В ходе реформирования отрасли и внедрения современных механизмов организации ИТ в компании «Мосэнерго» ее информационно-вычислительный центр выводится за рамки основного бизнеса.

Выведение сервисных подразделений за рамки основного бизнеса — характерная черта реформы отечественной электроэнергетики: некогда единая энергосистема разделена на множество предприятий, специализирующихся на различных направлениях — генерации, передаче, диспетчеризации и продажах электроэнергии.

В апреле 2005 года из «Мосэнерго» были выделены 13 компаний, в том числе сетевые, сбытовые, сервисные. В результате компания сократилась на треть. Этот процесс продолжается. Его цель — повысить эффективность основной деятельности, сократить затраты и привлечь инвестиции, освободив компанию от исторически связанных с ней, но не свойственных ей функций. Таков общий подход в отрасли.

Прагматичный взгляд на ИТ-управление

Руководство компании «Мосэнерго» приняло основополагающее решение, отнеся свой информационно-вычислительный центр (ИВЦ) к сервисным организациям наравне с ремонтными и прочими подразделениями. Ранее в штате ТЭЦ числилось большое количество сотрудников, которые постоянно занимались ремонтом и обслуживанием. Но нигде в мире ремонтные и сервисные подразделения в таком объеме в штате станций не держат — это невыгодно. Привлечение специализированных компаний в качестве подрядчиков — операция, прозрачная с точки зрения как финансов, так и управления в целом. При выполнении сервисных работ своими силами существует множество способов скрыть затраты.

«Есть один очень хороший показатель — количество персонала ТЭЦ, приходящегося на один мегаватт мощности станции, он весьма эффективно отражает зрелость производственных процессов. Его значение можно сравнить с аналогичными показателями в других компаниях отрасли, в том числе зарубежных, — рассказывает Андрей Евлентьев, руководитель дирекции вычислительных систем ИВЦ «Мосэнерго». — Сегодня мы не можем похвастаться результатами — отклонение по этому показателю от мирового уровня составляет два-три, а по некоторым объектам и десять раз. Величина отклонения зависит от масштаба станции: чем меньше станция, тем этот показатель хуже».

Экономический анализ показывает, что мелкие станции дешевле закрыть, чем содержать. Политико-экономические соображения, нередко превалировавшие в советские времена, не позволяли этого сделать, так как сократился бы персонал. Сейчас вопрос ставится очень просто: высвободить часть персонала и реорганизовать работу оставшихся сотрудников для эффективного выполнения необходимых производству задач.

Хлеб и пряники

Основой деятельности ИВЦ является техническое обслуживание рабочих мест пользователей: смена картриджей, переустановка системного ПО, установка прикладных программ, обновлений, подключение компьютеров к сети. Техобслуживание пользователей (их в компании сейчас более 3 тыс.) занимает основную часть времени. Помимо этого ИВЦ занимается поддержкой и развитием корпоративной сети и бизнес-приложений компании.

У компании имеется 32 филиала в Москве и Московской области, которые образуют территориально весьма разветвленную структуру, причем часть филиалов имеют собственные отделения, также разнесенные по территориям.

Все большее число филиалов «Мосэнерго», ранее самостоятельно занимавшихся техническим обслуживанием и имевших собственную службу АСУ, начали сокращать персонал, поскольку эти локальные ИТ-службы не обеспечивали нужного качества услуг, предоставляемых пользователям. Не нравилось менеджерам и то, что отсутствовала прозрачность их структуры и деятельности. В самом деле, заявки все чаще терялись, их количество выросло настолько, что контролировать сроки исполнения стало практически невозможно Понять, что при этом делает десять, двадцать а то и тридцать ИТ-специалистов в подразделениях АСУ на каждой из ТЭЦ (в «Мосэнерго» их 19), тоже крайне сложно. Менеджеры опасались, что если в компании не появится четкий прозрачный механизм ИТ-обслуживания, плановых и других работ, то с ростом числа пользователей, которых нужно обслуживать, контроль над происходящими процессами будет окончательно потерян.

Руководители филиалов все больше склонялись к мысли о том, что содержание собственных служб АСУ приводит к нерациональному использованию человеческих и технических ресурсов и ложится дополнительным бременем на себестоимость продукции. В конце концов ИВЦ получил статус отдельной организации, которая призвана не только обслуживать материнскую компанию, но и зарабатывать деньги на внешнем рынке.

Перед руководством ИВЦ встали вопросы о том, каким образом предприятие собирается выживать, каков должен быть бизнес-план этого процесса, можно ли компенсировать часть затрат, зарабатывая деньги на стороне Не было сомнений, что нужно искать свои ниши, и оказалось, что не слишком высокотехнологичная деятельность по обслуживанию пользователей — это именно та финансовая «соломка», которая, будучи подстелена, сможет обеспечить стабильность бизнеса. Разумеется, у ИВЦ имеются ресурсы для реализации проектов в области бизнес-приложений, и ИВЦ может участвовать во внедрениях и проектах, но это своего рода «пряники» — не они составляют основу бизнеса, поскольку проектная деятельность сопряжена со значительными коммерческими рисками. «Хлеб», способный прокормить ИВЦ, обеспечить постоянный поток средств и возможность оставаться на плаву — это обслуживание пользователей.

Опора на передовой опыт

Когда встал вопрос о рационализации деятельности, в компании не стали «изобретать велосипед» и воспользовались копилкой лучшего мирового опыта — библиотекой ITIL. Поначалу была разработана собственная система учета заявок пользователей и управления ими. В штате ИВЦ работало много программистов, и они накопили достаточно опыта в создании бизнес-приложений для автоматизации многих производственных задач (например, бухучета для энергетиков). Тем не менее в ИВЦ вскоре отказались от реализации полномасштабной системы управления ИТ-услугами, поняв, что идут по неверному пути, и предпочли ориентироваться на стандартные практики и тиражируемые решения, рассчитывая адаптировать их с учетом собственных потребностей.

В качестве средства управления ИТ-услугами ИВЦ выбрал продукт HP OpenView. На его базе было реализовано программное решение, охватывающее систему управления корпоративной вычислительной сетью, систему управления серверами и управление обслуживанием пользователей.

«Этот проект был не очень успешным, — считает Евлентьев. — Мы получили систему, которая, хотя и работала, никакой особой пользы не приносила, так как была оторвана от реальной деятельности и представляла интерес только для сетевых и системных администраторов».

Предпринимая вторую попытку, в компании более ответственно подошли к выбору исполнителя, партнера по проекту, для того чтобы снизить связанные с его реализацией риски. Выбор осуществлялся на основе нескольких факторов, из которых стоимость занимала далеко не первое место. Самыми главными критериями были опыт работы (особенно в электроэнергетике), успешность реализованных проектов, надежность компании, финансовая устойчивость.

Руководители предприятия поняли, что для успешного ИТ-управления нужны не только приложения, но также методики и регламенты работы. И на первом этапе нужно было сформулировать одинаковые пути решения одинаковых задач, по сути стандартизировать бизнес-процессы, а не заниматься оптимизацией стихийно сложившейся практики.

Все начиналось с Service Desk

После реструктуризации от «Мосэнерго» были отделены несколько компаний, в том числе достаточно крупных, таких, например, как Московская областная электросетевая компания. Сейчас в ее корпоративной сети работает более полутора тысяч пользователей в Москве и Московской области. В ее структуре нет вычислительного центра, вместо него есть современная служба заказчика, которая нанимает подрядчиков на выполнение работ. В переходный период ИВЦ выступил в роли подрядчика, предоставляющего ИТ-услуги. «Московская областная электросетевая компания стала нашим первым внешним заказчиком, который хотел получить услуги по техническому обслуживанию пользователей: установке и смене компьютерного оборудования, ПО, обеспечению информационной безопасности и антивирусной защиты», — рассказывает Евлентьев.

Недавно на ИТ-обслуживание в ИВЦ перешел ряд филиалов «Мосэнерго», сократив или перепрофилировав свои собственные службы АСУ, в результате чего количество пользователей, которых обслуживает ИВЦ, за полгода выросло на треть. До внедрения управления ИТ-услугами такой резкий рост объемов деятельности вызвал бы немалые проблемы. Сейчас сотрудники ИВЦ могут заранее четко обрисовать круг своих обязанностей и оказываемых услуг. «Каждому пользователю вручается комплект документов. В нем указано, что и как делать: как заказать компьютер, программу, куда обращаться с проблемами (для этого создана централизованная диспетчерская служба) и т. п., — говорит Евлентьев. — Каждый пользователь корпоративной сети должен быть ознакомлен с правилами работы, чтобы у него не было претензий, например, при посещении Internet-сайтов, просмотр которых запрещен корпоративными правилами. Каждый должен письменно подтвердить, что ознакомлен с инструкцией, которая в случае необходимости всегда может быть извлечена на свет».

Сегодня Service Desk продолжает обслуживание пользователей не только «Мосэнерго», но и других организаций. «Обслуживание внешних клиентов, в частности Московской областной электросетевой компании, дала нам очень ценный опыт. И для заказчика, и для ИВЦ такая форма отношений была новой, — поясняет Евлентьев. — Спустя полгода после начала работ мы стали обсуждать с ним элементы соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Нам стало ясно, что необходимо использовать цивилизованные способы предъявления запросов и разрешения конфликтов, которые неизбежны в нормальной производственной деятельности. Наличие у нас объективной информации о том, что именно происходило (от кого и когда поступили заявки, как они выполнены, по какой причине случилась задержка), позволяет нам общаться с клиентом на равных».

Еще одна маленькая, но очень важная для ИВЦ задача, которая решалась в ходе внедрения Service Desk, — получение объективных данных для управления процессом планирования закупок расходных материалов (например, картриджей) для большого и разношерстного принтерного хозяйства. В отчетные периоды потребление картриджей часто становилось неконтролируемым — поток заявок предполагал десятки замен в день. Рост затрат на расходуемые материалы должен быть обоснован. «Для этого необходимо четко знать, насколько быстро каждый принтер расходует картриджи, каковы структура парка и статистика замены картриджей по бизнес-подразделениям, — говорит Евлентьев. — Установка системы дала очень быстрый результат: появилась возможность формировать отчеты о замене картриджей по дням, неделям, месяцам. Заодно удалось выявить в подразделении «черные дыры», где картриджи просто исчезают, несмотря на то, что объем печати небольшой. Ситуация, наконец, была взята под контроль».

В ходе проекта была реализована интеграция Service Desk с управлением инцидентами, это было удобно, поскольку обеспечивало единство управления процессами и единую статистику для определения количества проблем, возникающих в сети в разрезах серверов и пользователей. Работа персонала стала более прозрачной. Появилась возможность реально нормировать работу персонала.

Удалось выяснить, сколько времени необходимо на выполнение типовых операций. Ранее это было невозможно: инженеру давалось поручение «сходить и посмотреть, что случилось на таком-то персональном компьютере», сотрудник возвращался через пару дней, и добиться от него отчета о том, что случилось и что он сделал, было практически нереально. Деятельность инженеров походила на таинство. Появление нормативов времени на различные операции дало возможность аргументировать численность сотрудников технической поддержки в зависимости от количества обслуживаемых машин.

Как показала практика, для территориально распределенной компании необходим один ИТ-сотрудник на 50 пользовательских компьютеров (в качестве обоснования накоплена необходимая статистика). При меньшем количестве ИТ-сотрудников уже нет возможности обеспечить желаемый уровень обслуживания (например, время реакции). Это позволяет обсуждать работу в терминах SLA, хотя в компании традиционно практикуют иную лексику.

Вторая попытка

Приступая к реализации проекта, ИВЦ не ставило амбициозных целей по развертыванию полномасштабного инструмента управления ИТ-услугами. Упор делался на управление заявками и учет оборудования. Было желание подтянуть реалии производственного процесса к современной практике управления ИТ. Значительная часть ресурсов проекта пошла на разработку регламентов.

Поначалу ИВЦ оказалось довольно сложно сформулировать свои пожелания, и здесь существенно помогла экспертиза компании-подрядчика «Инфосистемы Джет». Нужно было определить четкие метрики, чтобы понять, реализует ли исполнитель то, что от него ждут, поэтому начальный — ««бумажный» — этап проекта был довольно длительным. Проектный комитет собирался практически еженедельно, чтобы оперативно отслеживать ход работ. Был создан сайт проекта, который использовался для коллективной работы с документами, это значительно ускорило их согласование.

В целом проект по внедрению OpenView, к удивлению многих участников, прошел ровно, без существенных проблем. Это свидетельствует, с одной стороны, о высоком уровне профессионализма консультантов, а с другой — об организационной зрелости и готовности ИВЦ воспринять его результаты. Проектная группа включала как специалистов компании-внедренца, так и специалистов ИВЦ — ведущих специалистов направлений (отделов технического обслуживания пользователей, системного и сетевого управления, диспетчерского управления, ремонта). В проектную группу входили также администратор Service Desk и менеджер проекта со стороны «Мосэнерго», который организовывал текущую работу.

За пару месяцев до старта проекта был создан диспетчерский отдел (по сути call-center для Service Desk). Предполагалось автоматизировать работу отдела ремонтов, который обслуживает аппаратную часть инфраструктуры — ведет базу данных оборудования, занимается гарантийным обслуживанием (включая транспортировку, замену оборудования и т. п.), оборотом запчастей на складе.

После проведения предпроектного обследования внедренцам были переданы все регламентирующие производственные документы, на тот момент существующие в ИВЦ. Кроме того, были проведены собеседования, цель которых — понять, как работает то, что не охвачено регламентами, и проверить, соответствует ли действительности содержание документов (не устарели ли эти документы).

Потом наступил черед согласования новой модели бизнес-процессов. Разумеется, они были оптимизированы, заодно устранены дублирующие процессы. В итоге было подготовлено описание работы эксплуатационной службы ИВЦ, включая все необходимые регламенты и стандарты.

«НЕТ» — децентрализации

На сегодняшний день в «Мосэнерго» создана единая корпоративная сеть, охватывающая все филиалы. Раньше они работали практически автономно (лишь с некоторыми филиалами имелись модемные каналы). Два года назад в компании появился центр обработки данных (ЦОД), к которому по скоростным каналам были подключены все филиалы.

Вскоре выяснилось, что ценность ЦОД для компании не столь уж велика, так как централизованных бизнес-приложений, использующих клиент-серверные или Web-технологии, фактически не было. Даже бухучет велся локально. Перенос данных в центральный офис осуществлялся по почте или на дискетах. Реформа энергетики усилила стремление к централизации управления.

Прежде в компании бытовало мнение, что децентрализованное решение задачи более надежно: если в «центре» что-то случится (например, сбой в электропитании), филиалы не пострадают. С точки зрения бизнеса в целом децентрализованный подход к использованию бизнес-приложений не только мало управляем, но и очень затратен.

С появлением высокоскоростных каналов началось использование централизованных бизнес-приложений для бюджетирования, делопроизводства, консолидации бухгалтерской отчетности, которые работают на серверах ЦОД. «Доступ к ним осуществляется либо через Web-интерфейсы, либо (к унаследованным приложениям) посредством технологий Citrix, — рассказывает Евлентьев. — Это предъявляет очень жесткие требования к надежности работы системы и сети, так как пользователи реагируют на простои в корпоративной сети однозначно: стремятся вернуться к прежней схеме работы». В основе происходящих изменений — экономическая целесообразность. Покупать для каждого филиала отдельный серверный комплекс и нанимать обслуживающий персонал значительно дороже, чем арендовать высокоскоростной канал для подключения этого филиала.

Ключевым элементом поддержки централизованной ИТ-архитектуры является Service Desk. Поэтому все проблемы функционирования централизованных приложений, каналов связи и т. д. отражаются в диспетчерской службе. «Сотрудники ИВЦ видят свою задачу в том, чтобы на практике доказывать успешную работу системы и рекомендовать ею пользоваться», — говорит Евлентьев.

Управление нервной системой

На повестке дня — организационное и техническое совершенствование работы служб. Предстоит наладить первый уровень технической поддержки, чтобы сотрудники, принимающие звонки, были в курсе проблем и изменений и смогли самостоятельно обработать значительную часть заявок. Отсекая их на первом уровне поддержки, служба Service Desk существенно повышает эффективность своей работы, освобождая от рутины более квалифицированных ИТ-специалистов. В условиях дефицита квалифицированных кадров это важно, поскольку появляется возможность обеспечить высокое качество поддержки пользователей, привлекая меньшее число высокооплачиваемых ИТ-сотрудников.

Активно используется и другой способ повышения эффективности работы Service Desk, в основе которого — технологии дистанционного обслуживания, в первую очередь для поддержки приложений и решения системных проблем без выезда в филиал.

Сейчас рассматривается вопрос о создании аналитического центра управления производственной деятельностью «Мосэнерго», куда будет стекаться оперативная производственная информация, а также данные о состоянии рынка электроэнергии и позиций компании на нем. Анализ ситуации планируется осуществлять в режиме реального времени.

Подобные системы предъявляют очень высокие требования к работе корпоративной сети и информационной системы. Корпоративная компьютерная сеть реально становится «нервной системой» компании. Чтобы обеспечить нужный уровень надежности, необходимо использовать не только резервирование каналов и оборудования, но также мониторинг и проактивный анализ происходящих в сети процессов. Система сетевого управления должна опережать развитие информационной системы.

«Для предметного разговора с пользователями о качестве работы сети очень важно располагать информацией о доступности узлов, — говорит Евлентьев. — Чтобы определять, по какой причине то или иное их приложение было недоступно, пришлось научиться собирать статистические отчеты о времени простоя сети и сбоях, быстро анализировать ситуации и планировать действия. Сетевых специалистов в компании немного, поэтому для их эффективной работы необходим постоянный автоматизированный мониторинг состояния сети и событий в ней».

Примечательный факт: наряду с уровнем обслуживания меняется и уровень претензий. Например, теперь можно услышать, что «приложения работают, но очень медленно». Существенно повысились требования и к уменьшению числа и длительности простоев серверного комплекса. Сейчас все серверы собраны на единой площадке в ЦОД, их количество ощутимо уменьшилось, но зато теперь остановка серверов, на которых решаются задачи технологического управления, стала приравниваться к остановке агрегатов ТЭЦ и потому требует официального диспетчерского разрешения (диспетчерское управление в энергетике имеет особый статус).

Поскольку в «Мосэнерго», как и во многих компаниях, обеспечение доступа в Internet — одна из главных задач корпоративной сети, в системе мониторинга осуществляется контроль работоспособности услуги доступа в Internet из разных точек корпоративной сети. Контроль за доступностью и производительностью ИТ-сервисов обеспечивается с помощью постоянных зондов для обнаружения отклонений от нормального значения контролируемых показателей. Обслуживанием сети компании «Мосэнерго», включающей около сотни серверов, занимаются всего шесть специалистов, вооруженных интегрированным инструментарием управления ИТ-инфраструктурой.


Андрей Евлентьев

Возраст: 39 лет

Образование: высшее. Московский автомобильно-дорожный институт (государственный технический университет).

Специальность: Автоматизированные системы обработки информации и управления

Послужной список:

1995 - настоящее время


ОАО «Мосэнерго», начальник отдела, руководитель дирекции dычислительных cистем ИВЦ

1989 - 1995

работа в Московском автомобильно-дорожном институте

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями