Чтобы хлеб был вкусным, а торты - нежными и сладкими, требуется жесткое соблюдение рецептуры и технологии изготовления. Чтобы их обеспечить, необходимы строгий производственный учет и контроль.

Чтобы хлеб был вкусным, а торты — нежными и сладкими, требуется жесткое соблюдение рецептуры и технологии изготовления. Чтобы их обеспечить, необходимы строгий производственный учет и контроль.

Издавна в народе говорят: «Хлеб — всему голова». Не случайно одним из наиболее конкурентных и динамично развивающихся секторов пищевой индустрии является производство хлебобулочной продукции.

Беда, которую иногда обтекаемо называют «внепроизводственными неучтенными затратами», общая для пищевой промышленности. Владельцы предприятий внедряют информационные системы, стремясь добиться адекватной и полной картины материальных потоков на предприятии — как в складском хозяйстве, так и на производстве (см. «Директор ИС» №12 за 2002 год). Вот как решают эту задачу на Златоустовском хлебокомбинате.

Сладкий бизнес

«Наш главный козырь — качество. Чтобы его обеспечить, в хлебе должны присутствовать все необходимые составляющие в нужных количествах. Если кто-то что-то не доложил, это значит, что он своровал».

Юрий Карпов, главный инженер Златоустовского хлебокомбината

Продукцию этого предприятия можно условно поделить на две большие группы: кремовые изделия (торты, пирожные) и хлебобулочные (хлеб, печенье, пряники). Руководство предприятия оценивает его долю на рынке Зластоуста в 20—25 %.

К построению ИТ-инфраструктуры на предприятии приступили примерно шесть лет назад. Как признался его руководитель, поначалу он даже представить не мог, какие серьезные процессы это породит и к каким последствиям приведет.

Начиналось все традиционно, с автоматизации бухгалтерии и объединения в локальную сеть имевшихся на тот момент компьютеров.

Три года назад руководство осознало, что необходимо создать на комбинате единое информационное пространство. Во-первых, расширилась клиентская база. Клиентов стало больше (за счет увеличения числа небольших магазинов, киосков, палаток), причем продукцию они предпочитают брать небольшими партиями. Некоторые из таких клиентов берут всего по несколько лотков, но каждый из таких заказов необходимо укомплектовать индивидуально. Как следствие, объемы документов и данных росли, и без современной информационной системы решать все эти задачи становилось все труднее.

Во-вторых, предприятие расширило ассортимент продукции. Если в доперестроечные времена здесь выпускали три-четыре вида хлеба, то теперь номенклатура включает до нескольких десятков наименований. В результате старыми бумажными методами информацию обрабатывать стало просто физически невозможно. «Кладовщики сидели, не отрываясь, сутками писали накладные на отпуск продукции в магазины, — вспоминает главный инженер комбината Юрий Карпов, — За день они полностью исписывали шариковую ручку».

Основной же причиной стало жесткое требование рынка к повышению качества продукции. «Наш главный козырь — качество, подчеркнул Карпов. — Чтобы его обеспечить, в хлебе должны присутствовать все необходимые составляющие в нужных количествах. Если кто-то что-то не доложил, это значит, что он своровал».

Современные ИТ, по замыслу руководства, призваны были прежде всего обеспечить четкий, детальный учет материальных потоков на предприятии, дать объективную картину руководству и поставить заслон хищениям. В том, что хищения были, дирекция не сомневалась, поскольку нередко обнаруживала существенное расхождение данных отчетов, поступающих от различных подразделений.

Заинтересованность и решительность высшего руководства во внедрении новых информационных технологий на предприятии стали решающими факторами успеха.

Время начинать проект

Решение начать ИТ-проект было коллективным. Основными инициаторами его стали генеральный директор и главный инженер хлебокомбината. В первую очередь была реализована печать накладных, подготовленных с помощью таблиц Excel, в отделе снабжения. На тот момент высшее и среднее управленческое звено по большей части вообще были не знакомы с компьютерной техникой. Тогда приказом генерального директора была сформирована группа из 25 менеджеров, которую отправили на курсы по обучению компьютерной грамотности. Это дало возможность побороть боязнь сотрудников предприятия перед техникой.

В то время на предприятии было развернуто несколько рабочих мест системы БЭСТ-4, разработанной компанией «Интеллект-Сервис». Срок ее гарантийного обслуживания подходил к концу.

Руководству предприятия особенно понравился блок производства. Особенно его заинтересовала реализация первичного производственного учета и процесса передачи складов, в частности, возможность работы с производственным складом, который можно передавать и каждую смену проводить его инвентаризацию. Для предприятия это очень важно.

Высшее руководство комбината приняло решение перейти на «ИС-Про». Обучение организовали уже непосредственно на рабочих местах.

Первоочередные задачи

Принимая решение о внедрении «ИС-Про», руководство рассчитывало на то, что реализация этого проекта поможет решить две очень важные бизнес-задачи. Первая — установить четкий контроль за расходом муки и другого сырья и пресечь воровство. В Златоусте мелкие производители хлебобулочных изделий растут как грибы. Они часто не соблюдают технологию, уклоняются от налогов, качество хлеба у них ниже, но при этом и цену они могут держать меньше. В таких условиях основным козырем комбината в конкурентной борьбе за рынок становится именно высокое качество продукции в сочетании с умеренными ценами.

Вторая задача — обеспечить объективную оценку качества работы производственных бригад комбината. Дело в том, что сырье для производства получают сразу четыре бригады, и списывается оно согласно нормам. Фактические данные о затратах и реальной себестоимости продукции поступают в конце месяца из бухгалтерии. Естественно, руководству хотелось бы оперативно отслеживать реальное списание сырья и себестоимость продукции, чтобы, произведя калькуляцию по производству, определять, насколько хорошо сработала каждая из бригад.

От трудностей к решению

Построение информационной системы на комбинате, по признанию руководства, начиналось медленно и трудно. До тех пор, пока не прошли обучение все менеджеры и ключевые специалисты, дело почти не двигалось. Все они постоянно и плотно загружены текущей работой, и освободить их было весьма проблематично. Руководство комбината пригласило специалистов из центра внедрения «ИС-Про» из Уфы.

Лишь весной 1994 года, после того как приехавшие специалисты провели предпроектное обследование и начали совместную подготовку технического задания, руководители комбината, по собственному признанию, смогли оценить масштабы предстоящих работ.

На подготовку технического задания ушло три месяца. Параллельный учет в прежней и новой системах в каждом из отделов велся полтора-два месяца. На всем предприятии процесс перехода с одной системы на другую занял примерно полгода. Нагрузка на сотрудников легла довольно серьезная, и руководство приняло решение о материальном поощрении.

Внедрение проходило в два этапа: первый охватывал логистику, бухгалтерию и сбыт, второй — производство. По мнению руководства, работники предприятия не были готовы к внедрению блока производства, поэтому оно было перенесено на второй этап. В настоящее время система развернута во всех ключевых подразделениях: в производственных цехах, бухгалтерии, отделе сбыта, торговом зале, плановом отделе, на складе снабжения и в лаборатории. Высшее руководство комбината также работает с системой, используя ее для принятия управленческих решений.

Результат, воплощенный в бизнесе

Внедрение информационной системы позволило установить персональную ответственность логистических работников, прежде всего сотрудников отдела сбыта. Теперь ведется детальный учет сырья: его поступление, движение по складам, отпуск в производство. На очереди — внутрицеховой учет сырья.

Каждое утро генеральный директор анализирует полную картину дебиторской и кредиторской задолженности и отслеживает состояние склада, стремясь выявить излишки и недостачи. Система генерирует необходимые для принятия управленческих решений отчеты с любой степенью детализации. Комбинат работает круглосуточно, сотрудники склада — тоже, данные по излишкам и недостачам определяются ежесуточно в 19:00.

Надо признать, что объективная картина по материальным потокам на комбинате, которую руководство увидело после внедрения системы, оказалась далеко не радостной. Только в декабре 2005 года недостачи по складу составили 90 тыс. рублей в месяц, а за год хлебокомбинат терял более миллиона рублей. На комбинате стали принимать усиленные меры по исправлению ситуации, привлекая работников к персональной ответственности. С апреля 2006 года руководство начало взыскивать недостачи. Уже в мае недостача снизилась до 10 тыс. рублей. Таким образом, потери комбината на складах сократились почти в десять раз.

Благодаря улучшению учета на комбинате удалось наладить более экономное расходование муки. В соответствии с нормативами, принятыми в отрасли «из 100 кг муки должно выпекаться 126 кг хлеба. Благодаря системе удалось выяснить, что эти нормативы занижены. За счет четкого контроля выход хлеба из муки за три года был поднят на комбинате на 5 % (сейчас из 100 кг муки производится 131 кг хлеба), и это, по-видимому, еще не предел. Примечательный факт: одновременно с увеличением выхода сильно сократились недостачи муки. Раньше периодически обнаруживались недостачи, достигавшие 60 тонн за сутки, сейчас их практически нет. Примечательно, что такого эффекта удалось добиться только за счет наведения порядка в закупках и сбыте, без внедрения межцехового производственного учета.

По оценкам главного экономиста комбината, экономия рабочего времени сейчас составляет 40—60 %. Это позволило предприятию, например, выиграть конкурс на поставку хлебопродукции в 84 детских садика: система дала возможность, не увеличивая штат, справиться с таким объемом работ.

Затраты Златоустовского комбината на упаковочный материал составляли примерно 1 млн. 800 тыс. рублей в год. Теперь они сократились вдвое благодаря тому, что система позволила точно определить, сколько и какой упаковки на каждую номенклатурную единицу продукции необходимо закупить. При значительных объемах производства снижение стоимости упаковки каждой булки на несколько копеек дало 900 тыс. рублей экономии в год.

Установлен четкий контроль над собственными торговыми точками (их у комбината 22): в систему ежесуточно поступает полная информация об их ассортименте, выручке, номенклатуре.

Благодаря автоматизации оптимизирован складской учет. Ранее велся только учет готовой продукции, теперь появилась возможность фиксировать возвраты по черствости и экспедиционному браку (если хлеб уронили или помяли, то он идет в переработку).

Удалось оптимизировать и работу транспортного хозяйства. У комбината имеется свой автопарк из 18 машин. Чтобы успеть сделать два рейса в день, автомобили должны выезжать без задержек. Их первая загрузка осуществляется в 7 часов утра, к этому времени для каждой торговой точки должна быть полностью скомплектована продукция на лотках (в среднем примерно 25 наименований), которые будут погружены в машины. Обычно одна машина развозит продукцию полутора десяткам клиентов. Маршруты машин определяются с помощью системы.

Прежде контролировать отгрузку продукции было очень сложно, это создавало почву для хищений. Теперь благодаря автоматизации выбора заявок, их комплектации в каждую машину и ряду других операций заметно упростился учет отгрузки и существенно уменьшилась нагрузка на диспетчеров, а также были сведены к минимуму ошибки персонала, занимающегося отгрузкой продукции в торговые точки. Как следствие, установлен четкий контроль отгружаемой продукции, сократились возвраты, проще стало определять и осуществлять кадровую политику.

Предприятию теперь проще строить и свою ценовую ценовую политику. Система дала возможность учитывать не только себестоимость продукции, но и затраты на транспортировку, это важно для оценки рентабельности поставок клиентам, расположенным за пределами Златоуста. Система позволила также определять индивидуальную ценовую политику для каждого клиента (это важно, в частности, при работе с VIP-клиентами).

Окупаемость и рентабельность

Полные затраты на ИТ-систему вместе с компьютерами, сетью, лицензиями на ПО и услугами внедрения обошлись Златоустовскому хлебокомбинату примерно в миллион рублей. Внешние кредиты для финансирования проекта не привлекались, все работы велись на собственные средства комбината.

Потери от недостач раньше составляли не менее 1 млн. рублей в год, так что вложенные в проект средства окупились менее чем за год. Из этого миллиона затраты на «чистое внедрение», без учета техники, составили примерно 450 тыс. рублей.

Руководство поставило цель: плановый показатель рентабельности предприятия должен составлять 5—7 %. В 2002 году он находился на уровне 2,2 %, сейчас поднялся до 4,5 %. Этого удалось достичь благодаря более четкому контролю за расходами, чему в немалой степени способствовало использование информационной системы.

Производство и транспорт

К концу года планируется завершить внедрение производственного блока «ИС-Про». Перед этим, для более точной калькуляции себестоимости продукции, потребуется детальное нормирование производства.

Внедрение производственных модулей позволит определить в цехах центры материальной ответственности и наладить оперативный учет, чтобы бригадиры стали не номинально, а фактически материально ответственными лицами. В планы предприятия входит также инвентаризация производственных складов, она даст полную картину о незавершенном производстве на каждом его этапе.

Комбинат закупил блок управления транспортом ИС-Про и систему спутникового контроля «Блэк Джэк». Их совместное внедрение даст возможность контролировать движение транспорта, вести аналитику и статистику расхода топлива и времени доставки. Естественно, это повлечет за собой и изменение оплаты труда водителей, которая будет зависеть от объективных показателей эффективности их работы.


Что бы сделали по-другому

Если бы мы начали проект сейчас, имея за плечами полученный опыт, мы сделали бы следующее.

  1. После покупки программы не стали бы пытаться экономить и пытаться строить ИТ-систему самостоятельно, а пригласили бы внедренцев-профессионалов.
  2. Сразу взяли бы мощный сервер и сделали ставку на технологию "тонкого клиента", это позволило бы сэкономить примерно 200 - 300 тыс. рублей на компьютерной технике. У нас уже были компьютеры, следовало просто более эффективно задействовать имевшуюся технику. Сейчас мы постепенно идем к этой технологии.
  3. Уделили бы более пристальное внимание разработке технического задания. Грамотное и тщательное его составление - главный залог успеха. У нас же случались ситуации, когда внедренцы частично переписывали уже подготовленный для нас функционал (например, учет упаковки). В процессе внедрения несколько раз менялись планы счетов, они становились более детальными.
  4. Сразу установили бы мощную антивирусную программу. В 2005 году компьютерные вирусы нанесли серьезный ущерб нашей базе данных. Пришлось восстанавливать большой объем информации, это обошлось предприятию примерно в 50 тыс. рублей, но работа того стоила - она была проведена качественно и оперативно нашими администраторами вместе со специалистами центра внедрения "ИС-Про" из Уфы.

Юрий Карпов


Златоустовский хлебокомбинат

Основанный в 1969 году, Златоустовский хлебокомбинат специализируется на производстве хлебобулочных и кондитерских изделий. В настоящее время комбинат выпускает 70 наименований продукции: около 40 видов хлебобулочных изделий и 30 наименований тортов, пирожных и печенья. Среди предприятий Челябинской области хлебокомбинат выделяется высококачественной продукцией, торговая марка ?Златоустовские торты? известна и за пределами области. По итогам 2005 года комбинат произвел продукции на 74 млн. рублей. Численность - 260 сотрудников.


Разговор начистоту

По мнению руководства комбината, самым сложным в ходе внедрения современных ИТ на предприятии стало преодоление сопротивления коллектива. Те, кто работает на местах, не привыкли довольствоваться одной только зарплатой. Пришлось уволить 80 % персонала в тех подразделениях, где внедрение завершилось. Это произошло по двум причинам: во-первых, все поняли, что лазейки к воровству перекрываются и, во-вторых, некоторым сотрудникам оказалось весьма непросто освоить систему. Вместо ушедших на комбинат пришли новые, молодые работники.

Целый год потребовался на то, чтобы руководители среднего и низшего звена почувствовали эффект от внедрения системы на своих рабочих местах и начали приходить с предложениями по ее развитию. Как бы там ни было, система стала незаменимым источником информации для многих сотрудников комбината. Руководителей предприятия радует то, что с их стороны проявилась инициатива. Похоже, люди поверили в успех перемен.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями