Что предпринять в настоящем и будущем, чтобы на вас трудились самые лучшие ИТ-специалисты
ТРЕБУЮТСЯ: Опытные ИТ-специалисты с высокой технической компетенцией и практическими знаниями в области современных технологий и унаследованных систем. Первоклассные аналитические способности и умение самостоятельно решать задачи, а также коммуникабельность и способность работать как индивидуально, так и в команде. Обязательны: опыт в управлении бизнес-процессами, сертификация по управлению проектами, хорошее понимание архитектуры предприятия и ориентация на обслуживание клиентов. Желателен опыт в отношениях с поставщиками.
Из центра технической поддержки ИТ-отдел превращается в инновационного делового партнера. Набор знаний, которыми должен обладать ИТ-персонал, также меняется. В то время как технический профессионализм все еще имеет большое значение, ИТ-руководители отчаянно ищут сотрудников с опытом управления проектами, знанием предприятия и индустрии и навыками работы с клиентами. В ходе опроса, проведенного компанией Robert Half Technology в 2006 году, 41% ИТ-руководителей заявил, что сегодня придают знанию соискателями основ бизнеса больше значения, чем пять лет назад.
 |
| Директор информационной службы казино Harrah Тим Стенли раньше работал в компаниях, ценивших тренинги и предлагавших серьезные корпоративные программы |
Непонятно только, где ИТ-руководители собираются искать таких сотрудников. Ведь специалистов одновременно и в бизнесе, и в ИТ очень мало. Согласно последнему исследованию Computing Research Association, с 2000 по 2005 годы число учащихся американских факультетов вычислительной техники и инжиниринга неуклонно снижалось и в целом сократилось на 50%. ИТ-руководители жалуются на то, что и студенты, обучающиеся по традиционным информационно-технологическим программам, недостаточно владеют навыками межличностного общения. Опытные специалисты, сочетающие деловые и технологические знания, приближаются к пенсии. К 2010 году одна треть американских работников перешагнет пятидесятилетний рубеж; самые старшие представители поколения «бэйби-бумеров» (американцы, родившиеся во время демографического взрыва в 1946–1964 гг. — Прим. ред.) достигнут пенсионного возраста в 2011 году. Квалифицированные сотрудники, которые находятся в середине своей карьеры и могли бы занять их место, рискуют тем, что им не будут придавать большого значения и обеспечивать достаточную занятость.
Тем не менее, хороший подбор ИТ-кадров важен как никогда. «Таланты и есть тот фактор, который определяет, будет ли ИТ-департамент приносить ощутимые бизнес-преимущества», — заявляет директор информационной службы рекрутингового агентства Harvey Nash Group Алэстер Бехенна.
С проблемами подбора персонала сталкиваются все: от мелких компаний до членов списка Fortune 500, от некоммерческих организаций до государственного сектора, представители любой промышленности и индустрии. Согласно исследованию CIO Magazine «Обновление кадров — середина 2006», ИТ-руководители причисляют поиск, наем и удержание сотрудников, обладающих требуемым набором навыков, к основным задачам кадрового обеспечения.
«Все мы озабочены погоней за талантами, — говорит директор информационной службы штата Коннектикут Дайан Уоллес. — Эта проблема будет преследовать нас в ближайшее время. Не стоит надеяться, что все произойдет как по мановению волшебной палочки. ИТ-руководители должны сами разобраться с этим вопросом».
Грядет война за таланты, и ИТ-руководители не могут ждать у моря погоды. «Вам придется трудно, если вы не будете привлекать молодежь к ИТ, набирать ее из университетов, готовить себе сотрудников и работать над их мотивацией», — предупреждает директор информационной службы и вице-президент компании General Motors Ральф Жигенда.
ИТ-руководители должны проделать значительную работу, чтобы покончить с недостатком персонала сегодня и заложить основы роста на завтра. Подготовьте свой собственный план битвы, изучите старые и новые тактики, применяемые дальновидными ИТ-руководителями.
Пять шагов, которые нужны сегодня
1 Пересмотрите процесс найма
Между навыками, которые, по заявлению ИТ-руководителей, они хотели бы видеть у сотрудников младшего звена, и знаниями тех, кого они в действительности нанимают, существует тревожная разница.
По данным недавнего опроса организации Society for Information Management (SIM), деловые навыки и опыт управления проектами составляют восемь из десяти основных обязательных требований к работникам. Тем не менее при найме служащих младшего звена большинство респондентов в первую очередь обращает внимание на техническую компетенцию.
Откуда такое несоответствие? ИТ-руководителям, годами искавшим технических экспертов, может быть сложно адаптировать привычные критерии подбора сотрудников к специалистам, обладающим деловыми навыками и знанием ИТ. «Это новая территория. Мы знаем, кого искать для выполнения обычных технических обязанностей, где есть четкие сертификаты, названия должностей и набор параметров, по которым можно оценивать будущих сотрудников, — объясняет Бехенна из Harvey Nash. — А эта новая категория служащих только-только появляется».
 |
| Крис Стокли, директор информационной службы и вице-президент строительной компании-подрядчика Skanska |
Крис Стокли, директор информационной службы и вице-президент строительной компании-подрядчика Skanska стоимостью 4,2 млрд долл., хочет иметь сотрудников с ориентацией на обслуживание клиентов, с хорошими коммуникативными способностями и навыками командной работы. «Нам нужен технологический профессионализм, — говорит он — но на него мы смотрим в последнюю очередь».
Для того чтобы определить деловые навыки соискателей, прошедших первоначальный отбор в отделе кадров и собеседование, Стокли использует различные тактики. Например, все потенциальные сотрудники должны сделать презентацию на любую тему (за исключением ИТ и строительной тематики). «Содержание неважно. Каких только презентаций я не видел: от рецепта приготовления шоколадного печенья до правил игры в бильярд, — рассказывает Стокли. — Главное, как претенденты говорят и ведут себя в стрессовой ситуации».
На презентации присутствуют несколько ИТ-служащих, директор кадровой службы и топ-менеджер. Иногда соискателю приходилось объяснять генеральному директору, как складывать салфетку. Неудача не означает немедленного отказ от места; один из лучших руководителей службы по работе с покупателями провалилась на своем первом выступлении. Однако она добилась второй попытки, в корне изменила свою презентацию и прошла испытание.
«Мы сталкиваемся с не очень приятными качествами. Это не значит, что человек не получит работу, просто мы будем знать о потенциальных проблемах. Он еще даже не стал сотрудником, а мы уже подробно обсудили с ним, как развивать его навыки», — говорит Стокли.
Затем он дает соискателям игровое задание по обслуживанию клиентов. Потенциального члена команды могут попросить объяснить что-то предполагаемому клиенту. «Мы смотрим, как они умеют убеждать или насколько понятно объясняют что-то техническое обычными словами, — рассказывает Стокли. — У нас каждый через это проходит».
2 Сотрудничайте с отделом кадров и рекрутерами
ИТ-руководители норовят действовать в одиночку, — замечает исполнительный директор компании Robert Half Technology Кэтрин Спенсер Ли. Когда дело касается кадрового обеспечения, это может быть чревато проблемами. «Они не используют все имеющиеся у них средства», — утверждает Ли. HR-специалисты и рекрутеры могут быть лучшими друзьями ИТ-руководителя. Но, чтобы эти отношения приносили плоды, ИТ-руководители должны обязательно формулировать свои требования к кадрам.
Для управления проектами, поддержания связей с поставщиками и налаживания бизнес-отношений Ральф Жигенда из GM нанимает в основном специалистов среднего и высшего звена. Сложнее всего найти кого-то на должность руководителя отдела обработки данных, которая требует большого опыта работы с ИТ и ведения бизнес-операций. «Искать таких людей становится все труднее, — с озабоченностью отмечает Жигенда. — И рекрутеры вновь и вновь приводят нам одних и тех же».
Какового его решение? Регулярные встречи с рекрутерами. «У них полно соискателей, которые достаются тому, кто кричит громче всех, — утверждает он. — Каждую неделю мы выделяем время для встречи и давим на них, чтобы они подыскали нам кого-нибудь из своей базы данных».
Стокли из Skanska приглашает рекрутеров на ежегодную встречу ИТ-отдела с поставщиками, на которой делится последними достижениями в работе своей группы и планами на три ближайших года. «Мы не обязательно говорим что-нибудь вроде:” Через три года нам понадобится такой-то набор знаний”, — объясняет он. — Но в результате рекрутеры не только понимают, кто нам нужен, но и узнают рыночные тенденции».
На последней встрече руководство Skaska сообщило о своей ориентации на интеграцию приложений и о том, что нуждается в руководителях проектов с соответствующим опытом работы и в аналитиках бизнес-процессов. «Мы еще не открыли вакансий, а рекрутеры уже начали присылать нам неплохих кандидатов», — рассказывает Стокли.
3 Вернитесь к бонусам и другим поощрениям
Во время экономического спада удержать сотрудников было несложно. «Рынок труда был таким, что ИТ-руководители решили:”Никто не уйдет на поиски чего-то нового, все будут держаться за свои места”, — вспоминает Кейт Кайзер, адъюнкт-профессор университета Маркетта, руководившая исследованием SIM. Сегодня ситуация изменилась. По данным Бюро трудовой статистики, занятость американских технических специалистов превысила самую высокую отметку, зафиксированную в 2001 году, и достигла 3,5 миллионов. Здоровый рынок труда губителен для ИТ-руководителей, которые не удерживают своих лучших и умнейших.
«Средства поощрения, специальные премиальные программы и бонусы при подписании трудового контракта сегодня более чем обязательны, — считает Жигенда, который выделяет все больше средств на привлечение и удержание сотрудников. — Несколько лет назад нам не приходилось этого делать».
В GM отказались предоставить информацию о премиальных программах компании. Тем не менее, по прогнозам Forrester, в нынешнем году средняя премия ИТ-специалистов возрастет на 4%. Но повышение заработных плат может значительно варьироваться в зависимости от должности.
По оценкам Forrester, оклады работников тех областей, которые часто подвергаются автоматизации или аутсорсингу, — это могут быть колл-центры, поддержка приложений и техническая поддержка — возможно, даже сократятся. Зарплата же сотрудников в сфере сервис-ориентированной архитектуры, реинжиниринга бизнес-процессов и управления проектами, где спрос на специалистов превышает предложение, удвоится.
Не у всех для этого есть деньги. Ларри Бонфанте, директор информационной службы американской ассоциации тенниса (U. S. Tennis Association, USTA) — некоммерческой организации стоимостью 220 млн долл., соперничает за таланты с фирмами финансовых услуг Манхэттена. «До J. P. Morgan полчаса езды на поезде, и платят у них в два раза больше», — говорит Бонфанте.
Чтобы выдержать конкуренцию, он делает акцент на азарте, присутствующем в USTA, и царящей там атмосфере сотрудничества: «Мы стараемся создать атмосферу, которая будет казаться людям привлекательнее».
Главное преимущество его сотрудников — гибкость. «Мы не пережевываем и не выплевываем людей, как индустрия финансовых услуг, — утверждает Бонфанте. — Это притягивает многих». Так он заполучил двух своих лучших директоров, обе — женщины с маленькими детьми. «Мы разрешаем работать на дому и составляем гибкий график для многих служащих, — объясняет Бонфанте. — Я не смотрю на часы. Меня интересуют результаты. Если тебе нужно уйти пораньше, чтобы сходить на балет, на здоровье».
Согласно Отчету о премиях и поощрениях 2006 компании Hudson Highland Group, треть ИТ-служащих утверждает, что ценит гибкий рабочий график выше, чем любые другие нетрадиционные поощрения.
По данным опроса CIO Magazine, свободный график также является самым распространенным способом мотивации или удержания ИТ-служащих. Его использует 61% организаций.
4 Подходите к тренингам творчески
Согласно отчету Hudson, еще одно преимущество, ценимое ИТ-специалистами, — это профессиональное обучение. Но во время экономического спада тренинговые бюджеты сократились, и их повышение до первоначального уровня — задача не из простых.
Некоторые ИТ-руководители нашли выход, придумав нестандартные пути финансирования тренингов.
Чтобы продавать внутренним клиентам ИТ-решения для бизнеса, директору информационной службы штата Коннектикут Уоллес требовался разбирающийся в бизнесе персонал с хорошими навыками коммуникации и ведения переговоров. Для найма таких специалистов, она пожертвовала модернизацией своего ПО управления проектами и вложила сэкономленные 11 тыс. долл. в четырехдневную тренинговую программу, разработанную при сотрудничестве с местным колледжем.
«Мы можем модернизировать приложение в будущем году, — говорит Уоллес. — В любом случае, какая польза от модернизации ПО, если у тебя нет необходимых для него знаний?»
Алан Боэм, директор информационной службы Juniper Networks — производителя маршрутизаторов стоимостью 2 млн. долл., конкурирующего с компаниями, подобными Cisco, использует другую стратегию. Боэм следит за тем, сколько денег ИТ-отдел приносит или экономит бизнесу, и реинвестирует часть из них в повышение квалификации персонала — например, в тренинги в Институте управления проектами.
«Мы предложили использовать часть денег на тренинги и обучение ИТ-персонала для того, чтобы мы работали оперативнее и в будущем могли быстрее приносить доход».
Другие действуют самостоятельно. Директор информационной службы казино Harrah Тим Стенли раньше работал в компаниях, ценивших тренинги и предлагавших серьезные корпоративные программы. В развлекательном гиганте он создал собственную программу по решению деловых и технических вопросов от финансирования до архитектуры данных. Программы была разработана служащими казино, имевшими опыт в этой области и ранее участвовавшими в тренингах.
Для усовершенствования тренингов он обратился за помощью к своим поставщикам, включив в их контракты определенное число заранее оплаченных образовательных часов. К примеру, Tibco проводит тренинги на всевозможные темы: от базисного технологического тренинга до основательного изучения архитектуры. Но Стенли настаивает на том, чтобы поставщики устраивали занятия непосредственно в Harrah и в соответствии со спецификой систем компании. Он также сотрудничает с третьими организациями, чтобы иметь возможность предлагать своему штату сертификации в режиме реального времени.
5 Введите программы ротации бизнес - и ИТ-служащих
Стенли из Harrah знает преимущества взаимного сотрудничества с бизнесом. Ежегодно он переопределяет 20% своего штата на новые должности внутри департамента или в бизнес-отделе — иногда в ходе проекта. Он также часто задействует сотрудников бизнес-отделов, разбирающихся в ИТ. Стенли привлекает бизнесменов в ИТ-отдел, обещая им позитивные перемены. «Они думают, что это здорово, и знают: ничто не помешает им вернуться к бизнесу», — утверждает он. Один сотрудник группы стратегического маркетинга баз данных, который в свое время перешел на должность хозяйственного директора Harrah, вернулся в ИТ-департамент и стал управляющим интеллектуальными ресурсами предприятия. Такая возможность попробовать себя в разных сферах деятельности помогает работникам лучше понять взаимоотношение информационных технологий и бизнеса.
Тем не менее, согласно опросу CIO Magazine, только 11% респондентов предлагают программы ротации рабочих мест. Они многое теряют.
«Я верю в программы ротации, — утверждает Уоллес, которая занимается их внедрением в Коннектикуте. Ей очень нравится идея частой смены характера работы. Когда она была вице-президентом по ИТ в компании CNA Financial, в ходе проекта ее технический и коммерческий директора менялись обязанностями каждые три месяца. «Это работало. Они оба периодически менялись должностями и поэтому были заинтересованы в успехе друг друга, — рассказывает Уоллес. — Это также помогло нам выявить сотрудников бизнес-отдела, которых мы перевели в ИТ».
Уоллес также создает атмосферу ориентации на бизнес, чтобы развивать деловые навыки у своих сотрудников. «Если мы разрабатываем приложение, они не должны оценивать успешность исходя из того, уложились ли мы в сроки, в бюджет и выполнили ли техническое задание. Я настаиваю на том, чтобы была добавлена бизнес-метрика».
Каждый сотрудник из числа ее технического персонала занят определенным внутренним клиентом. Когда работники больше узнают о деловых целях клиента, Уоллес просит их поделиться сведениями на ежемесячных собраниях ИТ-персонала.
Пять шагов, которые нужны завтра
1 Вернитесь в школу
Кевин Галлагер, заместитель заведующего кафедрой управления информационными системами в колледже бизнеса университета штата Флорида поеживается, когда ИТ-руководители жалуются на то, что молодые выпускники факультетов информатики и вычислительной техники не знакомы с деловыми принципами: «На это мне приходится отвечать: “Я сам веду занятия по информационным системам в бизнес-школе. Мы преподаем студентам управление проектами, развитие коммуникабельности и лидерские навыки”».
ИТ-руководителям следует прекратить сетовать на несовершенство школьных программ по ИТ и принять участие в обучении своих будущих сотрудников, — считает Стивен Пиккетт, президент SIM, директор информационной службы и вице-президент компании грузового автотранспорта Penske. «Я убеждаю всех ИТ-руководителей сотрудничать с местными университетами и удостовериться, что там готовят требующихся им специалистов», — говорит он. Пиккетт и сам помог дополнить технические программы двух университетов новыми курсами по бизнесу. Он советует ИТ-руководителям участвовать как в образовании студентов факультетов вычислительной техники, так и в программах магистратуры по информационным системам, а также в занятиях по ИТ в бизнес-школах. Поддержка со стороны ИТ-руководителей играет здесь ключевую роль. Например, Жигенда из GM входит в правление университета Карнеги-Меллона. Он также помог создать там магистерскую программу в режиме реального времени для обучения технологиям бизнес-специалистов, в том числе и сотрудников GM. «Модель, которую мы пытаемся внедрить повсеместно — это подготовка специалистов, обладающих техническими и деловыми навыками», — поделился он.
Жигенда вводит ту же систему и на международном уровне — в университетах, которые расположены в странах присутствия GM: в Китае, Индии, России и Бразилии. По словам Жигенда, в этих странах очень качественные технические программы, но обучение бизнесу в их рамках фактически отсутствует. Поэтому он организовал проведение деловых семинаров GM IT «Навыки для успеха» (Skills for Success) на местных языках.
2 Повышайте авторитет ИТ-профессий
Дайан Уоллес, директор информационной службы штата Коннектикут, ценит в своих сотрудниках бизнес-смекалку. Тем не менее «не все в ИТ-департаменте обладают этим качеством», — отмечает она. Поэтому Уоллес активно нанимает служащих с бизнес-образованием. «Я знаю, что ИТ-департамент может стать для них очень привлекательным местом, если я правильно его представлю, — заявляет Уоллес. — Ведь ИТ-департамент — это единственное подразделение в любой организации, от правительственных органов до частного сектора, которое задействовано в любом бизнес-проекте».
Уоллес указывает бизнес-специалистам на возможность участвовать в крупных стратегических проектах во всех подразделениях на территории штата вместо того, чтобы работать над одним заданием в нетехническом отделе.
Сметливые ИТ-руководители также проводят занятия с будущими сотрудниками. Это не просто проявление доброй воли. Практический маркетинг со стороны технических руководителей необходим для того, чтобы бороться с плохой репутацией, которую заработали ИТ-профессии. «Студенты думают, что все ИТ-должности отправляются в офшор, так как по ошибке считают аутсорсинг и офшор синонимами», — говорит Пиккетт.
Уоллес также рекомендует студентам посещать некоторые занятия: управление проектами, ведение переговоров, развитие коммуникабельности, которые помогут им преодолеть разрыв между ИТ и бизнесом. Убеждение в перспективности технических профессий может прийти даже раньше. «Можно сделать еще очень много, чтобы повысить популярность математики и естественных наук в средних школах, — считает Фил Цвиг, вице-президент по информационным системам компании Northwestern Mutual. — Школьная статистика удручает, особенно касательно девочек».
Вот уже несколько лет группа Цвига по управлению ИТ-персоналом сотрудничает с местным вузом, проводя лекции о перспективности карьеры в ИТ и помогая в разработке учебной программы. «Кадровые агентства знают, что через пять-десять лет возникнут проблемы, — говорит он. — Важно поддерживать контакт со студентами высших школ».
Не так давно он участвовал в мероприятии, финансируемом университетом Маркетта, отделением SIM штата Висконсин и администрацией города Милуоки. Около 500 студентов младших и старших курсов местных государственных высших школ, проходивших летнюю практику в городских фирмах и в администрации города, провели один день в студенческом городке. Более 20 компаний и колледжей организовали стенды и интерактивные выставки для привлечения интереса студентов к техническим профессиям. Пока что это нововведение, но Цвиг уверен — оно приведет к увеличению числа студентов, занимающихся естественными науками, технологиями, проектированием и математикой.
По словам Кайзера, ИТ-руководители, вероятно, не захотят тратить свое драгоценное время на молодых студентов, ведь это не дает быстрой материальной выгоды. Но долгосрочные преимущества могут оказаться немалыми. «У вас есть возможность открыть глаза некоторым из этих детей, которые никогда и не подумали бы пойти в колледж, и побудить их изучать ИТ», — считает Кайзер.
3 Инвестируйте в стажировку
Боэм из Juniper свято верит в стажировку. Стажеры работают в офисах Juniper. Подобная программа стартовала этой осенью в Европе. Не все они — стопроцентные технари. Один, например, изучает журналистику и взял на себя руководство информационным бюллетенем ИТ-отдела. Программа потребовала инвестиций в обучение и управленческий контроль, но Боэм утверждает, что дело того стоило. «Это намного дешевле, чем приглашать договорников для той же работы, — заявляет он. — К тому же мы можем подготовить потенциальных кандидатов на постоянные должности».
Боэм в меньшинстве. Казалось бы, программы стажировки являются беспроигрышным вариантом для ИТ-руководителей — молодые пытливые умы за скромную плату. Но эффективная программа, выгодная как для стажеров, так и для организации, требует значительных инвестиций и не гарантирует хороших результатов. По этой причине, согласно ежегодному опросу CIO Magazine, только 13% ИТ-руководителей использует программы стажировки. Стенли из Harrah горячо поддерживает наем молодых выпускников, но изначально и он противился финансированию программ стажировки: «Молодежь много мечется из стороны в сторону, пока придет к пониманию, чем хочет заниматься».
Программе стажировки в ИТ-отделе Harrah уже три года. Сейчас там работает 15 студентов и один выпускник. У каждого своя сфера интересов — от управления проектами до безопасности. Стенли подбирает студентов с внушительным списком научных работ и дополнительными проектами, связанными с их основной специализацией. Они проходят стажировку один-два года. «За эти годы эффективность программа выросла на 25%, и наш показатель удержания служащих очень высок», — заявляет Стенли. От 20 до 50% стажеров принимают предложение остаться в Harrah. Программа требует управленческих сил и времени, но стажеры, которые остаются в компании, проявляют огромное рвение. «Трудно сказать, будут ли они также увлеченно работать через пять-шесть лет, — добавляет Стенли. — Но пока я доволен».
4 Прокладывайте новые карьерные пути
Значительное беспокойство возникает у студентов и технических специалистов относительно того, какой будет их карьера в результате изменения кадровых потребностей ИТ-департамента. «Они не могут представить себе ничего, кроме старта в качестве программиста и финала в должности директора информационной службы», — утверждает Галлагер из университета штата Флорида.
Сейчас многие ИТ-руководители борются с этим стереотипом. «Все не так ясно, как раньше, когда от программиста ты поднимался до аналитика, системного аналитика, аналитика проектов, руководителя проектов и менеджера, — объясняет Цвиг из Northwestern Mutual. — Нет определенного карьерного пути».
Тем не менее некоторым ИТ-руководителям удается прояснить этапы карьерного роста.
Уоллес мешают четко установленные карьерные пути, определенные штатом Коннектикут — разработчик должен расти в сфере разработок. Сложно переместиться горизонтально или вверх, скажем на должность архитектора. Тем не менее, по мнению Уоллес, перспектива новых профессиональных возможностей играет ключевую роль в удержании сотрудников: «ИТ-сотрудники часто меняют работу, и, если не позволять им двигаться вперед, они уйдут».
Поэтому Уоллес спрашивает каждого сотрудника, чем бы он хотел заниматься через два года, и в соответствии с этим разрабатывает план карьерного роста. Наставник работника ежеквартально просматривает с ним этот план в рамках оценки его деятельности. Уоллес считает, что еще рано говорить о результатах. В то же время она отмечает, что применяла эту тактику на своей прежней работе, и там удалось облегчить повышение сотрудников и сократить текучесть кадров. Согласно Отчету о стратегии удержания 2005 компании Hudson Highland Group, отсутствие перспектив карьерного роста больше, чем другие причины, побуждает ИТ-сотрудников к уходу.
Некоторые ИТ-руководители полагают, что если не удается придумать для ценного работника более высокой должности или более интересных обязанностей, можно помочь ему найти лучшее место вне организации. «Самое сложное для меня — карьерный рост на высшем уровне», — признает Бонфанте из USTA.
Конечно, Бонфанте предлагает быстро растущим сотрудникам солидные премии и расширенные обязанности. Но наступает момент, когда они должны подняться вверх или уйти. Поэтому Бонфанте иногда использует свои связи, чтобы помочь им найти новую работу. И это выгодно всем. Сотрудник переходит на более высокую должность (пусть и в другой компании), в ИТ-департаменте открывается вакансия, а сотрудник, которому ты помог, всегда порекомендует кого-то на это место. «За хорошие поступки платят тем же — я это проверил», — утверждает Бонфанте.
5 Серьезно относитесь к сохранению знаний
Так как поколение «бэйби-бумеров» быстро приближается к пенсионному возрасту, ИТ-руководителям необходимо использовать всевозможные тактики по удержанию ценных сотрудников. «Их потребуется еще больше, — считает Цвиг из Northwestern Mutual, который уходит на пенсию в этом году. — Есть много способов удержать старого сотрудника: изменение рабочего расписания, различные бонусные пакеты, консалтинговая деятельность».
Удержание старшего персонала играет для Уоллес первостепенную роль — ведь половина ее ИТ-департамента может уйти на пенсию в 2008—2010 годах, а у нее очень много унаследованных технологий, которые никогда полностью не документировались.
Чтобы сохранить этих служащих, Уоллес следит, чтобы они проходили те же тренинги, получали такое же признание и вознаграждение, как и все остальные. Руководители, занятые молодыми работниками с новейшими навыками, иногда уделяют недостаточно внимания сотрудникам, которые находятся на середине карьерной лестницы или стоят на пороге пенсионного возраста. Такая невнимательность может привести к ухудшению их морального состояния, снижению производительности и бегству.
«Нужно, чтобы все сотрудники были мотивированы вплоть до того дня, когда они уйдут, — уверена Уоллес. — Тогда они могут даже отложить выход на пенсию и поработать еще какое-то время».
Наставничество также может значительно стимулировать передачу опыта от поколения к поколению. Тем не менее, согласно опросу CIO Magazine, лишь 18% организаций официально предлагают такие программы.
Организовать эффективное наставничество непросто. К тому же оно не должно быть односторонним. Хорошая программа не состоит исключительно в том, чтобы опытные работники передавали знания о КОБОЛе. Опытные сотрудники часто заинтересованы в том, чтобы учиться у своих подопечных. «Им нравится изучать Java, — рассказывает Кайзер из университета Маркетта. — Они любят трудности. И тоже хотят узнать что-нибудь новое».
Стенли только что закончил двухлетнюю пилотную программу наставничества в Harrah. «Мы обнаружили, что сотрудники, успешно работавшие в команде или с наставником, в целом показывали лучшие результаты», — говорит Стенли.
По его словам, участники программы также стали глубже понимать принципы карьерного роста. «Самые большие успехи были достигнуты в среднем звене, — отмечает Стенли. — Работники, которые думали, что им придется перейти в менеджмент, чтобы подняться по карьерной лестнице, теперь понимают, что могут расти в другой области».
Переподготовка и переназначения также могут помочь опытным работникам приобрести новые знания и вновь зажечься энтузиазмом. Бехенна из Harvey Nash успешно переподготовил сотрудников среднего звена по целому ряду новых специальностей. «Мы достигали наибольшего успеха, когда перемещали людей с операционных должностей в управление проектами. Мы даже взяли члена финансовой команды и сделали его старшим ИТ-менеджером с обширными техническими обязанностями, — рассказывает Бехенна. — Возможно все. Нужно только знать своих людей, проявлять широту взглядов и развивать их сильные стороны. Но для этого необходимы инвестиции».
Кроме того, чтобы дольше удерживать сотрудников ИТ-отдела, Бехенна предлагает ряд нововведений касательно условий труда. И это затрагивает не только тех, кто приближается к почтенному возрасту. Например, он ввел трехдневные рабочие недели с премиями и бонусами, чтобы удержать ценных сотрудников, которые иначе «сгорели» бы и навсегда оставили его компанию и информационные технологии.
«У нас есть несколько вариантов удержать людей, готовых уйти, причем не обязательно по возрастным причинам», — говорит Бехенна.
Обновление кадров — середина 2006
Опрос CIO Magazine, в котором приняло участие 269 ИТ-руководителей, содержит данные о нынешних и будущих кадровых потребностях, способах удержания и мотивации сотрудников, профессиональных вакансиях в зависимости от размера компании и региона и других вопросах кадрового обеспечения.
Служащих какого звена вы нанимаете?
Навыки, которые нужны вам сегодня и в будущем
Какие навыки потребуются ИТ-руководителям сегодня и в будущем, и как они будут удовлетворять этот спрос
Примечание: респонденты выбрали по три варианта ответа
STEPHANIE OVERBY How to Hook the Talent You Need. CIO MAGAZINE. SEPTEMBER 1, 2006