных направлений и бизнес-подразделений. Каждый член совета возглавляет группу надзора, которая определяет приоритеты проектов в рамках подконтрольных ей бизнес-подразделений и функциональных направлений.

Такая инфраструктура обеспечила успех управления портфелем в Eastman Chemical. Представители бизнес-подразделений почувствовали личную ответственность, они стали концентрировать свое внимание на наиболее ценных проектах.

В результате руководству компании удалось освободить некоторых сотрудников ИТ-службы от разработки приложений.

2] Сначала развитие и лишь потом доведение до совершенства. Что делать, если у вас нет средств управления ИТ-портфелем? «Сформируйте желаемый каркас управления ИТ, — советует Ларс Раббе, ИТ-директор компании Yahoo. — Определите наиболее важные функции и начните постепенно внедрять облегченные процедуры, автоматизирующие эти функции».

Для Раббе главная задача заключалась в создании группы, члены которой занимались бы исключительно управлением ИТ-портфелем (расстановкой приоритетов проектов и выделением ресурсов), а также средой ИТ-производства (планированием сроков и бюджетами).

При наличии ключевых управляющих структур управление портфелем, как правило, включает в себя некоторые административные процедуры. Однако Алан Левин, ИТ-директор организации The Kennedy Center for Performing Arts, советует коллегам не перегружать сотрудников новыми процедурами и политиками. Занимаясь обоснованием проектов и собирая информацию о затратах, рисках, преимуществах и т. д., он выработал политику, в соответствии с которой ИТ-служба приступала к реализации только тех проектов, которые прошли процедуру утверждения. Были определены минимальные размеры проекта, требующего всестороннего рассмотрения, а мелкие проекты были поставлены на поток.

3] Поддержка импульса со стороны бизнеса. Рано или поздно вы столкнетесь с тем, что руководители компании пожелают заняться инвестициями в технологии в масштабе всего предприятия. И основная трудность для вас будет заключаться в том, чтобы соблюсти их интересы. «Очень часто советы по управлению ИТ разваливаются, потому что входящие в их состав люди перестают понимать, что происходит», — отметил Джо Краус, бывший вице-президент и ИТ-директор компании Intelsat.

Регулярные совещания стали ключевым импульсом, поддерживающим в Intelsat работу совета по управлению спросом, состоявшего из вице-президентов компании, на долю которых приходилась большая часть технологических служб. Когда Краус занимался разработкой первого плана развития ИТ Intelsat, совет собирался раз в месяц. Но этого для решения рассматриваемых вопросов и составления окончательного плана оказалось недостаточно, поэтому совещания стали проходить дважды в месяц.

«Встречаясь чаще, мы смогли быстрее приступить к реализации нескольких проектов и быстрее получить от них отдачу», — отметил Краус. Вице-президенты согласились увеличить число совещаний, поскольку чувствовали кровную заинтересованность в том, чтобы проекты продвигались вперед. Когда работа над планом была завершена, совещания опять стали собирать раз в месяц.

Совещания необходимы также для представления расчетов обоснования новых проектов, расстановки приоритетов портфеля, принятия решений о выделении ресурсов, обсуждения состояния проектов и спасения тех проектов, которые требуют «прополки».

Формальной методологии оценки новых проектов у Крауса нет. Однако опыт, приобретенный в ходе реализации проектов, он старается активно использовать в работе совета.

«Регулярные встречи, на которых обсуждаются приоритеты ИТ, улучшают взаимодействие ИТ-службы с представителями основного бизнеса, а также укрепляют связи между отдельными бизнес-группами, — подчеркнул Краус. — Однако успокаиваться на этом нельзя. Необходимо и дальше думать о развитии бизнеса и регулировании ИТ-портфеля. Это непрерывный процесс объединения людей и их обучения. Темы для обсуждения всегда найдутся, а собираться за круглым столом для того, чтобы распевать праздничные песни, нам некогда». cio.ru

Сари Калин — внештатный автор журнала CIO Magazine.

Исполнительный совет ИТ-директоров (The CIO Executive Council) — профессиональное объединение, финансируемое издателем CIO Magazine. Более полную информацию можно получить на сайте www.cioexecutivecouncil.com или связавшись с вице-президентом CIO Magazine по развитию Декстером Сиглином, dsiglin@cio.com.


SARI KALIN. Making IT Portfolio Management a Reality. CIO MAGAZINE. JUNE 1, 2006


Лицензия на отстрел… проектов

Что делать, если проект не приносит желаемой отдачи?

Эффективное управление портфелем подразумевает необходимость избавляться от проектов, если их реализация задерживается или если они не приносят желаемой отдачи и не соответствуют стратегическим целям компании. Мэрилин Делмонт, ИТ-директор муниципалитета города Чандлера, возложила ответственность за прекращение проектов на Комитет по надзору за ИТ (IT Oversight Committee, ITOC), поскольку уверена, что комитет отвечает не только за отбор проектов.

Члены ITOC рассматривали возможность досрочного прекращения проекта, если он превышал выделенный бюджет более чем на 20 % и отставал по срокам на 30—60 дней. (Делмонт приобрела у компании Computer Associates программное обеспечение управления портфелем Clarity, которое позволило получать необходимые отчеты и иметь четкие показатели того, что с проектом не все в порядке.) В результате ITOC прекратил реализацию трех проектов, тянувшихся уже три-четыре года. Благодаря этому два замороженных проекта удалось сдвинуть с мертвой точки.


Выбирайте инструмент по руке

Два ИТ-руководителя сравнивают инструменты, на которые пал их выбор

Джо Краус, бывший старший вице-президент и ИТ-директор, Intelsat

Для расстановки приоритетов, осуществления контроля за ИТ-портфелем и постоянного наблюдения за его состоянием Краус использует стандартные офисные средства оценки производительности. Intelsat относится к средним по величине компаниям, оборот ее в 2004 году составил 1,04 млрд. долл. Краус всегда стремился упрощать стоящие перед ним задачи. «Всю жизнь я пытаюсь избавиться от ненужного хлама, — рассказывает он. — Сегодня вряд ли разумно заниматься поиском инструмента, которым все могли бы пользоваться повсеместно». Поначалу члены команды Крауса вели речь о создании интерактивного инструмента, с помощью которого все вице-президенты имели бы возможность следить за состоянием проектов, входящих в портфель. Однако сам Краус решил, что это необязательно. «У нас все-таки не General Motors, — заметил он. — При желании я могу зайти в кабинет любого из вице-президентов, и мы пообщаемся лично».

Уолтер Уэйр, ИТ-директор, университет штата Небраска

В последние шесть лет Уэйр использовал инструмент управления портфелем, разработанный компанией ProSight и имеющий вид приборной панели.

«Этот инструмент собирает информацию (к которой все привыкли относиться как к данным «черного ящика», зачастую неправильно интерпретируя ее смысл) и обеспечивает оперативный вывод необходимых сведений на экран, — сообщил Уэйр. — Руководство смотрит на приборную панель, видит на ней огромный и ужасный желтый пузырь, и задается вопросом: ?Что же случилось?? Появляется повод для содержательной беседы со старшими администраторами». Первым делом Уэйр построил прототип, показав, каким образом в университете можно было бы использовать данный инструмент для расстановки приоритетов и контроля за ходом реализации широких стратегических инициатив, далеко выходящих за рамки ИТ. «Университет Небраски, к примеру, должен стремиться улучшить жизнь населения штата за счет предоставления людям возможности получить высококачественное высшее образование».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями