Весь прошлый год компания посвятила автоматизации товародвижения и бюджетного управления — этого настоятельно требовали бизнес-задачи интенсивно развивающейся сети.

Восемь лет назад будущее только что появившейся компании DOMO виделось ее основателям в оптовых продажах бытовой техники. Это сулил и первый контракт с Bosch-Siemens, по которому казанская компания становилась дистрибьютором немецкой техники в Поволжье. Процесс пошел сразу, однако в том же 1998 году деятельность DOMO была в корне пересмотрена. К срочным коррективам подтолкнул дефолт, парализовавший ввоз импорта. Тогда руководство компании взяло курс на розничные продажи, мечтая открыть хотя бы один магазин…

Дмитрий Сафронов

Возраст: 42 года

Образование: Казанский государственный технологический университет; Московский институт информационных технологий; MBA по специализации «мастер бизнес-информации» (Московский государственный университет управления)

2001 — настоящее время директор по ИТ группы DОМО

до 2001 инженер-электронщик, программист, системный аналитик, эксперт по коммуникационным технологиям — заместитель руководителя ИТ подразделения, ведущий специалист по работе с корпоративными клиентами

Мечта сбылась — DOMO принадлежит 87 магазинов в 14 регионах России. И это только часть! За восемь лет DOMO трансформировалась в группу компаний, которая, помимо магазинов бытовой техники и электроники, охватывает два фарфоровых завода (в Татарстане и Башкортостане), сеть элитной мебели «Резиденz Плаzа», салоны «Академия домашних кинотеатров», студии автозвука «Аудио-мастер», сеть книжных магазинов «Книжный двор».

Сегодня бизнес продолжает активно расширяться. Более того, появление каждого нового компонента обогащает основной бизнес — оказание услуг для дома. Но всего этого могло и не быть, если бы в свое время руководство не осознало необходимость качественно изменить управление разрастающейся сетью…

Революция сверху

«Осенью 2004 года наши топ-менеджеры пришли к выводу, что система управления компанией устарела. В ней отсутствовал аналитический компонент, необходимый для четкого финансового контроля и управления, например, в области закупок, товарных запасов, зарплат», — рассказывает ИТ-директор DOMO Дмитрий Сафронов.

Трудности управленческого уровня возникали из-за массы частных проблем. Например, каждый отдел или филиал компании выбирал свою форму представления информации. В результате топ-менеджмент сталкивался с множеством несостыковок и был вынужден запрашивать дополнительные отчеты.

Другая проблема — пересылка данных по Internet. Сбои в электронной почте лишали оперативности все структуры — отделы, филиалы и головной офис, магазины и склады…

«Принятие и тактических, и стратегических решений оттягивалось, что тормозило развитие сети. При этом DOMO обладала новейшими технологиями и талантливым топ-менеджментом. Но без здорового ИТ-звена их взаимодействие снижалось в несколько раз», — отмечает Сафронов.

Изменить ситуацию решили с помощью внедрения информационных технологий. Конечно, какие-то шаги в этом направлении предпринимались и ранее. Но они были направлены на улучшение инфраструктуры — проводов, компьютеров, серверов, локальных связей и т. п. Значительную роль во внедрении информационной системы (ИС) сыграл гендиректор DOMO Антон Сайфутдинов. Вместе с ИТ-отделом он тщательно отслеживал отраслевые тенденции: на тот момент крупные торговые сети переходили от простейших ИС к более сложным, охватывающим широкий спектр управления ресурсами.

Нельзя сказать, что руководство DOMO поддалось «моде на ИТ». Это определение Сафронов в принципе считает некорректным. Ведь внедрение ИС — слишком дорогой, сложный и длительный процесс, чтобы считаться просто модной тенденцией. Это реинжиниринг, который в корне меняет деятельность компании.

«Появились первые положительные примеры, и мы начали их изучать, — продолжает Сафронов. — Особое внимание уделялось тому, насколько концепция имеющихся ERP-систем соответствует концепции управления, которую мы видели в перспективе. Ситуация была такова, что при динамичном росте компании невозможно было держаться на «голой» учетной системе. Ведь данные просто перекачивались в Microsoft Office и хранились в статичном виде, и, чтобы проследить определенные тенденции, например, в росте продаж, специалисты прилагали дополнительные усилия. Высчитывали, сравнивали, сопоставляли… Словом, занимались неким ручным трудом. Но при существовании автоматизированных систем с аналитическими возможностями это выглядело, как минимум, парадоксально.

Работа по изучению опыта ритейлеров и имеющихся ИС плавно перетекла в предпроектный этап внедрения собственного ИТ-проекта DOMO. Интересно, что только тогда пришло понимание того, насколько важно не просто улучшить прежнюю систему, а найти оптимальное решение, соответствующее реалиям современности.

Выбор будущего

Стартовавшая предпроектная работа развернулась в масштабное исследование. По запросам топ-менеджмента DOMO IТ-отдел готовил аналитическую информацию о возможностях различных систем управления (в частности, в сфере ритейла). На этих материалах и базировался выбор программного решения для DOMO.

«Мы остановились на таких отраслевых решениях, как Axapta Retail для управления розницей и Geac PM для финансового управления в целом. Конечно, они не являются панацеей, но для решения задач в нашей области изначально содержат гораздо больший набор методов, нежели современные бухгалтерские системы и системы класса MRP II, — считает Сафронов — Наша компания использует информационные системы не как средство устранения неразберихи, а как инструмент управления бизнесом. Нельзя, не понимая бизнеса, улучшить его с помощью дорогостоящего оборудования и программных решений».

Роль акселератора внедрения выбранных информационных продуктов DOMO доверила петербургской компании «Корус Консалтинг» — поставщику отраслевого решения Axapta Retail.

Стрессовое программирование

«В ходе подготовки проекта возникали классические трудности, ведь сложно в процессе концептуального проектирования обойти все подводные камни, — признается Сафронов. — Дополнительный фактор, замедляющий процесс, — это загруженность персонала. Внедряемая система была принципиально новой для компании, но этот факт не отменял ответственности за результаты текущей деятельности. Как следствие — специалистам пришлось одновременно работать в двух системах. Помогло то, что в переходный период вся компания находилась в состоянии непрерывной самоаналитики и самоосознания того, какими нам надо стать. А профессиональные консультанты подсказали DOMO самый короткий путь к цели, помогли выбрать оптимальную методологию».

После предпроектной работы стартовал этап системного проектирования. В этот период ИТ-специалисты построили архитектуру ИС и выработали техническое задание на внедрение. Потом началось непосредственно внедрение информационного продукта.

Как уже говорилось, в период пилотной эксплуатации системы компания была поставлена в жесткие условия — она одновременно работала в двух системах (предыдущей, основанной на чистом учете, и новой).

«Но главной особенностью было то, что мы внедряли IТ-проект в стрессовом режиме, — подчеркивает Сафронов. — Дело в том, что классическое внедрение предусматривает построение ИС и ее апробацию в лабораторном масштабе. Только после этого систему внедряют в полном объеме. Мы же пошли по иному пути — проверили бизнес-логику на более слабом оборудовании и сразу переложили функционал в боевую систему».

Практически это означало переход к режиму «стрессового программирования», когда написанный код и принципиально новый функционал отлаживается на «живых» бизнес-процессах. Таким образом, компания стремилась достичь результатов за максимально короткий срок.

Решение, безусловно, рискованное. Однако трезвый расчет и детальное прогнозирование оградило DOMOвцев от ошибок.

«Мы просчитывали каждый шаг, — говорит Сафронов. — Для подстраховки сохраняли одни и те же данные в двух системах — старой и новой. Причем на начальном этапе большее доверие вызывала старая система, как знакомая и проверенная временем. Поэтому при малейших расхождениях мы обращались именно к ней. Словом, старая система стала для нас отличной шпаргалкой».

Она-то и позволила параллельно с внедрением ИС провести ее масштабное тестирование. В частности, систему проверили на выдержку при пиковой нагрузке, меньшей памяти сервера или дискового пространства и других ограниченных ресурсах. Эксперименты оказались дорогостоящими. И не только в финансовом отношении — потребовались дополнительные затраты времени. Но благодаря прокрутке разных ситуаций стало ясно, как будет вести себя новая система при технических неполадках, внезапных проблемах и растущей розничной сети. В результате внедренцам удалось сократить время: часть системы, связанная с автоматизацией товаропроводящих процессов, была внедрена всего за год, тогда как стандартное усредненное внедрение в крупных сетях, подобных DOMO (более 70 объектов по всей России), занимает года два.

«С точки зрения бизнеса отлаженная система управления обеспечивает несколько направлений, но главное — возможность проявить информацию, которая была завуалирована. Важно помнить: в любой компании существует некий объем информации — известна ее меньшая часть и еще меньше данных участвует в управлении. Наша цель — довести до максимума объем прозрачной информации, участвующей в управлении», — отмечает Сафронов.

Объединив этапы тестирования и пробной эксплуатации новой ИС, DOMO охватила ИТ-проектом Казань, где находится головной офис компании. А через несколько месяцев к новой системе подключились удаленные филиалы торговой сети. Параллельно ИТ-специалисты компании начали разрабатывать аналитический инструмент (в частности, систему OLAP), который был полностью готов к весне этого года.

Сегодня эта система охватывает всю товаропроводящую схему — от поставок до послепродажного обслуживания. Поэтому круг сотрудников, использующих данные OLAP, весьма широк — гендиректор розничной сети, руководители торговых направлений, менеджеры по сегментам рынка, маркетологи, экономисты, бренд-менеджеры… Благодаря режиму on-line, в котором доступна OLAP-аналитика, специалисты своевременно получают необходимую информацию.

Например, отчеты, отражающие параметры оборачиваемости товарных запасов в зависимости от наценки, марки, отклонений в ассортиментной матрице, или отчеты по клиентам, в которых фиксируется поведение покупателей DOMO в конкретном сезоне.

«Но мы работаем, прежде всего, для клиентов. И информационная система позволила отладить канал доступа потребителей как к информации о товарах и услугах, так и к самим товарам и услугам. Таким образом, мы сформировали комфортную для покупателя среду», — отмечает Сафронов.

Следует отметить и то, что благодаря внедрению ИС расширился ассортимент услуг компании. Взяв курс на клиентоориентированность, DOMO ввела чиповые дисконтные карты и наладила механизм уценки товаров. Первое новшество позволило создать банк данных покупателей с учетом всех их характеристик — вплоть до времени первой и последней покупки. Второе новшество базируется на возможности с помощью ИС собрать максимально полную информацию по уцененным товарам. Где, что, почему, какова реакция клиента — вот, пожалуй, основные моменты. Благодаря этим данным в DOMO формируются свои методы эффективной уценки товаров.

Но сегодня внешние отношения компании не заканчиваются кредитованием или продажей товаров. Поэтому линейка услуг компании максимально корректировалась в соответствии с требованиями времени. В результате цепочку бизнес-процессов замкнуло звено послепродажного обслуживания, когда людям оказывается помощь уже в эксплуатации купленного товара.

Новая волна

На каждом этапе внедрения компания рисковала и, казалось, чудом избегала неудач. Однако секрет успеха кроется в детально продуманной деятельности всей компании. Выделим важнейшие моменты.

1. Активное участие владельцев и топ-менеджмента в проекте.

«Заказчиком ИТ-проекта в нашей компании выступил менеджмент верхнего и среднего звена. И это имеет принципиальное значение. Ведь информационные системы, которые мы внедряем, входят в разряд стратегических. Поэтому необходимость в них должна быть осознана топ-менеджерами. Более того, они непременно должны участвовать во внедрении и чувствовать заботу специалистов собственного ИТ-управления, ощущать очень пристальное внимание внедренцев и консалтинговых фирм. Иформационная система — это своего рода паровоз, управление которым должно быть понятно участникам основных бизнес-процессов», — подчеркивает Сафронов.

2. Наличие квалифицированного ИТ-персонала.

Только понимающий и разделяющий цели бизнеса персонал способен на полноценную реализацию ИТ-проекта. Дмитрий Сафронов отмечает: «Мои сотрудники знают, что за день простоя магазина можно лишиться колоссальных денег. Кроме того, в этом случае мы разочаруем людей, а это подорвет нашу репутацию. Здоровое корпоративное чувство заставляет все сделать, чтобы этого не произошло. Именно поэтому специалисты по ИТ непременно должны болеть за бизнес».

3. Формирование успешной команды внедрения.

ИТ-директор DOMO согласен с методологическими источниками в том, что команда внедрения должна формироваться по принципу «пятьдесят на пятьдесят» (половина специалистов из компании, половина извне). В проект необходимо вовлекать максимум руководителей и ключевых пользователей.

4. Правильный выбор ИС.

Формально есть ряд процедур, который в период поиска ИС предусматривает аудит всех бизнес-процессов компании. В его рамках измеряют эффективность процессов (улучшают отстающие и устраняют ненужные). Затем на основе полученных данных анализируют управляющие ИС и выбирают подходящее программное решение.

В идеале к такой схеме и стремятся компании. Но зачастую еще на стадии создания ИТ-проекта открывается «второе дыхание»: специалисты находят более полные возможности ИС и инициируют новую волну реструктуризации. В этом плане Сафронов советует вовремя научиться управлять изменениями, не допускать их хаотичности и лавинообразности.

5. Объективное прогнозирование эффективности проекта.

«Часто достаточно оценить ресурсы и потребности внедрения с точки зрения стратегического управления. Одно повышение уровня управления компанией дает целый ряд конкурентных преимуществ (например, по скорости обработки товарно-денежного потока). Выводы нужно делать в режиме стрессового менеджмента: что будет, если мы не примем решение?» — говорит ИТ-директор DOMO.

6. Расчет стоимости проекта внедрения.

В DOMO часто используют метод «лучших практик». По словам представителей компании, этот опыт при наличии высококвалифицированных специалистов оказывается результативнее длинных экономических выкладок.

7. Комплексная работа с персоналом.

По наблюдениям г-на Сафронова, скорость адаптации сотрудников к новой ИС напрямую связана со степенью их заинтересованности. И здесь важнее не денежная мотивация, а самомотивация человека как управленца. Для специалиста должно быть естественным желание получить инструмент для максимально продуктивной деятельности.

Не менее важный момент — обучение сотрудников. «Весь персонал нашей компании прошел обучение, — говорит Сафронов. — Для этого был создан отдел внедрения технологий и подобран специальный штат людей, которые обучают персонал поэтапно. Первый шаг — это обучение специалистов, занимающихся созданием и управлением ИС. Сейчас у нас есть свои программисты и консультанты, которые разрабатывают функционал, всю документацию на него (в том числе пользовательскую). Второй шаг — на основе пользовательской документации обученные программисты и консультанты работают с тренерами из отдела внедрения. Наконец, третий шаг — тренеры обучают весь персонал».

8. Выбор надежных партнеров по внедрению ИС.

По словам Дмитрия Сафронова, тут нельзя судить по первому знакомству. Об удачности выбора консалтинговой фирмы или компании-внедренца можно судить лишь по завершении определенного этапа внедрения.

9. Обращение к консалтингу.

Консалтинг при внедрении ИТ-проекта необходим для ускорения процесса. На первом этапе на консультантов перекладывается значительная работа: в DOMO это было связано с отсутствием опыта у собственных специалистов. Однако по достижении определенного уровня зрелости компания перешла к самостоятельному управлению проектом. В этом случае требуется только «легкий» консалтинг, который позволяет уточнить очень узкие вопросы.

Первые итоги

«Весь прошлый год мы посвятили внедрению информационной системы управления предприятием Axapta и системы бюджетирования Geac PM. Самое интересное, что запрос на эти мощные инструменты финансового анализа и планирования всей деятельностью компании исходил не только от генерального директора, но и от менеджмента. Люди осознали, что повысить эффективность всей структуры можно и нужно за счет повышения качества управления на всех уровнях — оперативном, тактическом, стратегическом. А для этого нужна единая информационная база, на основе которой производится четкая финансовая аналитика и осуществляется грамотное управление не только всеми разнородными денежными потоками, закупками, товарными запасами, но и кадрами, зарплатами, мотивацией сотрудников. Конечно, потребовались и обучение людей, и реинжиниринг процессов, и реструктуризация компании, которая отвечала бы требованиям информационных систем такого класса. Мы пришли даже к изменению юридической основы — чтобы компания функционировала как единый бизнес, — говорит генеральный директор DOMO Антон Сайфутдинов. — В среднесрочной перспективе мы выйдем на систему сбалансированных показателей. Но уже сейчас понятно, что соответствие компании современным требованиям управления — это то конкурентное преимущество, которое позволяет развиваться, несмотря на агрессивную внешнюю бизнес-среду. Это сказывается и на отношениях с вендорами, которым мы сейчас в состоянии дать доступ к интерфейсу, отражающему движение всех их продуктов в нашей сети и на складах, что позволит им в итоге регулировать товарные запасы и поставки. С другой стороны, благодаря единому информационному пространству компании проще станет и покупателю. Теперь человек в любом магазине DOMO может узнать о наличии интересующего его товара на складе или в другом магазине сети и даже оплатить его покупку, не тратя время на странствия из гипермаркета в гипермаркет. Доставка-то товара до квартиры у нас бесплатная… А проблему с качеством информационных коммуникаций и связи, которые напрямую влияют на скорость обслуживания клиентов при оформлении покупки и кредитов, будем решать путем перехода на услуги связи частной оптоволоконной сети».

Одно из главных достижений ИТ-проекта DOMO — это переход компании от многоуровневой структуры к единому информационному полю. Возьмем хотя бы предоставление отчетов по товарным остаткам. Раньше они двигались по схеме: магазин в регионе — региональное представительство — руководитель регионов в центральном офисе — топ-менеджмент. Причем на каждом из уровней данные синтезировались и сводились к общему знаменателю. Процесс растягивался на 2 - 3 дня. Теперь же это дело 2 - 3 минут, ибо данные автоматически консолидируются в едином информационном пространстве. Бизнес-менеджер в любой момент может «выдернуть» необходимую для себя информацию.

«Нельзя сказать, что сегодня принятие решений в компании ускорено в разы, — говорит Сафронов. — Этот процесс напрямую зависит от человеческого фактора, то есть обдумывания, обсуждения, споров. А вот подготовка информационной почвы для этого действительно увеличилась в несколько раз».

Гульгена ЯКУПОВА — ведущий аналитик отдела потребительских рынков ИД «Парадигма», gulgena@paradigma-media.ru


Торговая компания DOMO основана в 1998 году и сегодня насчитывает 87 магазинов в 14 регионах России. В 2005 году совокупный товарооборот компании составил $176 млн.

В феврале текущего года компания DOMO победила в федеральном конкурсе «Компания года. Бизнес-итоги 2005» в номинации «Розничная торговля» за создание крупнейшей в России розничной сети по торговле бытовой техникой и электроникой.

Позиционируя себя как региональную сеть по розничной продаже бытовой техники и электроники, DOMO успешно осваивает и другие направления бизнеса. В число направлений деятельности компании входит оптовая торговля бытовой электроникой, развитие сети магазинов по продаже книг, производство фарфоровой посуды, создание «под ключ» торговых центров и др.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями